CMMI高成熟度——量化项目管理(简化版)
CMMI5文档之量化项目管理指引
量化项目管理指引文档编号：FHI_CMMI_QPM_GUI文档信息：量化项目管理指引文档名称：量化项目管理指引文档类别：CMMI方针密级：内部秘密版本信息：1.3建立日期：2016-1-22创建人：EPG批准人：李庆林批准日期：2016.2.25存放位置：集成公司组织资产库/组织标准过程编辑软件：Microsoft Office 2003 中文版文档修订记录*变化状态：C――创建，A——增加，M——修改，D——删除目录1.目的（Purpose） (6)2.适用范围（Scope） (6)3.作业指引 (6)3.1.设定项目质量流程绩效目标 (6)3.1.1.取得公司发布的质量流程绩效目标 (6)3.1.2.执行What-If分析 (6)3.1.3.建立项目质量流程绩效目标 (7)3.1.4.配置项目资源与时程 (7)3.1.5.选择项目组合已定义流程 (7)3.2.管理项目执行绩效 (8)3.2.1.汇总项目执行数据 (8)3.2.2.分析项目执行绩效 (8)3.2.3.监控项目执行绩效 (9)3.2.4.前置作业 (9)3.2.5.了解公司的数据分布及属性 (9)3.2.6.决定数据汇总的方法 (9)3.2.7.将资料依据汇总要求，汇总整理 (9)3.2.8.将数据依据项目立案日期进行时间序列排序 (10)3.3.评估及选择管制图 (10)3.3.1.X-BAR和R Charts (10)3.3.2.X-BAR和S Charts (10)3.3.3.XmR Chart (10)3.3.4.np Chart (10)3.3.5.p Chart (11)3.3.6. c Chart (11)3.3.7.u Chart (11)3.4.建立管制界限 (11)3.4.1.常态分配分析 (11)3.4.2.执行I-MR分析 (11)3.4.3.识别Outliers (12)3.4.4.建立试行管制界限（Trial Limit） (12)3.4.5.建立确认管制界限（Confirmed Limit） (13)3.4.6.建立流程绩效基准 (13)3.5.建立流程绩效模型 (14)3.5.1.决定质量流程绩效目标 (14)3.5.2.执行回归分析数据 (14)3.5.3.发布流程绩效模型 (15)3.6.执行蒙地卡罗模拟分析 (15)3.6.1.设定仿真分析设定参数数据 (15)3.6.2.设定决定参数 (16)3.6.3.执行模拟分析 (16)3.6.4.选择组合已定义流程 (17)4.量化项目管理作业摘要 (17)4.1.目的 (17)4.2.设定项目质量流程绩效目标 (17)4.2.1.取得公司发布的质量流程绩效目标 (18)4.2.2.执行what-if分析 (18)4.2.3.建立项目质量流程绩效目标 (18)4.2.4.配置项目质量流程绩效目标 (19)4.3.选择项目组合已定义流程 (19)4.3.1.设定分析条件 (19)4.3.2.执行模拟分析 (19)4.3.3.选择组合已定义流程 (20)4.4.项目执行数据收集 (20)4.4.1.将资料依据汇总要求，汇总整理 (20)4.4.2.将数据依据项目立案日期进行时间序列排序 (20)4.5.执行量化项目监控 (20)4.5.1.统计分析工具与技术 (21)4.5.2.常态分配检验 (21)4.5.3.监控项目执行状态管制界限 (21)4.5.4.识别outlier与根因分析 (21)4.5.5.执行流程能力分析 (22)4.5.6.执行Prediction分析 (22)5.裁剪指南（Tailoring Guidelines） (22)6.相关文档（Relevant Documents） (23)7.参考资料（References） (23)1. 目的（Purpose）本指引文件之目的在于量化项目管理流程领域，以量化的方式管理项目，以达成项目既定的质量及流程绩效目标。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型(CMMI)的英文全称为：ProjectManagementMaturityModel（项目管理成熟度模型），简称为CMMI，是美国项目管理协会于20世纪80年代末期推出的项目管理知识体系。
它是一个衡量项目管理水平成熟程度的量化方法。
在世界范围内，影响较大的有美国项目管理协会和英国项目管理协会。
CMMI模型一共由5个级别，这5个级别的水平对应如下：第一级对应初学者；第二级对应有经验的项目经理；第三级对应高级项目经理；第四级对应资深项目经理；第五级对应专家。
对CMMI模型的认识，取决于我们是否按照“实践—认识—再实践—再认识”的规律办事。
对CMMI模型中各级别对象的认识和理解，需要不断的学习、实践和提高。
同时也取决于项目管理人员的综合素质，包括理论素养、职业道德、领导能力、创新精神、风险意识等。
根据自己的工作经验来看，可以分析得出，项目管理人员的成熟度主要是由5个因素决定的。
CMMI模型的5个级别对象的划分，恰恰可以从不同侧面来反映成熟度的状况。
实际上，这5个级别的划分和每个级别所包含的对象完全吻合。
从理论上讲，项目管理人员的综合素质与他的职位、所在组织的规模、组织环境、项目类型、技术复杂性和所用工具的多样性等多种因素都有关系。
同时，还与项目管理人员所受的教育、从事的工作经历、所处的地域和国家等都有密切的关系。
所以，把CMMI划分为5个级别，对于培训和考核项目管理人员来说是一件非常有益的事情。
当然，我们在划分级别的时候，可以参考一些行业或国家标准。
比如：美国的项目管理学会（ PMI）把PMI职业分成5个等级。
英国的项目管理学会（ PMP）也把PMP职业分成5个等级。
在这里，我只是对CMMI模型中的某几个级别进行描述，并未将其它级别也囊括其中。
CMMI模型给我们提供了很多值得思考的地方。
以前我一直认为，做项目管理就像打仗一样，只要理清楚了，战略方针确定了，那么就可以大展拳脚，开疆拓土。
cmmi能力成熟度模型 评分项目
cmmi能力成熟度模型评分项目CMMI（Capability Maturity Model Integration）能力成熟度模型是一种用于评估组织在软件开发和项目管理方面能力的框架。
该模型分为五个成熟度级别，每个级别都有具体的评分项目，这些评分项目旨在衡量组织在各方面的表现。
下面详细介绍了CMMI五个成熟度级别的评分项目：一、初始级（Initial）1. 项目计划与跟踪：组织能够制定简单的项目计划，但计划执行过程中往往出现偏差，需要项目经理经常干预。
2. 需求管理：组织能够收集和跟踪项目需求，但需求管理过程不规范，容易造成需求变更和项目延期。
3. 配置管理：组织能够进行简单的配置管理，但配置项的标识、版本控制和变更控制不够规范。
4. 质量管理：组织能够进行基本的代码审查和测试，但质量保证措施不够系统和规范。
5. 项目管理：组织能够进行基本的项目管理活动，如项目启动、规划、执行、监控和收尾，但项目管理过程不够规范和系统。
二、已管理级（Managed）1. 项目计划与跟踪：组织能够在项目早期制定详细的计划，并在整个项目过程中跟踪和控制进度。
2. 需求管理：组织能够建立规范的需求管理流程，收集和管理项目需求，有效减少需求变更和项目延期。
3. 配置管理：组织能够进行规范的配置管理，包括配置项的标识、版本控制和变更控制等。
4. 质量管理：组织能够建立规范的质量保证流程，进行全面的测试和质量保证活动，确保软件质量。
5. 项目管理：组织能够建立规范的项目管理流程，确保项目在整个生命周期内顺利进行。
三、定义级（Defined）1. 项目计划与跟踪：组织能够在整个项目生命周期内制定详细且具有前瞻性的计划，并通过项目管理工具持续监控和控制进度。
2. 需求管理：组织能够建立规范的需求管理流程，确保需求变更得到有效控制和管理。
3. 配置管理：组织能够建立规范的配置管理流程，包括配置项的标识、版本控制和变更控制等。
4. 质量管理：组织能够建立全面的质量管理体系，包括质量策划、质量控制和质量保证等。
CMMI高成熟度——量化项目管理(简化版)
CMMI高成熟度——量化项目管理（简化版）(苏州工业园区服务外包职业学院曹纪清)量化管理的目标是过程稳定、受控和可预测，量化管理包括两个基本要素：一个是能够预测项目能够达到预计的项目质量和过程性能目标QPPO的程度，一个是能够监控在过程执行过程中各种因素变化（即模型中的X）对达成目标的影响和偏差，当偏差超过了预定的限度后能够及时的采取各种纠正措施。
议程：一．过程域解读QPM PA Understanding二．量化项目管理过程QPM Process三．某公司实施案例QPM Implementation Sample四．量化项目管理实践MDSD QPM Practice一、过程域解读QPM PA UnderstandingSG 1准备量化管理SP 1.1 建立项目的目标SP 1.2 组成已定义的过程SP 1.3 选择子过程与属性SP 1.4 选择度量项与分析技术SG 2量化地管理项目SP 2.1 监督所选定子过程的性能SP 2.2 管理项目绩效SP 2.3 执行根本原因分析SP 1.1 建立项目的目标识别客户、供方、最终用户及其他相关干系人的质量与过程性能要求及优先级。
QPPO取决与组织现有的过程性能基线、客户和有关干系人的要求。
可能要为其识别要求与优先级的QPPO属性包括：SP 1.2 组成已定义的过程本实践根据历史上的稳定性和能力数据，选择用以组成项目已定义过程PDP的过程和过程要素。
SP 1.3 选择子过程与属性—在项目执行中把它们管理起来选择对评价性能起关键作用，并有助于达成项目QPPO的子过程与属性。
--本SG1的3个SP是一个统一的活动，用项目目标分解矩阵即可覆盖此证据。
SP 2.1 监督所选定子过程的性能使用统计与其它量化技术以分析子过程性能中的偏差，并确定对于达成各子过程的QPPO所必要的措施。
识别异常或者信号的分析技术包括统计过程控制图、预测区间及方差分析，其中一些技术涉及图形显示。
CMMI高成熟度――过程性能基线PPB的建立(简化版)
CMMI高成熟度一一过程性能基线PPB的建立（简化版）（苏州工业园区服务外包职业学院曹纪清）1. 过程过程的定义及过程的关系；什么是子过程，什么是关键子过程？2. 过程性能基线基线是一种过程能力的表现方式，如何表示呢？通常使用中位数或者均值表示过程能力的平均能力，使用标准差来表示过程能力的波动：期望值（CL片允许的偏差范围（UCL、LCL）3. 从商业目标到基线3.1 从Business Goal--＞QPPO-关键过程--＞PPB/PPM的实施框架：3.2 商业目标及目标分解3.2.1 商业目标的建立与表示首先，商业目标是3〜5年的目标，而组织级质量和过程性能目标是我们近期（可以是半年或者一年）要实现的目标。
其次，商业目标是总体的目标，如：客户满意度、成本偏差率、进度偏差率或者交付后的缺陷率，而组织级的质量和过程性能目标是需要分配到可执行的阶段，如：需求阶段植入缺陷的密度、清除缺陷的比例等。
SEI要求的标准格式的商业目标的实际案例：在保持产品质量的前提下，提高＜客户满意度＞；使＜客户满意度＞从2008的＜均值88%，标准差6%＞,到＜2009年底＞提高到＜均值90%，标准差5%＞；到＜2011 年底＞，提高到＜均值92%，标准差4%＞3.2.2 目标分解与表示项目质量和过程性能目标不是凭空产生的，而来源于客户要求或者客户的目标，组织的商业目标、质量和过程性能目标等，受到客户工期要求、资源投入和组织能力等方面限制.下面是某软件产品类组织的PPB之目标分解矩阵：商业目标质量和过程性能关键子过度量指标基本度量统计方法相关模型目标程客户满意度全生命周客户满意度分XMR客户期过程1. 提高客户的满>90分意度，客户满意通过、修改后可一次验收合格率率90分以上验收工程验收合格率通过、修改后重SPC-C图一次=100%新验收Total num ofmodi/Total产品调整率实施过程产品调整率ProductXMR产品<???FunctionPointsNumber of缺陷密度Bugs/Total实施过程缺陷密度SPC-C图客户V0.25/KLOCKLOC ofModi/Del/AddedNumber of缺陷密度Bugs/Total升级过程缺陷密度SPC-C图升级2. 提高产品质<0.23/KLOCKLOC of量，缺陷密度不Modi/Del/Added 高于0.25 个BUG关闭性能BUG关闭性BUG/KLOC<11.38人小时实施过程Effort/Bug）BUG关能/BUGBUG关闭性能Effort/BugBUG关闭性<18.42人小时升级过程BUG关能/BUG改动代码行/改项目的生产效率动代码对应的工程工作量（实际工期-进度偏差率不高计划工期）* 负值实施过程进度偏差率XMR于|-26%|100%/ （估算的然是工期）3. 提高产品的交（实际的工作进度偏差率不高付能力（缩短项升级过程进度偏差率量-计划的工作XMR 进于|+27%|目的交付周期，量）*100%/（估提高生产率，提算的工作量）高日程和预算的交付性能<3.15实施过程交付性能工期/总需求XMR可信度）交付性能<3.33升级过程交付性能工期/总需求XMR4. 基线建立过程分为 5 步：数据收集—》异常点剔出—》假设检验—》建立基线—》评审与发布—》修正基线4.1 数据收集1 ）收集数据，检查数据是否有抄错的现象。
CMMI高成熟度过程性能模型PPM的建立简化版(终审稿)
C M M I高成熟度过程性能模型P P M的建立简化版公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]CMMI高成熟度——过程性能模型PPM的建立（简化版）(苏州工业园区服务外包职业学院曹纪清)在高成熟度组织中，PPB的作用仅仅是理解过去和控制现在，为了预测未来我们必须要建立PPM过程性能模型。
有了PPM我们就可以根据项目的基础信息和模型来预测项目的进度，成本和质量情况。
PPM建立在组织标准过程集和组织过程性能基线的基础上，可以用来为组织建立或验证质量和过程性能量化目标的合理性。
?一、统计知识?1. 数据验证MSA, GRR2. 正态分布检验在进行统计分析时，有很多情况下数据满足正态分布是套用统计学方法的前提条件．我们可以采用安德森达林(Anderson-Darling)法来进行数据分布的正态性检验。
通过考察假设检验的P值可以确定数据分布的正态性。
如果P值小于0．05，那么必须拒绝原假设，即不符合正态分布。
3. 置信区间置信区间展现的是这个参数的真实值有一定概率落在测量结果的周围的程度。
置信水平一般用百分比表示，因此置信水平上的置信空间也可以表达为：95%置信区间。
4. HT检验（假设检验，Hypothesis Testing)假设检验可以用来检查对数据总体的假设是否正确，是一个正规的统计方法来确定两组数据的区别是否有统计意义显着性，如新方法是否比原方法疗效好改进后的合格率是否提高工期是否符合正态分布等。
假设检验的判断基准是P值（P值是当原假设H0成立时，出现对原假设H0更不利情况，即对备选假设H1更有利情况的概率）。
当P值很小(通常的标准是P<时，我们就认为要拒绝原假设，于是备择假设成立。
5. 回归分析回归分析就是去寻找并证明因变量Y的变化可以用一个或多个独立的自变量X迸行解释，由此我们可以用自变量X的值对Y进行具有统计意义的预测。
在回归分析结果中还有几个重要的指标。
CMMI5是怎样的级别？
CMMI5是怎样的级别？什么是CMMI?CMMI的全称为Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。
是在CMM（Capability Maturity Model For Software，软件能力成熟度模型）的基础上发展而来的。
CMMI是由美国卡耐基梅隆大学软件工程研究所（Software Engineering Institute，SEI）组织全世界的软件过程改进和软件开发管理方面的专家历时四年而开发出来的，并在全世界推广实施的一种软件能力成熟度评估标准，主要用于指导软件开发过程的改进和进行软件开发能力的评估。
关于CMMI的五个级别CMMI共有5个级别，代表软件团队能力成熟度的5个等级，数字越大，成熟度越高，高成熟度等级表示有比较强的软件综合开发能力。
CMMI一级，初始级。
在初始级水平上，软件组织对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标可以实现。
但是由于任务的完成带有很大的偶然性，软件组织无法保证在实施同类项目时仍然能够完成任务。
项目实施能否成功主要取决于实施人员。
CMMI二级，管理级。
在管理级水平上，所有第一级的要求都已经达到，另外，软件组织在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对项目相关的实施人员进行了相应的培训，对整个流程进行监测与控制，并联合上级单位对项目与流程进行审查。
二级水平的软件组织对项目有一系列管理程序，避免了软件组织完成任务的随机性，保证了软件组织实施项目的成功率。
CMMl三级，定义级。
在定义级水平上，所有第二级的要求都已经达到，另外，软件组织能够根据自身的特殊情况及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化。
这样，软件组织不仅能够在同类项目上成功，也可以在其他项目上成功。
科学管理成为软件组织的一种文化，成为软件组织的财富。
CMMI四级，量化管理级。
在量化管理级水平上，所有第三级的要求都已经达到，另外，软件组织的项目管理实现了数字化。
CMMI的5个级别和25个过程域
CMMI全称是Capability Maturity Model Integration，即软件能力成熟度模型集成模型。
分为5个级别，25个过程域（Process Area，PA）。
1、初始级（Initial）软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。
管理是反应式的。
2、可重复级/受管理级（Repeatable）建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。
制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。
共7个过程域：1）需求管理Requrements Management2）项目规划Project Planing3）项目跟踪和控制Project Monitoring and Control4）供应商协议管理Supplier Agreement Management5）度量与分析Measurement and Analysis6）过程与产品质量保证Process and Product Quality Assurance7）配置管理Configuration Management3、已定义级（Defined）已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。
所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。
共14个过程域：1）需求开发Requirements Development2）技术解决方案Techical Solution3）产品集成Product Integration4）验证Verification5）确认Validation6）组织过程焦点Organization Process Focus7）组织过程定义Organization Process Defintion8）组织培训Orgnizational Training9）集成项目管理Integrated Project Management10）风险管理Risk Management11）决策分析和解决DecisionAnalysis and Resolution12）集成团队Integrated Teaming13）集成组织环境Organizational Environment for Integration14）集成供应商管理Integrated Suppliers Management其中12、13是针对大型软件团队提出的要求，一般情况下中小型软件企业可以不用。
CMMI高成熟度——过程性能模型PPM的建立(简化版)
CMMI高成熟度——过程性能模型PPM的建立（简化版）(苏州工业园区服务外包职业学院曹纪清)在高成熟度组织中，PPB的作用仅仅是理解过去和控制现在，为了预测未来我们必须要建立PPM过程性能模型。
有了PPM我们就可以根据项目的基础信息和模型来预测项目的进度，成本和质量情况。
PPM建立在组织标准过程集和组织过程性能基线的基础上，可以用来为组织建立或验证质量和过程性能量化目标的合理性。
一、统计知识1. 数据验证MSA, GRR2. 正态分布检验在进行统计分析时，有很多情况下数据满足正态分布是套用统计学方法的前提条件．我们可以采用安德森达林(Anderson-Darling)法来进行数据分布的正态性检验。
通过考察假设检验的P值可以确定数据分布的正态性。
如果P值小于0．05，那么必须拒绝原假设，即不符合正态分布。
3. 置信区间置信区间展现的是这个参数的真实值有一定概率落在测量结果的周围的程度。
置信水平一般用百分比表示，因此置信水平0.95上的置信空间也可以表达为：95%置信区间。
4. HT检验（假设检验，Hypothesis Testing)假设检验可以用来检查对数据总体的假设是否正确，是一个正规的统计方法来确定两组数据的区别是否有统计意义显著性，如新方法是否比原方法疗效好？改进后的合格率是否提高？工期是否符合正态分布等。
假设检验的判断基准是P值（P值是当原假设H0成立时，出现对原假设H0更不利情况，即对备选假设H1更有利情况的概率）。
当P值很小(通常的标准是P<0.05)时，我们就认为要拒绝原假设，于是备择假设成立。
5. 回归分析回归分析就是去寻找并证明因变量Y的变化可以用一个或多个独立的自变量X迸行解释，由此我们可以用自变量X的值对Y进行具有统计意义的预测。
在回归分析结果中还有几个重要的指标。
一个是估算标准差S，用每个采样点的误差的平方和。
当S接近0时表示回归方程可以进行有效预测。
另一个指标被称为决定系数(Coefficient of Determination)，其意义在于显示因变量的变化在多大程度受到自变量的变化的影响。
CMMI项目管理
定义项目
定义项目 过程
工作任务 分解
策划度量 活动
项目估计
制定风险 管理策略
策划项目 培训
建立承诺
项目策划
制定项目 任务书
定义项目目的: 对项目任务进行描述，在项目任务范围上达成共识，选择合适的人 选加入项目组，将上述内容编入项目计划。流程:
确定项目范围
组建项目 团队
项目计划 文档化
项目策划
项目管理概述
时间（Time）
成本（Cost）质量（Quality）
项目经理的项目管理职能
1、确定项目需求和工作范围2、识别干系人，组建项目团队3、制定详细的工作任务清单4、估算项目规模、进度、费用及其它资源5、识别分析项目风险，制定风险应对措施6.任务分配/安排，授权7、协调项目所涉及的各方面（客户、供应商等）、各成员8、进行项目控制，如进度、费用、质量、风险等9、发现项目问题，制定解决方案，并推动方案执行10、组织项目各阶段产品的评审，并做好评审记录11、保障项目所需资源，进行团队建设12、与干系人沟通项目状态
WBS－－Work
定义:
对应当由项目团队执行以便实 现项目目标, 并创造必要的可 交付成果的工作, 按可交付成 果所做的层次分解。（PMBOK
第三版）
WBS分解原则: 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成
每个任务原则上要求分
解到不能再细分为止
Breakdown Structure分解结构WBS分解的标准: 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚小组讨论
估计常用方法－专家估算
项目估计定义: 专家估算就是专家的个人判断，是目前软件行业中最常用的估算方法。PERT－Program Evaluation and Review Technique 计划评审技术: 估算值＝[ 乐观值 + ( 4 * 最可能值 ) + 悲观值 ] / 6修正后的PERT公式: 估算值＝[ 乐观值 + ( 3 * 最可能值 ) + ( 2 * 悲观值 ) ] / 6
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些在当今复杂多变的商业环境中，项目管理已成为组织成功实现目标的关键因素之一。
为了评估和提升项目管理能力，项目管理成熟度模型应运而生。
这些模型为组织提供了一种结构化的方法，以确定其在项目管理方面的当前状态，并指明改进的方向。
接下来，让我们一起探讨一些常见的项目管理成熟度模型。
一、CMMI（能力成熟度模型集成）CMMI 是一种广泛应用的模型，它不仅仅适用于项目管理，还涵盖了软件开发、系统工程等多个领域。
CMMI 将成熟度分为五个级别：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级。
在初始级，项目的执行通常是混乱和无序的，缺乏规范的流程和方法。
已管理级则意味着组织已经建立了基本的项目管理流程，并能够跟踪项目的进度、成本和质量。
已定义级时，组织拥有标准化的、文档化的项目管理流程，并在整个组织内得到一致的应用。
量化管理级能够基于数据对项目进行量化的管理和预测。
优化级则代表着组织能够持续优化项目管理流程，以适应不断变化的业务需求。
CMMI 的优点在于其综合性和广泛的适用性。
然而，它的实施可能相对复杂，需要大量的资源和时间投入。
二、OPM3（组织项目管理成熟度模型）OPM3 专注于评估组织的项目管理能力。
它通过三个维度来进行评估：项目管理的知识和实践、组织的能力以及成果。
OPM3 认为，组织的项目管理成熟度不仅仅取决于单个项目的成功，还包括组织在项目管理方面的战略、文化和治理结构等方面。
通过对这三个维度的评估，组织可以确定其在项目管理方面的优势和劣势，并制定相应的改进计划。
OPM3 的特点是强调组织的整体项目管理能力，而不仅仅是单个项目。
但它的评估过程可能较为复杂，需要专业的评估人员和工具。
三、P3M3（项目组合、项目群和项目管理成熟度模型）P3M3 主要关注项目组合、项目群和项目三个层次的管理成熟度。
它将成熟度分为五个级别：初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级。
在初始级，项目的管理是临时和随意的。
cmmi成熟度等级
CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于
衡量组织的软件开发和工程能力的模型。
CMMI定义了五个成熟
度等级，即CMMI Maturity Levels。
下面是CMMI的五个成熟
度等级：
1. 初始级（Level 1 - Initial）：在初始级，组织的过程是不可预测和不稳定的。
工作通常是以无序和不一致的方式进行的，缺乏标准化的过程。
2. 管理级（Level 2 - Managed）：在管理级，组织开始建立基本的项目管理过程。
过程被记录下来，并进行相应的监控和控制。
组织开始关注项目的进度和成本方面的管理。
3. 定义级（Level 3 - Defined）：在定义级，组织具有已定义的标准过程。
这些过程适用于整个组织，并且已被正式记录和
采用。
组织遵循这些过程来开展工作。
4. 量化级（Level 4 - Quantitatively Managed）：在量化级，组织开始量化和分析过程绩效的数据。
通过收集和分析数据，
组织能够做出更精确的预测，并持续改进过程。
5. 优化级（Level 5 - Optimizing）：在优化级，组织不断寻
求改进并创新。
组织通过制定持续改进的策略和计划来提高绩效，并将最佳实践应用于工作中。
每个级别都要求组织在前一个级别的基础上不断改进和发展，以提高其软件开发和工程能力。
通过实施CMMI模型，组织可以逐步提高其成熟度，并提供更高质量的软件和工程服务。
CMMI高成熟度培训知识(内部交流)
CMMI高成熟度理论与实施培训总结1.高成熟度实施框架：●实施框架要非常清楚。
过程改进与项目开发联系起来。
应用场景先考虑清楚。
不要一上来就定度量项，建立基线和模型，而不知道为什么要做这些。
●高成熟度框架如何建立（五步曲）：1)描述商业目标；2)列举为实现商业目标公司主要的过程和活动；3)针对某一目标选2-3个最关键的过程，作为重要的目标；4)对选中的目标，明确是否需要定义量化目标；5)定义哪些目标要做统计过程控制和模型。
从商业目标到建立基线和模型的过程图CMMI四级对商业目标的信息有要求（董事会:商业目标;EPG:商业目标分解)：●要素：时间、多少的项目达到什么状态，置信度多少？约束条件(比如在保证质量的情况下，进度偏差率。
.。
). 还有中间目标?●比如：组织3－5年的远景（对竞争对手相比,3－5年公司会是怎么样？)（3－5年后,客户怎么看我们）●比如：到什么时候，多少项目因为质量原因导致的成本在多少?说明：2）“2”表示要建立过程性能目标；3）“★”表示要进行量化控制；●关键子过程的选择准则：各工程活动对子过程影响最大的；发现越多缺陷的过程,就是选择的对象。
比如：选择关键子过程:产品质量目标:客户看到的缺陷保证在多少范围内以内——分析有哪些关键过程？（比如详细设计评审、代码评审、系统测试）这些就是关键子过程，需要有一些量化的控制。
●目标之前有强相关，关注一个重要的就行.●项目目标，每一个都要有一组模型来帮助项目预测。
●建立项目度量目标，一定是对项目经理等人有用的、是客户关注的。
举例：项目客户要求9天内完成。
●根据历史数据，项目需要8－10天完成，概率是？——不是有能力的过程，不稳定.●根据历史数据,项目需要14天完成●根据历史数据，项目需要6_8天完成—-有能力过程！上述项目经理可以得到哪些有用信息?2.基线建立建立基线的方法：从商业目标到建立基线和模型的过程图度偏差率？建立基线需要注意：a)样本数少于20个点时，偏差较大，先不清除异常点。
CMMI成熟度等级划分
CMMI成熟度等级划分
CMM模型分为五个等级，初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级：初始级——软件过程的特点是杂乱无章，有时甚至很混乱，几乎没有明确定义XX步骤，成功完全依赖个人努力和英雄式的核心任务。
可重复级——建立了基本的项目管理过程来跟踪成本、进度和机能，有必要的过程准则来重复以往在同类项目中在成功。
已定义级——管理和工程的软件过程已经文档化、标准化，并综合成整个软件开发组织的标准软件过程。
所有项目都采用根据实际情况修改后得到的标准软件过程来开展和维护软件。
已管理级——制定了软件工程和产品质量的详细度量标准。
软件过程和产品的质量都被开发组织的成员所理解和控制。
优化级——加强了定量分析，通过来自过程质量反馈和来自新观念、新技术的反馈过程能持续不断地改进。
具体内容如下表：。
cmmi高成熟度理解
cmmi高成熟度理解
CMMI高成熟度指的是在软件能力成熟度模型（CMMI）中，组织达到的高级别成熟度。
CMMI模型分为五个等级，从初始级（1级）到优化级（5级），其中高成熟度等级为3级、4级和5级。
高成熟度的理解如下：
1.在管理级（3级）的基础上，增加了数据论证与量级控制标准，使得研发过程中每个阶段的要求都有精确的度量数据，从而进行高精度的产品与项目质量管控。
2.在量化管理级（4级）中，组织对软件过程和产品都有定量的理解和控制，管理能够在定量的范围内预测性能。
这一级别要求在3级的基础上增加了数据论证与量级控制标准，对研发过程中的每个阶段都有精确的度量数据，以便进行高精度的产品与项目质量管控。
3.在优化级（5级），组织需要特别关注软件过程的持续改进，并预防缺陷及问题的发生。
这个级别要求组织在产品或项目过程中特别关注软件过程改进的持续性、有效性以及自身加强。
总的来说，CMMI高成熟度指的是组织在软件研发和管理过程中，具备了高度成熟的过程和方法，能够实现精细化的质量管理、量化的过程控制以及持续的改进优化。
cmmi五个成熟度级别
CMMI 等级的含义五个成熟度级别之间的比较如下：1，初始级特征:(1）软件过程的特点是杂乱无章，有时甚至混乱.几乎没有定义过程的规则或步骤。
(2）过分的尽诺.常做出良好的承诺:如"按照软件工程方式，有序的工程过程来工作"；或达到高目标的许诺。
但实际上却出现一系列危机.（3）遇到危机就放弃原计划过程,反复编码和测试.(4）成功完全依赖个人努力和杰出的专业人才,取决于超常的管理人员和杰出有效的软件开发人员.具体的表现和成果都源于或者说是决定于个人的能力和他们先前的经验，知识以及他们的进取心和积极程度.(5）能力只是个人的特性，而不是开发组织的持性.依靠着个人的品质或承受着巨大压力，或找窍门取得成果.但此类人一旦离去，对组织的稳定作用也消失。
(6）软件过程是不可确定的和不可预见的。
软件成熟性程度处于第一级的软件组织的软件过程在实际的工作过程中被经常的改变（过程是随意的）.这类组织也在开发产品，但其成果是不稳定的,不可预见的，不可重复的.也就是说,软件的计划，预算,功能和产品的质量都是不可确定和不可预见的.过程:(1）极少存在或使用稳定的过程。
（2）所谓"过程”，往往是”就这么干"而言. （3）各种条例，规章制度互不协调,甚至互相矛盾人员：（1)依赖个人努力和杰出人物。
一旦优秀人物离去,项目就无法继续（2）人们的工作方式如同"救火".就是在开发过程中不断地出现危机,以及不断的”救火”.技术: 引进新技术是极大风险度量：不收集数据或分析数据改进方向：（1）建立项日管理过程。
实施规范化管理。
保障项目的承诺。
(2）首要任务是进行需求管理,建立客户与软件项目之间的共同理解，使项目真正反映客户的要求.(3)建立各种软件项目计划.如软件开发计划,软件质量保证计划,软件配置管理计划,软件测试计划,风险管理计划及过程改进计划。
（4）开展软件质量保证活动(SQA）。
01-CMMI高成熟度理解
CMMI成熟度级别
成熟度级别对于组织过程改进而言是一个已定义的演化平台。每个成熟度等级都使得组织过程重要的子集合成 熟，准备进入下一个成熟度级别。成熟度等级通过每个预定义的过程域集相关的特定目标和通用目标的达成情 况来度量。
CMMI五个成熟度级别按照 1 到 5 分类，每个级别分别对应持续过程改进的基础的不同层级：
几乎可以确定， 在120天内无法
完成！
在90%的置信区间 内下，这个项目需 要155天才能完成！
8
寻找改进机会
• 如何寻找改进点，帮助项目达成目标？ • 参考历史项目，公司发现项目在系统测试时常发现大量的缺陷，修改缺陷花费的时间常造成项目验收时间
无法控制的风险，因此降低缺陷率可以帮助项目提前交付。 • 措施：我们就以往的缺陷原因作了帕累多图，找出分布最多的缺陷，针对原因订定预防措施，以减少缺陷
12
高级别做法：
➢ 公司采用了高级别的观念进行同一问题的改善： ➢ 除了分析缺陷数外，也分析修改缺陷所需的时间； ™ ➢ 针对各类缺陷与修改天数的关系，利用回归分析的方法，建了过程性能模型(PPM)； ™ ➢ 利用PPM进行了敏感度分析及改善效果预测，结果发现，内存错误的个数虽然较少，但对修
改缺陷时间及项目及时交付率的影响最大； ™ ➢ 选择了内存错误进行改善，虽然缺陷数降低比例相对小一 些，但却明显的降低了缺陷修改时
率。 • 缺陷分析
9
统计缺陷数据
缺陷原因 语法错误 需求不清 接口错误 功能遗留 内存管理
个数 45 33 14 12 10 114
比率
39.5% 28.9% 12.3% 10.5% 8.8% 100%
累计比率 39.5% 68.4% 80.7% 91.2% 100.0%
cmmi 高项知识点
cmmi 高项知识点CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）是一种软件工程和组织发展的模型框架，旨在帮助组织改进其软件开发和维护过程。
CMMI高级知识点是指在CMMI模型中的关键概念和实践，本文将介绍CMMI高级知识点的相关内容。
一、CMMI模型概述CMMI模型是由美国软件工程协会（SEI）开发的一种过程改进模型，它提供了一种结构化的方法来评估和改进组织的软件工程能力。
CMMI模型分为5个等级，分别为初始级、可管理级、定义级、量化管理级和优化级，每个等级都有一定的目标和要求。
二、CMMI高级知识点1. 过程区域CMMI模型将软件工程过程划分为22个过程区域，包括需求管理、项目计划、项目监控与控制、配置管理等。
每个过程区域都有一套特定的目标和实践，用于帮助组织建立和改进相关的软件工程过程。
2. 目标与实践CMMI模型中的每个过程区域都有一组目标和实践，目标描述了该过程区域的期望结果，实践则是为实现这些目标所需的具体行动。
例如，在需求管理过程区域中，目标是确保需求的正确性和一致性，实践包括建立需求管理计划、识别和建立需求基线等。
3. 成熟度级别CMMI模型将组织的软件工程能力分为5个成熟度级别，每个级别都有一组特定的目标和要求。
成熟度级别描述了组织在软件工程领域的成熟度水平，从初始级到优化级，代表了组织从过程无序到过程持续优化的不同阶段。
4. 过程改进CMMI模型强调持续的过程改进，组织应该通过评估和改进自身的软件工程过程来提高其能力。
过程改进包括制定改进计划、执行改进活动、评估改进效果等。
CMMI模型提供了一套评估方法和改进指南，帮助组织实施有效的过程改进。
5. 代表性实践CMMI模型中的每个过程区域都有一组代表性实践，这些实践是在实践过程改进的过程中总结和提炼出来的。
代表性实践是成功实施该过程区域所需的关键活动和技术，组织可以参考这些实践来改进自身的软件工程过程。
CMMI成熟度等级
达到目标
主要工作
细节处理
文化要求
ML4-ML5
ML5：优化级
建立一个主动文化，发现问题解决 问题，并发动组织变革
选择流程和新 方法进行改进 和推广
主动和民主的文化， 是所有人在努力工 作的文化
ML3-ML4
ML4：定量管 理级
建立一个预防和客观的文化，采用 定量管理方法进行度量和控制
定量项目管理 组织过程性能 度量和管理
CMMI成熟度等级
编者：Vincent
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1
CMMI定义
CMMI — Capability Maturity Model Integration
能力成熟度模型集成
来源：为了解决美国军方衡量其软件供应商在产品开发和系统集成等工程过程中 ，控制过程和控制产品质量的能力的难题，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所
尽管这种混乱、无序的环境，处于初始级别的组织也经常能制造出能工 作的产品和服务，但是，他们的项目经常是超成本和进度的
处于初始级的组织有过度承诺的趋势，在危机时放弃过程，不能重复他 们过去的成功
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成熟度2级的特性: Managed
——即使在时间压力下，依然能够保留现有的实践 组织中的项目确保需求得到管理，过程已经计划、执行、度量和控制 管理层在某些已定义点上对工作产品的状态和提交的服务具有可视性 项目工作产品纳入配置管理 项目过程和工作产品得到独立QA的检查
初始级（1）
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第5页
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CMMI 分级（阶段）模型
CMMI的阶段式表示法 就是组织成熟度方法 3 级-定义级
4 级-定量管理级 定量项目管理 组织过程性能
项目管理-高成熟度IT项目管理方法与实践
东方电子股份有限公司.技术中心精进精进研发研发研发体系简述体系简述1组织级组织级QPPO QPPO QPPO及规范及规范2项目级高成熟度管理345其他工具与实践方法根因分析与优化改进目录基于CMMI的过程改进InitialManagedDefinedOptimizingQ-Managed建立项目纪律稳定一致的过程用数据来说话能够持续改进从没有规范到初步规范，管理无序从初步规划到建立体系，有章可循从建立体系到完善体系，过程稳定量化管理，优化过程持续优化度量库经验教训库 最佳实践库33个程序文件 96个规范、指南 271个模板、检查单精进研发 组织方针瀑布 增量 迭代螺旋 敏捷 混合Product 产品应用集测设计实现需求分析TechnologyProcess People 组织财富库程序规范、模板精进LCM 定义、指南量化管理与持续改进量化管理分解商业目标发布更新建立QPPO选择过程/子过程更新更新维护维护度量度量元元建立PPB和PPM试点推广精进精进研发研发研发体系简述体系简述1组织级组织级QPPO QPPO QPPO及规范及规范2项目级高成熟度管理345其他工具与实践方法根因分析与优化改进目录组织目标提高交付质量提高交付质量，，降低缺陷逃逸率降低缺陷逃逸率：：发现问题关闭率100%，版本发布前C 级问题不多于5个，B 级问题0个提高提高交付及时性交付及时性交付及时性，，降低工期偏差率降低工期偏差率：：降低降低代码圈复杂度代码圈复杂度代码圈复杂度，，减少维护投入减少维护投入：：工期偏差率上限为43.47%圈复杂度超过15的函数比例上限为19.28%组织级的QPPO•单样本t 检验，验证QPPO 目标的均值是否合理•单方差，验证QPPO 目标的标准差是否合理商业目标涉及过程与子过程目标度量元目标层次计量单位选择理由目标优先级当前过程性能基线有无历史数据是否建模下限均值标准差上限降低缺陷逃逸率技术评审过程需求评审发现缺陷密度过程目标个/页有PPB 、PPM 高0.00 0.60 0.27 1.42 需求评审效率过程目标个/人时有PPB 、PPM 高0.38 1.22 0.40 2.42 设计评审发现缺陷密度过程目标个/页有PPB 、PPM 高0.00 1.15 0.50 2.64 设计评审效率过程目标个/人时有PPB 、PPM 高0.39 1.17 0.54 2.26 系统测试过程系统测试缺陷密度过程目标个/KLOC 有PPB 、PPM 高0.00 1.02 1.12 3.26 系统测试用例密度过程目标个/KLOC 有PPB 、PPM 高0.00 4.56 4.98 14.52 系统测试效率阶段目标个/人天有PPB 中0.49 6.83 3.17 13.17 降低工期偏差率全生命周期过程工期偏差率-实现阶段累计过程目标%有PPB 低0.00%21.03%10.52%43.47%工期偏差率-移交阶段累计过程目标%有PPB 、PPM 低0.00%59.75%29.87%118.15%降低代码缺陷率产品开发过程代码走查缺陷率过程目标%有PPB 高0.00 1.17 0.58 4.31 降低代码圈复杂度产品开发过程代码圈复杂度过程目标%有PPB中0.00%7.49%5.22%19.28%度量体系及度量元目的指示器基线或模型需要的数据采集方法异常的判断方法分析方法决策规则优先级数据分析者需要的时机分析技术评审发现的缺陷密度，提高工作质量技术评审发现的缺陷密度柱状图图横坐标：项目纵坐标：各个项目的技术评审发现的缺陷密度基线与模型1）评审发现的缺陷个数2）评审文档页数评审缺陷密度＝缺陷个数/文档页数1、按照80-20原则找关键的少数；2、是否超过基线的上限或下限1、按照80-20原则找关键的少数，凭经验进行的分析；2、超过基线的上下限，分析相应的工作质量是否太低效1、超过基线的上限，分析被评审成果工作质量是否太低效；2、超过基线的下限，分析评审过程高李胜利每月统计一次•举例：•：从多、快、好、省进行多维度分析省进行多维度分析：：•正式基线14个，尝试基线21个，废弃基线11个，用作比较实际过程性能与期望过程性能的基准•准02468101214基线分类统计基线名称计量单位下限均值上限离散系数分布类型样本个数基线类型适用的项目类型适用场景基线建立的方法状态需求评审缺陷密度个/页0.00 0.60 1.42 0.6018 正态14尝试基线研发项目全部产品2sigma 新增PPB PPB：：过程性能的文档化表述过程性能的文档化表述，，可以包括中心趋势与偏差PPM:PPM:过程过程过程可可度量属性的相互关系的描述度量属性的相互关系的描述，，可用于预测和分析过程性能PPB与PPM的推广与应用•利用PPB 进行监控项目的过程性能•基于PPM 中的可控/不可控因子，进行过程性能的预测和回归分析使用了以下使用了以下可控的影响可控的影响可控的影响因子因子X预测和分析预测和分析结果结果Y需求项数、难度系数开发工作量会前传递评审速度、会议评审速度评审发现缺陷密度评委人数、成果物规模、评审投入工作量、会前评审发现缺陷数、会前评审速度评审发现缺陷总数用例密度、测试投入系统测试缺陷密度用例密度、测试投入、圈复杂度缺陷密度工程施工量评分工程施工天数•并推广使用了Gompertz 可靠性增长模型识别识别OSSP OSSP OSSP过程过程过程//子过程中子过程中的的影响影响因子因子因子::•过程/子过程优化组合的可选方案（例一）：•过程/子过程优化组合的可选方案（例二）：精进精进研发研发研发体系简述体系简述1组织级组织级QPPO QPPO QPPO及规范及规范2项目级高成熟度管理345其他工具与实践方法根因分析与优化改进目录项目管理阶段•1、启动明确项目目标：定义和授权项目或阶段，并给予承诺明确项目目标•2、策划制定路线图制定路线图：定义与细化目标，制定出可行的计划和时间表•3、执行（实施）执行与监控：协调人力及其它资源，逐步实施计划执行与监控•4、控制量化项目绩效：对执行过程实行监控及评测，识别是否偏离计量化项目绩效划，必要时采取纠正措施，尽量做到“防患于未然”5、收尾圆满结束：正式验收项目成果，有序地结束、总结项目圆满结束项目团队生命周期模型生命周期模型：：瀑布模型迭代模型敏捷SCRUM 开发模型螺旋模型增量模型WBS WBS分解分解WBS 第1层系统平台支持SCADA告警模块五防模块AGCAVCWBS 第2层软硬件平台支持网络平台系统关系库应用数据库绘图包MMI 人机界面告警处理系统管理风场特有设备建模数据采集数据处理系统系统监控通用告警接口报警方式报警处理报警确认模型获取防误判断操作票生成管理界面计划跟踪模式实时接收AGC 控制模式本地控制模式风机策略界面升压站实时接收AVC 控制模式升压站本地控制模式风电场实时接收AVC 控制模式风电场计划跟踪模式风电场本地控制模式升压站、风电机协调控制界面责任人田晓军杨爱洲杨爱洲董文杰吴昌川李绥荣项目裁剪分类文档裁剪责任角色或部门7人以上项目经理系统分析师研发人员评测部工程部销售公司需求专家财务部CMCM主管主管CM QA产品资料详细设计说明书×★产品资料详细设计评审报告/检查记录×○产品资料系统集成、测试用例等相关技术支持性材料√○软件质量代码审查报告√○软件质量单元测试报告√○需求管理需求变更申请表√软件质量集成测试报告√○产品资料样机产品（软件源码及目标代码）√★评测研发人员自测√★评测产品安装说明书（内含软件配置说明）√★○评测产品使用说明书（足以支持测试）√★评测配置文件说明清单√★评测软件编译说明书√★评测测试入口检查单√★产品资料样机检测报告/评测报告√★软件质量软件质量保证报告√★需求管理需求跟踪矩阵√●需求管理需求实现度检查报告√★决策分析决策分析报告√●项目估算利用利用PPM PPM PPM预测预测预测：：开发工作量= 23.46 + 4.411*= 23.46 + 4.411*需求需求项数项数**难度系数经验估算功能模块功能项功能项//工作内容需求项规模估计（功能点数功能点数））难度系数（0.5<0.5<系数值系数值系数值<2<2<2））预测工作量下限预测工作量（小时小时））预测工作量上限估计工作量(人天人天))实际工作量(人天人天))风功率预测人机界面501202.50 242.91 283.32 5050数据接口12 1.561.73 102.14 142.55 1820短期风功率预测25 1.5147.51 187.92 228.33 37.525超短期风功率预测25 1.5147.51 187.92 228.33 37.525考核统计12 1.245.90 86.31 126.71 14.415E文件解析10 1.548.54 88.95 129.35 1515200风电AGC AGC应用运行周期30.80.00 33.52 73.93 2.42AGC运行状态50.80.15 40.56 80.96 43AGC控制模式12 1.245.90 86.31 126.71 14.410AGC量测处理51 4.55 44.96 85.36 55区域层控制20 1.5114.52 154.93 195.34 3020区域控制PLC基本功率3 1.5 2.35 42.76 83.16 4.5 2.5电场层风机控制20 1.5114.52 154.93 195.34 3020区域控制PLC机组响应测试7 1.528.74 69.15 109.56 10.5 6.5发电计划管理10 1.548.54 88.95 129.35 1510命令统计信息51 4.55 44.96 85.36 55控制性能信息10126.54 66.95 107.36 105参数导入10 1.548.54 88.95 129.35 1515备用监视10 1.548.54 88.95 129.35 1510180项目估算序号阶段工作项交付成果物工期估计工期估计（（人天人天））实际值最小值最小值//乐观值期望值最大值最大值//悲观值1定义阶段产品需求开发产品需求规格说明书442产品需求评审产品需求评审度量表1 3总体方案设计总体方案设计说明书20 4总体测试方案总体测试方案说明书5总体方案与总体测试方案评审总体方案评审度量表16工作量小计0007构建阶段软件概要设计软件概要设计说明书888概要设计评审概要设计评审度量表29软件系统测试方案与计划软件系统测试方案、软件系统测试计划10软件系统测试方案与计划评审软件系统测试方案与计划评审度量表11工作量小计00012实现阶段软件详细设计软件详细设计说明书、软件详细设计评审报告000013程序开发系统可运行程序220250280 14单元测试单元测试计划与报告15集成测试集成测试方案、集成测试计划、集成测试报告16系统测试系统测试计划、系统测试报告、软件测试分析354250项目估算1）通过预测工具进行500次模拟运算，预测项目会超出工期估算期望值388人天，项目在400人天完成的概率为83.69%，具体数据见右图。
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CMMI高成熟度——量化项目管理（简化版）
(苏州工业园区服务外包职业学院曹纪清)
量化管理的目标是过程稳定、受控和可预测，量化管理包括两个基本要素：一个是能够预测项目能够达到预计的项目质量和过程性能目标QPPO的程度，一个是能够监控在过程执行过程中各种因素变化（即模型中的X）对达成目标的影响和偏差，当偏差超过了预定的限度后能够及时的采取各种纠正措施。
议程：
一．过程域解读QPM PA Understanding
二．量化项目管理过程QPM Process
三．某公司实施案例QPM Implementation Sample
四．量化项目管理实践MDSD QPM Practice
一、过程域解读QPM PA Understanding
SG 1准备量化管理
SP 1.1 建立项目的目标
SP 1.2 组成已定义的过程
SP 1.3 选择子过程与属性
SP 1.4 选择度量项与分析技术
SG 2量化地管理项目
SP 2.1 监督所选定子过程的性能
SP 2.2 管理项目绩效
SP 2.3 执行根本原因分析
SP 1.1 建立项目的目标
识别客户、供方、最终用户及其他相关干系人的质量与过程性能要求及优先级。
QPPO取决与组织现有的过程性能基线、客户和有关干系人的要求。
可能要为其识别要求与优先级的QPPO属性包括：
SP 1.2 组成已定义的过程
本实践根据历史上的稳定性和能力数据，选择用以组成项目已定义过程PDP的过程和过程要素。
SP 1.3 选择子过程与属性—在项目执行中把它们管理起来
选择对评价性能起关键作用，并有助于达成项目QPPO的子过程与属性。
--本SG1的3个SP是一个统一的活动，用项目目标分解矩阵即可覆盖此证据。
SP 2.1 监督所选定子过程的性能
使用统计与其它量化技术以分析子过程性能中的偏差，并确定对于达成各子过程的QPPO所必要的措施。
识别异常或者信号的分析技术包括统计过程控制图、预测区间及方差分析，其中一些技术涉及图形显示。
SP 2.2 管理项目性能（绩效）
本特定实践关注于项目（前面实践关注的是子过程的偏差）的目标达成情况，使用多个输入以预测是否项目的QPPO将会得到满足。
基于此预测，识别并管理未满足项目的QPPO的相关风险，以及适当定义解决不足的行动。
SP2.3执行根源分析
本实践是要通过监控发现的各种偏差，确定引起偏差的根源并采取各种纠正措施。
--前面在子过程的监控中也有原因分析，那是针对子过程本身的，
本SP是针对整个目标不能达成的、基于PPM的分析与措施。
两者可能是相关的，可能是独立的。
二、量化项目管理过程QPM Process
1. QPM过程总体框架
2. 建立组织的QPPO
3. 建立项目的开发主模型
4. 建立主模型中各子过程基线
5. 建立项目的QPPO
6. 分析目标实现的可行性
7. 蒙特卡罗模拟分析后筛选的最优子过程路径
8. 并组成项目的定义过程PDP
9. 选择量化管理子过程—
10. 管理项目的性能
三、某公司QPM实施案例
本例中，组织已经建立了组织级的PPB和PPM，在具体项目A中：
1.实现和验证了项目级的PPB和PPM
2.完成了对项目A的QPPO的定义
3.选择了项目A定义的过程，即编码过程和测试过程
4.选择了这两个过程需要统计管理的子过程，即编码子过程和SIT测试子过程
5.选择编码阶段生产率和SIT测试缺陷率两个度量指标作为度量值
6.选择使用6SQ工具绘制XmR控制图的技术
7.按照规定的决策准则，由项目经理对度量结果进行分析并提出对策。
从而对所选择的子过程的过程性能进行监控，做到可以从总体上把握项目质量，最终引导项目达到项目计划阶段制定的项目QPPO目标。
四、量化项目管理练习践MDSD QPM Practice
已知组织级Defect Rate的PPB为0.15个/man hour，在具体的项目的量化管理中，设立的QPPO的Defect Rate要求从0.15降低到0.1。
要求在某个升级项目中就此QPPO完成：
1. 参考P20页建立项目的的QPPO（目标分解矩阵）；
2. 裁剪并论证项目的PDP对目标的达成情况—有模拟等过程证据；
3. 选定某些子过程进行过程性能监控，包括建立XMR图，分析异常点，执行改进措施；
4. 项目进行中的过程性能管理，预测最终标达成概率，概率较低时的措施等；
5.补充缺陷率与有关子过程的PPM
6.补充这些子过程的基线PPB（主要是一个区间，非一个中值）；。