绩效面谈技巧-讲解版
简述绩效反馈面谈的技巧
简述绩效反馈面谈的技巧绩效反馈面谈是一种管理技巧，用于评估员工的工作表现，并提供建议和指导。
通过面谈，领导可以与员工进行沟通，讨论工作目标的实现情况，帮助员工识别并改进自己的工作。
在进行绩效反馈面谈时，领导需要掌握一些技巧，以确保面谈的有效性和积极性。
以下是一些绩效反馈面谈的技巧：1.提前准备：在进行面谈之前，领导需要详细了解员工的工作情况，包括工作表现、目标达成情况等。
领导还需要准备好面谈的内容和问题，以确保面谈的顺利进行。
2.创造积极的氛围：在面谈时，领导要创造一个积极的氛围，让员工感到放松和舒适。
可以先和员工聊一些轻松的话题，之后再进入正式的面谈内容。
3.坦诚而尊重：在面谈中，领导需要坦诚地向员工反馈他们的工作表现，但也要尊重员工的感受和立场。
要以尊重的态度提出建议和批评，避免使用侮辱性语言或态度。
4.聆听和倾听：在面谈中，领导要倾听员工的意见和反馈，了解他们的想法和需求。
要积极倾听员工的意见，尊重他们的看法，并在面谈中进行适当的回应。
5.设定明确的目标和计划：在面谈中，领导需要和员工一起制定明确的工作目标和计划，确保员工明白自己的工作任务和目标，能够清晰地知道下一步该如何行动。
6.奖励和激励：在面谈中，领导要及时表扬和奖励员工的优秀表现，鼓励他们继续努力。
同时，也要给予适当的激励和支持，帮助员工改进和成长。
7.确保面谈有记录：在面谈结束后，领导要确保面谈内容有记录，以便将来参考和追踪。
记录中应包括员工的工作目标、计划、反馈意见等内容。
8.跟踪和跟进：在面谈后，领导需要跟踪和跟进员工的工作进展，确保他们能够按照面谈中制定的目标和计划进行工作。
总的来说，绩效反馈面谈是一种重要的管理技巧，能够帮助领导评估员工的工作表现，提供建议和指导，并与员工建立良好的沟通和合作关系。
通过掌握一些技巧，领导可以确保面谈的有效性和成功性，促进员工的成长和发展。
简述绩效反馈面谈的技巧。
简述绩效反馈面谈的技巧。
绩效反馈面谈是管理者与下属之间进行的一种重要的沟通方式，能够帮助管理者对下属的工作绩效进行评估和反馈，进而提高员工的工作效率和团队的绩效。
以下是绩效反馈面谈的技巧：
1. 先与员工建立信任关系：在面谈开始前，做一些简单的预备工作，如亲切地称呼员工的名字，通过问候来拉近彼此之间的关系，让员工感受到您对他们的关注和认可，从而建立一个信任的基础。
2. 充分准备：在面谈之前，需要对员工的绩效表现进行充分准备，这包括对员工的工作表现、目标达成情况、出现的问题及解决方案等进行全面评估。
对于优秀的表现，及时予以肯定和赞扬，对于存在的问题，也要寻找解决方案，提出建议并做出承诺。
3. 采取有效的沟通技巧：在面谈的过程中，需要用到一些有效的沟通技巧，如倾听、发问、陈述自己的观点和感受、以及用积极的语言来表达。
要让员工感到被尊重和理解，而不是感到被批评和指责。
4. 将关注点集中在员工的行为和结果上：在面谈中要将关注点集中在员工的工作表现和结果上，而不是关注员工的个人品质、态度或人格特点。
要强调员工的行为和结果如何影响到整个团队的绩效表现。
5. 制定明确的目标和计划：面谈的最后，应该共同制定明确的目标和计划，包括具体的行动和时间表，让员工清楚自己需要做的事情，明确自己的责任和义务，甚至可以制定奖励机制来提高员工的积极性。
通过以上技巧，管理者能够更好地进行绩效反馈面谈，从而提高员工的绩效表现和整个团队的工作效率。
绩效面谈技巧
绩效面谈技巧
绩效面谈技巧
绩效面谈是绩效管理的非常重要的环节，绩效面谈的效果，直接影响绩效管理的结果。
身为主管，如果想搞好绩效管理工作，下面的技巧不可不看：
1、明确绩效面谈的目标：A、反馈绩效评估结果；B、确定下一步的绩效目标。
这一点非常重要，任何时候都不能忘记！
2、绩效评估的`结果尽可能具体，面谈时一定要描述清楚、准确。
结果含混或描述不清楚、不准确，都会令谈话对象不知所措，影响面谈效果。
3、倾听面谈对象对实际情况的描述或解释，一定要鼓励他把“委屈”全部倒出来，即使他发牢骚、抱怨，也一定要耐心聆听，切忌随意打断其讲话。
4、内容方面，不仅要谈论过去，更要面向未来。
最好的办法是，通过互相探讨，让面谈对象自己提出目标和解决方案，面谈人员（最好是直接主管）作为支持者，帮助他解决其中的疑难问题。
5、用面谈人员与面谈对象相互交流讨论的办法，通过提出问题、解决问题的方式来建立未来的绩效目标。
这样的绩效目标最容易达成。
6、一定要坚持持续动态的沟通：A、经常进行绩效沟通；B、定期对目标的进展情况进行评价；C、以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。
7、评价目标的进展情况时，既要指出进步，又要指出不足。
评价不足时，一定要注意语言技巧，如先赞扬后批评、先肯定后否定等等。
8、非语言性的沟通，也是不容忽视的重要环节。
有几个细节，请注意：
A、空间场所的选择，小空间、近距离比较好；
B、身体姿势，以平时的自然体态为最好，不要紧张；
C、眼睛的作用，注视对方眼睛与下巴之间的区域，目光要柔和。
与绩效一般者进行面谈的沟通技巧
与绩效一般者进行面谈的沟通技巧与绩效一般者进行面谈时，沟通技巧非常重要。
下面是一些帮助你进行有效沟通的技巧：1.创建积极的氛围：在面谈开始之前，确保营造一个积极、开放的氛围。
赞美对方的努力和贡献，让他们感到被重视和支持。
2.使用肯定的语言：在面谈中使用积极、肯定的语言非常重要。
避免使用贬低或批评的措辞，而是集中在激励和鼓励对方提升表现。
3.倾听并提问：在面谈中，始终保持倾听态度。
倾听对方的观点和看法，然后提出相关问题，以便更好地了解他们的观点和困扰。
这样能够建立更好的沟通和理解。
4.设定可行的目标：与绩效一般者面谈时，目标的设定是非常重要的。
确保目标具体、可衡量和可行，同时与对方达成共识，并提供支持和资源，以帮助他们实现目标。
5.提供具体建议和反馈：在面谈中，给出具体的建议和反馈，指出绩效不足的具体方面，并提供改进的方法和建议。
同时，也要鼓励对方提出解决问题的建议，以鼓励积极的参与。
6.强调发展和学习机会：与绩效一般者进行面谈时，强调个人发展和学习的机会非常重要。
提供培训、工作机会和导师支持，帮助他们提升技能和才能，从而提高绩效。
7.确定行动计划：在面谈结束时，与对方共同制定一个明确的行动计划。
明确责任和时间表，确保双方都理解和接受这些计划。
同时，为后续的跟进设定评估和反馈机制。
8.跟进和支持：面谈只是一个起点，后续的跟进和支持同样重要。
定期与对方沟通，了解他们的进展和困扰，提供必要的支持和反馈，以确保他们在改进绩效方面取得成功。
通过有效的沟通技巧，与绩效一般者进行面谈可以变得更加有建设性和积极。
这样的面谈不仅有助于改进绩效，也有助于建立更好的工作关系和员工发展。
技巧篇绩效面谈应该怎么谈(上)
技巧篇绩效面谈应该怎么谈（上）绩效面谈是一个非常重要的工作环节，对于员工和上级来说都是一个重要的机会，可以对工作表现进行讨论和评价，同时也可以对目标和期望进行调整和设定。
下面是一些绩效面谈的技巧和建议，帮助你更好地进行绩效面谈。
1.提前准备：在绩效面谈之前，先进行充分的准备。
回顾员工的工作表现，整理出准确的数据和事实，例如完成的任务数量、工作质量、工作效率等等。
同时，也要了解员工的职业发展目标和期望，以便在面谈中进行讨论和规划。
2.以积极的态度进行面谈：绩效面谈应该是一个积极的过程，要以鼓励和认可为主导，给予员工正面反馈。
在面谈中，要突出员工的优点和成绩，让员工感受到自己的工作价值和贡献。
3.聆听员工的意见和反馈：绩效面谈不仅是上下级之间的交流，也是员工发表意见和提供反馈的机会。
在面谈中，要给予员工充分的发言权，倾听他们对工作环境、工作内容和团队合作的看法，以及对于个人职业发展的建议和想法。
4.与员工一起制定目标和计划：绩效面谈是对工作表现进行评价的时候，也是为将来设定目标和计划的时候。
在面谈中，与员工一起制定明确的目标和行动计划，以此来提高员工的工作动力和职业发展。
5.提供改进机会和指导：在面谈中，不仅需要表扬员工的优点和成绩，也需要指出员工的不足和改进点。
但是，要以建设性的方式进行批评和指导，避免过于负面和冲突。
同时，要提供具体的改进机会和资源，让员工能够针对不足之处进行提升和改进。
6.跟进工作进度和结果：绩效面谈不应该只停留在面谈的过程，而是应该进行跟进和反馈。
在面谈之后，要及时追踪员工的工作进度和结果，以此来监督员工的工作表现，同时也能及时调整和设定目标。
7.保持面谈记录：面谈时，应该记录员工的工作表现、目标和计划。
这样不仅可以作为参考，也可以作为员工个人发展和晋升的依据。
同时，还可以用来追踪和评估员工的进展和成长。
绩效面谈是一个重要的沟通和调整机会，能够提高员工的工作动力和满意度，同时也能够为组织的发展和变革注入活力。
绩效面谈技巧(管理人员)
在绩效反馈与面谈中，做什么？
第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为
第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释
第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为
第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划
绩效改进与提升
影响绩效面谈的几大障碍
绩效面谈中容易出现的五种角色
1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
10分钟-15分钟
提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。
当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？
案例3：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）
经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。
绩效面谈9个技巧
绩效面谈 9 个技巧
近与下属的距离：信任还来自敬重，当下属发表意见时，主管要耐烦 地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。
绩效面谈的 9 个技巧 技巧一：选择一个清静的环境绩效。面谈的环境特别重要，因为 环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属。保持轻松的心情特别重要。 选择面谈的环境一般要留意几点：第一，噪音肯定要小，尽量不要受外 界环境的干扰，面谈双方肯定要将手机关闭：第二，最好不要在办公室 里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈：第三，面谈时最好不 要有第三者在场。 技巧二：营造彼此信任的气氛。信任是沟通的基础，绩效面谈事 实上是上下级之间就绩效达成状况的一次沟通，所以，同样需要在面谈 双方之间营造信任的气氛。信任的气氛可以让下属感觉到暖和和友善， 这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以， 在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更简单拉
技巧七：避开使用极端化字眼。假如下属的业绩表现欠佳，一些
于后倾，否则会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使
主管在和下属面谈时简单心情化，甚至使用一些特别极端化的字眼，极
员工过分紧急。二是凝视方法的选择。面谈时，主管不应长时间注视
端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、 员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负
倾听评价结果。
魏
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技巧九：以主动的方式结束面谈。面谈结束时，主管应当让下属 树立起进一步把工作做好的信念。同时，要让下属感觉到这是一次特别 难得的沟通，使他从主管那里得到了许多指导性的建议。这就要求主管 在面谈结束时使用一些技巧，用主动的方式结束面谈。比方，可以充满 热情地和员工握手，并真诚地说“我感觉今日的沟通特别好，也感谢你 以前所做出的成果，盼望将来你能够更加努力地工作，假如需要我提供 指导，我将全力关心你”。
走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈需要遵循以下几个技巧：
1．建立信任：在面谈之前，与员工建立信任关系是非常重要的。
这可以通过与员工进行开放、诚实的沟通，以及在面谈中展示出对员工的关注和认可来实现。
2．清晰明确：在面谈时，要确保对员工的绩效标准和期望有清晰的了解。
这有助于确保面谈的针对性和有效性。
3．具体实例：为了使反馈更有说服力，提供具体的实例来支持观点是非常重要的。
这可以让员工更好地理解自己的优点和需要改进的地方。
4．倾听与理解：在面谈过程中，要给予员工足够的时间来表达自己的观点和感受。
同时，要认真倾听并理解员工的反馈，以便更好地指导他们的工作。
5．肯定与鼓励：在面谈中，不要忘记肯定和鼓励员工的努力和成就。
这有助于增强员工的自信心和动力，使他们更加投入工作。
6．建设性建议：提供建设性的建议可以帮助员工改进工作。
这些建议应该是具体的、可操作的，并能够帮助员工实现目标。
7．设定明确目标：在面谈结束时，为员工设定明确的目标是非常重要的。
这些目标应该是可衡量、可达成和具有挑战性的，以确保员工有明确的努力方向。
8．记录与跟进：在面谈结束后，记录下员工的反馈和建议，并确保跟进实施。
这有助于确保绩效改进计划的有效性，并为员工提供
更好的指导。
回答完毕。
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绩效面谈技巧-讲解版
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
绩效面谈时应注意的沟通技巧
（一）成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。
中国人总体上属于内敛型，行为上并不主动。
如果主管不要求下属准备面谈，下属一般不会主动准备。
主管需要做哪些准备工作？主管应首先做好面谈计划。
１．明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。
２．一般应在一周前事先告知下属面谈的时间、地点和自评表格，让下属有充分的时间准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。
需注意的是，当前较为流行的是以文件、电子邮件形式通知，但仅仅下发文件无法引起下属足够的重视，下属可以业务忙而推脱；只是发送电子邮件还有可能遭遇网络故障而无法送达，下属尽可以说自己没有收到，所以主管还应当面确认。
其次，主管应收集各种与绩效相关的信息资料（如原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等），拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息，以此作为面谈的依据。
（二）犗榷“事情”，后对“人心”。
主管在批评员工时应“给足面子”，在评估下属工作得失时，需兼顾工作中的“事情”和下属的“人心”，先对“事情”，后对“人心”。
上述案例中，虽然销售总监把下属的业绩考核出来，但已无法留住“人心”。
如何“先对事情”？先对“事情”是指，在绩效面谈中，主管代表组织行使职责，首先就应“就事论事”熖致鄣慕沟阌κ窃惫さ募ㄐЦ慕，在员工接受评估意见后，还要与下属商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划。
基本的指导思想如下，１．在讨论员工绩效并做评估时，用语应具体、明确。
不作泛泛的、抽象的一般性评价，评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。
２．要描述，不要轻易下结论。
绩效面谈主要讨论绩效而非人格，如果主管过早下结论，很容易攻击员工的人格特征，甚至人的品质。
如何“后对人心”？后对“人心”是指，主管在沟通中应考虑员工的实际需求和心理承受能力，设法打动“人心”，鼓舞员工士气。
主管在做评价时应坚持正面、具有建设性原则，既要指出员工的进步又要指出其不足。
绩效面谈的8大技巧
绩效面谈的8大技巧1、支持当你以一种不具威逼性、鼓舞人心的方式供应反馈时，反馈最能被员工听到和接受。
当你对员工进行出反馈时，要做到不带心情、心平气合。
鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清楚的目标，那就是帮助员工来改善将来的绩效。
2、直接有时候我们会觉得提出否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就简单迟疑不决、旁敲侧击或做示意。
在进行绩效面谈时，越直接越好。
直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，向员工表明你把握了相关事实的细节，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责怪。
3、详细当经理的反馈的信息详实详细，并且包含了可以供应参考或依据的事实时，反馈最有效。
“你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个详细的信息。
假如你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。
这也是为什么经理要做绩效记录的原因。
4、描述行为绩效面谈要侧重于员工做的事情和他能掌握的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。
假如你觉得员工的态度的确有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。
5、不要让人接受不了人们在达到接受极限之前，只能汲取一小部分反馈信息。
假如经理供应的信息太多，让员工接受不了，那么他们就不会再听了。
6、考虑时间支配人们有些时候情愿接受反馈信息，有些时候则不情愿。
比如，假如员工处于生气、疲乏、饥饿或紧急的状态时不是做绩效面谈的最好时机。
这一点同样也适用于经理。
假如经理试图在自己紧急、生气或疲乏的状态下供应反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。
7、共享掌握权当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。
否则，你的反馈就是多余的意见。
经理可以在对员工反馈的时候更多地征求员工的意见，在谈论一个话题时要留意和员工的互动，在完成一个话题之后进入下一个话题。
让员工把握更多的主动权，激励他们参与的积极性。
8、共同规划行为在做绩效面谈时，经理往往侧重于谈员工应当怎么做才能改善绩效。
绩效面谈九大步骤操作实例情景+技巧+对话
绩效面谈九大步骤操作实例情景+技巧+对话员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一：事先通知员工要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时光、目地、地点、员工协作提交的资料注重事项：事先预备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用）.资料收集.资料分析步骤二：开场白要点：郑重地\陈述公司政策\预备的说明面谈的目的实例：XX按照公司的绩效管理方法，充分了解你上期工作成绩的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你交流上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻觅绩效改进的方案和步骤，我们开头吧。
假如不能精确的谈开场白的话，会在随后引起各种误会和争议。
例子：“这次我们来交流交流”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不郑重”的感觉。
步骤三：聆听下属员工自我评估要点：区别员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型成熟型员工自我评估特点：他们平常成果都是很好，自我评估总的来说是正面的，乐观的，但是需要注重两个潜在问题点：1 过高的期望，由于下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质嘉奖晋升等，假如上司面谈中任意讲下又不能实现，会造成负面影响。
2 该类型下属业绩好，会忽略绩效改进方案，有可能对上司的一些建议也没有听进去。
忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点：这类员工很棘手，大部分与主管面谈时候因争吵产生激烈矛盾导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点：1 会比较，与他人比(必需导引他与自己比，与自己的过去比)2主管评价他的努力程度会愉快，不期望主管评价他的实际成绩 3 针对主管提出改善要求，常常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。
迷茫型员工自我评估特点：这类自我评估时候总体来所话不多，普通主管提出他都接受，几乎不提自己的主意。
迷茫型员工大多是由于没有思路，假如可以节约兜圈的时光，不妨直接赋予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和详细做法，以确认双方的理解是全都的。
成功绩效面谈技巧
成功绩效面谈技巧成功绩效面谈是企业中常见的一种管理模式，是一种对员工绩效进行评估和反馈的工具，也是维持员工关系、激励员工士气的关键手段。
在进行绩效面谈的过程中，对于领导人来说，如何运用正确的技巧，能够使面谈达到预期效果。
一、准备工作在面谈前要做好准备工作，包括准备好面谈的评估表格、过去一年的记录、证明文件等。
并且在面谈前，要和员工共同制定面谈议程，规划面谈的内容，重点关注员工的成功经验、困难以及潜力，为面谈做好充分的准备。
二、沟通技巧1.开场白在面谈开始前，首先要做的就是开场白。
开场白要简单明了，并且表达清楚面谈的目的。
同时，也要尽量放松员工的情绪，创造一个开放、舒适的面谈氛围。
2.倾听和发问在面谈中，领导要善于倾听员工的想法，不仅要听到意见，更应该听得出内心的声音。
如果员工的发言中有值得借鉴的问题或意见，领导要及时地予以解决。
此外，领导也需要善用发问技巧，如开放性问题和反问等技巧，引导员工深入思考，从而较快地了解员工的工作情况。
3.肯定和批评在面谈中，对于员工的成功要给予肯定，强化员工的自我肯定感。
同时，也要对员工的不足给予批评，但批评不能带有负面色彩，应当表现为指出问题所在，并提供指导和解决方案，保持面谈的积极性。
4.记录和汇报面谈的记录与汇报十分重要。
作为领导，要做好面谈记录，并将记录反馈给员工。
同时，面谈回顾要用定期教练的方式，对员工的进步过程做好跟踪，并将汇总的绩效报告提交公司上级。
三、解决问题技巧在实际的面谈过程中，有些员工可能表现出一些抵触或不同意的情况。
这时候，领导需要灵活运用解决问题的技巧。
1. 善用沟通技巧当遇到抵触情况时，领导可以简单亲和地与员工沟通，让员工了解自己在面谈过程中的错误之处，消除员工的忧虑。
2.靠近员工员工的负面情绪可能源于需要解决的问题，这时领导可以更倾向于与员工一起应对这个问题，并分享自己在类似情况下的经验教训。
这样能帮助员工更好地理解和认识当前的问题，从而共同解决。
简述绩效反馈面谈的技巧
简述绩效反馈面谈的技巧绩效反馈面谈是企业管理中非常重要的一环，通过面谈可以实现对员工绩效的评估和反馈，指导员工改进工作表现，激励其发挥潜力。
然而，面谈的技巧对于反馈的有效性和员工情绪的平稳非常重要。
下面我们将介绍一些绩效反馈面谈的技巧，希望可以帮助您更好地进行绩效反馈面谈。
1.为面谈充分准备在进行绩效反馈面谈之前，需要对员工的绩效和工作表现有充分的了解。
这包括收集相关数据和信息，了解员工的工作目标和任务，以及员工的工作表现和成绩。
在面谈之前，建议提前与员工进行准备沟通，告知面谈的目的和内容，为员工提前做好心理准备。
2.选择合适的时间和地点面谈的时间和地点选择也非常重要。
要尽量避免在员工工作高峰期或者其他工作压力大的时候进行面谈，以免影响员工的情绪和表现。
面谈的地点要选择一个私密和安静的环境，以便员工能够专注听取反馈，并且不受打扰。
3.保持积极的乐观心态在进行绩效反馈面谈的过程中，管理者要保持积极的乐观心态，避免过于严厉和负面的语言和情绪。
要尊重员工，平等对待，积极鼓励员工，并提供建设性的反馈和指导。
通过表扬员工的优点和成绩，鼓励员工继续努力，同时提出改进的建议和帮助，激励员工不断提高。
4.沟通技巧在绩效反馈面谈中，沟通技巧非常重要。
管理者要做到倾听员工的意见和想法，了解员工的观点和感受。
要避免一味地发表自己的看法，而是要和员工进行双向的沟通，共同商讨问题和解决方案。
同时，要注意语言和情绪的控制，避免使用冲突性的语言和表达方式，以免伤害员工的自尊心和情感。
5.面谈的明确性和可操作性在进行绩效反馈面谈时，要求面谈的内容和目标明确和可操作。
要明确告知员工面谈的目的和内容，让员工清楚了解自己的工作表现和绩效目标，以便能够有针对性地进行改进和提高。
同时，要提出具体的改进建议和方案，让员工知道如何去执行和实施，以达到预期的绩效和工作目标。
6.鼓励反馈和改进在绩效反馈面谈中，要鼓励员工提出自己的意见和建议，了解员工对工作的看法和感受。
绩效面谈技巧
建立信赖，创建良好氛围 对评价结果进行描述而非判断
评价结果应具体而不笼统
要注意聆听员工的声音 正面评价要真诚、具体、有建设性 避免使用极端字眼 总结时以鼓励的话语结束面谈
二、绩效反馈面谈中评估者应避免的误区
过于仁慈和严厉 集中趋势
光环效应
近期效应 自以为很公平 盲目的性格理论
三、如何同各种类Βιβλιοθήκη 的员工进行绩效反馈面谈优秀的下属 一直无明显进步的下属 绩效差的下属 年龄大,工龄长的下属 过分雄心勃勃的下属
以鼓励为主
开诚公布 具体分析原因 尊重 耐心开导
沉默内向的下属
发火的下属
耐心启发
应耐心听完
绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节;通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认;通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划,以弥补绩效的缺口,提高员工绩效水平;通过绩效面谈,将企业的期望、目标和价值观一起传递,形成价值创造的传导和放大机制,促进企业的持久发展;一、绩效面谈应用心来沟通1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊;对于主管来说无论是赞扬还是批评,都应具体、客观,以事实为依据,不要回避问题,使员工明白哪些地方做得好,差距与缺点在哪里;如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方,向主管进行申辩或解释,也需要有具体客观的事实作基础;这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实,评估与反馈才是公平的、有效的;2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向;面谈是一种双向的沟通,而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话,为了获得对方的真实想法,主管应当鼓励员工多说话,充分表达自己的观点;主管应尽量撇开自己的偏见,控制情绪;一是设身处地为下属着想,让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属,一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应,千万不要急于反驳；四是先不急于下定论,务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的,要注意适时发问,对员工好的建议应充分肯定;平等的、讲道理的和双向沟通的面谈,才能赢得员工的信任;3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品;员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效,是工作的一些事实表现,员工是怎么做的,采取了哪些行动与措施,效果如何,尽量描述事实而不是妄加评价,绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则;以岗位胜任能力为核心的人力资源管理,绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位,因此,绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品;部属工作中存在问题,不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲,把员工工作问题上升到人品问题,攻击员工的人格特征;员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的,性格特点不应作为评估绩效的依据,对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发,但不应将它作为指责的焦点;4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在;反馈面谈需要指出员工不足之处,但不需要批评,而应立足于帮助员工改进不足之处;出于人的自卫心理,在反馈中面对批评,员工马上会做出抵抗反应,使得面谈无法深入下去;考核者在同下属进行面谈的时候,一方面存在对下属的缺点放不下面子,不敢谈或不好谈,谈出来的主要是优点,不敢谈缺点;另一方面则是借机教训不听话的员工,只谈员工的问题,甚至无限夸大,以此惩罚来树立领导者的权威;这两种倾向都是错误的,对下属在工作中表现出来的问题,不能回避,上司要抓住问题的要害,谈清楚产生问题的原因,指出改进的方法;当员工犯了错误,最好等其冷静后再做反馈,避免“趁火打劫”;要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点,如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励;在对员工绩效进行评价和回顾后,还要帮助员工找准路线,认清下一阶段的目标;要通过绩效面谈化消极因素为积极因素,团结一心朝前看,让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向;5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑;反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程,是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程,沟通要想顺利地进行,并最后达成共识,就必须有一种彼此互相信任的氛围;没有信任、没有尊重、没有理解,就没有交流,缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁,充满冷漠、敌意;许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪,而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚,不敢讲真话,就是彼此之间没有信任;“沟通”顾名思义,就是去“疏通”、“打通”、“接通”,倾听是一种双向式沟通,而沟通就是一项倾听的艺术;最高层次的倾听是“同理心的倾听”,是通过交流去了解别人的观点、感受;主管人员应多倾听员工的想法与观点,尊重对方；多站在员工的角度,设身处地为员工着想,勇于当面向员工承认自己的错误与过失,努力赢取员工的理解与信任;绩效沟通也应遵循80／20法则：80％的时间留给员工,20％的时间留给自己,而自己在这20的时间内,又80的时间在发问,20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”;德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整个人来沟通,包括语言沟通口头、书面等和非语言沟通身体语言、物体操控等;一个微笑、一个握手、一个拍肩,也是一个很好的沟通;二、面谈准备绩效面谈目的是给员工以正确的导向,指出其长处与不足,最终起到激励的效果;北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解;如何作准备自己不准备,也不让下属做准备,就匆匆忙忙将下属招来面谈,是导致面谈失败,甚至绩效评估失败的原因之一;作为中层经理应做好以下准备：①回顾绩效标准和期望,此处需要留心职位说明书、绩效评估表、工作计划书有无脱节之处;②收集相关资料;最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录;如果收集的信息中还有其他人的评价,应注意两点：一方面,只有工作中的评价才可以作为有价值的“其他人评价”,闲聊中的评价切勿采用；另一方面,其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实,而不是他们的评价本身;③在面谈前,对下属的绩效做出自己的评估,并就绩效成绩的等级做出评判;④准备面谈提纲;中层管理人员往往忽视管理的细节,无论这些细节对下属有多么重要;此处考核人常犯的错误是,认为没有必要、太麻烦,或者面谈之前脑子里有个思路就可以了;如果中层经理的准备工作不充分,很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐,问题潜伏;还有一种情况是,只考虑“刺头”怎么谈,而对于其他人员,不准备面谈提纲,认为“好谈”,没有什么准备的必要;三、面谈策略的选择总的来说,下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型：贡献型好的工作业绩＋好的工作态度；冲锋型好的工作业绩＋差的工作态度；安份型差的工作业绩＋好的工作态度；堕落型差的工作业绩＋差的工作态度;贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军,是最需要维护和保留的;面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求;冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热,态度时好时坏;对此可分析其原因,多缘于两方面;一种是性格使然,喜欢用批判的眼光看待周围事物,人虽然很聪明,但老是带着情绪工作;第二种是沟通不畅所致;对此下属,切忌两种倾向：一是放纵工作离不开冲锋型的人,工作态度不好就不好,只要干出成绩就行；二是管死光业绩好有什么用,这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了,非要“治治”不可;对于冲锋型的下属,采取的面谈策略应当是：沟通,既然冲锋型下属的工作态度不好,只能通过良好的沟通建立信任,了解原因,改善其工作态度；辅导,通过日常工作中的辅导改善工作态度,不要将问题都留到下一次绩效面谈;安份型下属工作态度不错,工作兢兢业业、认认真真,对上司、公司有很高的认同度,可是工作业绩就是上不去;对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核,不能因为态度好代替工作业绩不好,更不能用工作态度掩盖工作业绩;堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解,或找外部因素,或自觉承认工作没做好;对此下属的面谈策略应当是,重申工作目标,澄清下属对工作成果的看法;四、绩效面谈的步骤1．陈述面谈目的注意事项：①严肃；②陈述公司政策；③准确说明面谈目的;2．告知下属评估结果注意事项：①简明、扼要、准确、直接、清晰,不模棱两可；②定性和定量并重；③不要过多地解释和说明,要给下属开口说话的机会；④利用事先设定的目标和绩效标准评价;3．商讨下属不同意的方面①评价时既要指出进步又要指出不足,应避免使用极端化的字眼,如总是、从来、完全、太差、绝不等；②通过问题解决方式建立未来绩效目标,采用上司与下属共同讨论的模式,让下属高度参与,要使用建议性的语句,“你说说看”等,主动倾听下属的意见；③注意非语言的沟通;面谈空间不宜过大,上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛,也不应目光游移不定,这些都会给下属造成心理上的负担;比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围;。
绩效面谈技巧演示文稿讲课文档
给予肯定
指出问题
第六十七页，共81页。
绩效面谈的方法和技巧
■ 面谈过程中的禁忌
第六十八页，共81页。
绩效面谈的方法和技巧
■ 面谈过程中的错误姿态
第六十九页，共81页。
绩效面谈的方法和技巧
■ 面谈的障碍及原因分析
第七十页，共81页。
绩效面谈的方法和技巧
■ 不同类型人员的面谈重点
第十一页，共81页。
管理者的作用和职责
■ 中间管理者的职责
在方针管理和日常管理方面，注意信 息共享和团队合作
对工作的管理
培养能自发自律地工作（问题解决）的 部下（TBP,A3资料制作,OJD)
对人员的管理
亲自带领部下进行问题解决(TBP)
遵守公司规章制度= 对办公秩序的管理
第十二页，共81页。
管理者的作用和职责
■ 中间管理者的职责
Playing Manager
业务 管理
日常管理 方针管理
预算管理
考勤管理
职场管理（沟通）
信息管理
人才培养
* 亲自带领部下推进问题解决 * 整合业务安排、推进标准化和业务改善、提高效率 * 为完成经营使命、中长期经营目标而推进的改革活动 * 根据业务计划分配预算，对经费使用状况进行管理 * 切实管理考勤 ，把握部下状况 * 贯彻规章制度 ，建设明快的职场 * 及时提供信息 ， 保守秘密 * 在了解部下资质的基础上进行业务分派和指导
第六十三页，共81页。
绩效面谈的方法和技巧
■ 面谈基本话术_Do-Language 原理
区分
针对行动
针对态度
对话方 式
指出具体行动
表现原 理
成功绩效面谈技巧
第一讲绩效面谈为什么难谈〔上〕绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。
由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人为难的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比拟难谈的。
绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源绩效面谈的问题与困惑绩效面谈的问题与困惑主要有：部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待个别员工对待考核无所谓员工不认账考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际上下级不认同对部门不认同准备不充分面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面对过程的关注和辅导欠缺面谈中缺少工作中的实际例子【案例1】在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员就输单的正确性和效率方面发生争吵。
认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。
分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细那么不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。
【案例2】某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由：1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属；2. 杨小玉向张经理请教绩效改良的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；3.张经理言语带有挖苦性，是在侮辱人格。
人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反响了两点意见：1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的；2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？【案例3】某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，成认自己做得不好，但就是没方法，主管只是要结果，怎么办？分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。
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员工
分享: 分享： 分享： 分享:绩效面谈前的书面沟通 分享：下属自评 分享：期望反馈问题清单
15
演练： 演练：准备
1. 与最近的学员组成一组
说明
2. 自行设计绩效考核指标 3. 可参照相关表单 4. 其他要素可进行情景模拟 小李是你的下属，本月绩效考核成绩不尽人意。你 想针对小李遇到的主要问题，与他进行一次充分的 绩效面谈，你是这样准备的······
提升专业知识
10.15起 --10.15起
张小梅 培训讲师
自我提升 内训掌握沟通Fra bibliotek识 掌握沟通技巧
沟通技巧
12.20日 ---
提升自我反省能力
具体见个人行动计划
38
绩效沟通与面谈让管理者越来越轻松
脑 体系 钱
成功的关键
全
数据 尺
39
让绩效面谈不再难谈
40
13
分享：现实中的绩效沟通与面谈是怎么谈的? 分享：现实中的绩效沟通与面谈是怎么谈的?
who
how worth where
分享： 分享：确定面 谈目标和导向
what
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绩效面谈的准备工作
经理
1.提前一星期通知员工做好准备 2.计划、相关资料 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4、心理、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况 6.为下一阶段的工作设定目标 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什么？ 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况
考核实施
绩效计划
指标设计
绩效考核
绩效面谈
绩效改进
结果运用
制度建设
3
我们需要了解： 我们需要了解：外环图
人员现状
（人性） 人性）
文化
行业特点
八局八群
薪酬现状 领导力 管理基础
（时间、数据） 时间、数据）
附加条件
4
我们需要进行绩效管理现状盘点
序号 内容 选择 备注
1 2 3 4 5
领导力 体系设计 绩效计划 过程反馈 附加条件
序号 甲 乙 丙 丁 戊 已 只好不谈 变通（员工辞职） 真实反馈，员工问，答不出 困惑，目前，怎么办（此题无解）？ 源头改善 提出问题，组织沟通。 内容 备注
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不可缺少的过程反馈
我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计
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现场演练：选择一个KPI指标，模拟一季度绩效反馈 现场演练：选择一个KPI指标， KPI指标
绩效改进哪些内容
一、源头改进： 二、体系改进 三、管理者改进: 四、员工改进: 五、瓶颈问题改进
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量身订做员工的绩效改进计划
改进人 直属上级 制定时间 改进项目 行动计划 张小梅 李玉清 10月15日 职务 职务 审核人 专员 经理 总经理
提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力--执行时间 11.8 辅导人 市场部张经理 相关人员 主要措施 内训 自我提升 目标效果 65分 达到公司要求
某公司客服部张经理因本月给下属Andy评了最低分，在 绩效面谈时， Andy与张经理发生的争吵， Andy提出三
点投诉理由： 点投诉理由：
1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭 印象打分，是有意在打击报复下属； 2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予 明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考1 思考1：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考2 思考2：不进行沟通与面谈行不行？ 思考3 思考3：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？
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大业公司一定要找出下属改进项引发的思考
大业公司绩效管理已经推行三年多了，本年 度绩效管理委员会依据历年绩效分析的结果， 提出每一位考核者需找出下属3项以上的绩 效改进项目。实施后，各管理者反馈： 1、每个月找到的改进项目相关不多； 2、部分下属虚心改进的项目效果不明显； 3、下属对于找到的改进项目提出质疑，上 司无法回答--36
序号 1 2 3 KPI指标 4 5 6
28
内容
反馈
用八步法进行定期的沟通与面谈（案例二） 用八步法进行定期的沟通与面谈（案例二）
充分准备 ——第一句话 1、良好气氛开场——第一句话 —— 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果 依据面谈清单开始第一个问题 4、倾听员工的心声 5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6、激励下属 7、简要回顾面谈内容 8、整理面谈记录
6
第一讲： 第一讲：揭开绩效面谈的面纱
本讲问题
用心理解绩效沟通 什么是绩效面谈 为什么要进行绩效沟通与面谈 现实中的绩效面谈是怎么谈的？ 绩效沟通与面谈的实质是什么？
7
用心理解绩 用心理解绩效沟通
是指在绩效管理体系建立、实施、辅导、改进及结果运用过程中，绩 效组织与成员、考核者与被考核者之间就绩效的目标制订与分解、指 标设定、问题解决等进行的全部沟通。
绩效面谈与改进技巧
培训讲师：邱明俊 二0一0年七月九日
互动：如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？ 互动：如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率 私房钱的数量
2
启发： 启发：我们需要了解绩效管理体系路径图
组织调整 战略分析 流程优化 目标设定 部门目标分解 公司目标分解
过程辅导
10
互动：你了解绩效沟通与面谈的本质了吗？ 互动：你了解绩效沟通与面谈的本质了吗？
1、约定工作标准后是否达成的重要反馈 2、评估工作做得怎么样的正式沟通 3、让下属说出问题与困惑的双向交流 4、疏通下属心里障碍的缓冲带 5、让下属越做越好的面谈技术
他要求面谈者做到
1、指出下属的工作重点及绩效方向 2、公正客观的说明下属现在在哪里 3、直言不讳的说出下属要达到什么程度 4、“扣了下属的钱还要让下属说你公正” 5、“指出下属的缺点还要让下属感谢你”
32
分享： 分享：绩效面谈中几种棘手问题的处理
思考： 思考：
如何谈面对效过进行评估？ 员工对考核不认同如何沟通? 如何通过绩效面谈提升部门绩效？ 当员工对绩效不满意时如何沟通？ 如何在谈话中，了解他人真正表达意思？ 遇到他人无法顺利表达其意时，怎么办？ 如何顺利引导他人接受自己表达之意思？ 面对双方在面谈过程中出现分歧怎么办？ 如何人让被面谈者说出自己的真实想法？ 遇到和你格格不入的员工该如何处理面谈？ 绩效面谈是否是公司唯一考核的最佳方法？ 遇到被面谈者不能接受主管提出的建议怎么办？
有 没有 完善 不完善 有 没有 有 没有 有 没有 设目标、技巧、话术 哪些话不能说
思考：各级管理者为什么要变通或是懒于沟通？ 思考：
5
目录
揭开绩效面谈的面纱 绩效面谈应该怎么谈上篇技巧 绩效面谈应该怎么谈下篇实务 绩效面谈中几种棘手问题的处理 绩效改进，企业绩效提升的关键 绩效沟通与面谈让管理者越来越轻松
研讨
一对一 会议
培训
8
什么是绩 什么是绩效面谈
主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩效组织 与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指标、问题等进 行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。
找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定被考核者改进时效
9
为什么要进行绩效沟通与面谈
18
因人而异的面谈，怎么谈？ 因人而异的面谈，怎么谈？
年龄 性别
面相 驾驭度 性格 爱好
脾气
兴趣
19
介绍：绩效面谈话术与百问百答 介绍：绩效面谈话术与百问百答
序号 内容 说明
1 2 3 4 5
无法回答下属的问题怎么办？ 无法回答下属的问题怎么办？
20
第三讲：绩效面谈应该怎么谈下篇— 第三讲：绩效面谈应该怎么谈下篇—实务
本讲问题
绩效计划沟通 随时随地面谈 定期的面谈 会议的沟通 年度绩效面谈
21
分享：绩效计划时必不可少的7 分享：绩效计划时必不可少的7个沟通环节
年度目标沟通 个人目标沟通 挑战值沟通 资源匹配/盘点沟通 差值沟通 难点问题沟通 横向目标沟通
22
绩效计划沟通
考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通 和确认而订立的正式书面协议。
序号 考核指标 计算公式 衡量标准 数据责任 备注
23
演练：2010年各职位绩效计划沟通 演练：2010年各职位绩效计划沟通
你现在正与下属设定2010年一季度的绩效考核计划，你们是这样 开始沟通的：
上司 下属
1、依据公司目标分解 2、比下属上报目标值高 3、目标达成100% 4、你立了军令状 5、这是博弈的结果（上司）
29
现场设计3个考核周期以上的绩效面谈 现场设计3
who
how worth where
PK： PK：这边唱， 那边和
30
what
会议的沟通与面谈
启动会 专题会 目标分解会 定期述职会 绩效改进会
31
一二三年的年度绩效面谈怎么谈？ 一二三年的年度绩效面谈怎么谈？
个人述职 综合评价 阶段成绩汇总 总经理加减分 下一年度目标与方向
24
1、不确定因素太多，但要签字 2、目标太高，无法完成 3、需匹配很多的资源 4、相关表单参照样表 5、其他自行设计
用四步法进行随时随地的绩效面谈 发现问题 分析原因 教练辅导 持续跟进
25
实行强制分布时，下属表现都不错，如何将排序结果反馈给员工？ 实行强制分布时，下属表现都不错，如何将排序结果反馈给员工？
描 述
16
面谈者必须掌握的五大类问题应答
理念类 指导类 打官司类 正面回答类 无法回答类
17
回应演练： 回应演练：面谈者必过的一关
序号 1 2 3 4 5 6 您为什么扣我 的分呀？ 切忌 问题 参见考核标准 样版 10号我已反馈你了 主要是因为--模糊不清 为什么你自己不知道吗？ 回应