企业制度文化.

企业制度文化

要把握企业制度文化范畴，首先要了解企业文化中的“制度”概念，在此基础上明确的一般性制度的内容，搞清制度、制度化与制度文化的内在联系。

1、制度

汉语中“制度”一词，在日常生活中被赋予的涵义是相当广泛的。

“制”有制造、拟订、强力约束、限定、管束等多种涵义。“度”的涵义更广泛，包括计量、程度、限度等。

“制度”在日常社会生活中一般被解释为“要求大家共同遵守的办事规程或行动准则”，但也经常被用来解释一个社会的政治、经济、文化体系，如封建宗法制度、社会主义制度等。

在西方的科学管理学说中，管理学家们的解释多与社会认可的观点差不多。企业管理制度被认为是企业要求成员共同遵守的生产、经营的规范和行为准则。

企业文化学说与传统的科学管理学说不同，就是把企业制度与企业价值观联系起来，这就赋予企业制度新的内涵，即从意义与符号的关系角度，认为制度是企业组织为所有成员创造、确立的具有硬性约束特点的一种“共同意义”或一条都是明确、硬性地告诉成员，应该做什么，不应该做什么，应当怎么做，等等。

2、企业的一般性制度的内容

在现实的企业活动中，不同的企业组织为企业成员创造或确立这种具有硬性约束特点的“共同意义”体系的差别是相当大的，但这种

文化差异并不影响我们对企业的制度内容所包含的基本要素进行概括和抽象。

一般地说，企业的一般性制度的内容所含的基本要素包括以下五个方面。

（1）企业管理体制或领导体制的规定

企业管理体制或领导制有不同的模式。如企业的“家庭式管理体制”、“计划管理体制”、“事业部体制”、“党的一元化领导体制”，因此，只能承认“按劳分配”的个人收入分配制度。而在实际上，这种“按劳分配”逐步演变为多数人公认的“近似平均分配”的制度。股份制企业的管理体制，要保证股东利益，要保护“能人”利益，也要尊重从业人员的劳动，因此，势必要实行按劳分配为主，同时按资分配、按技术分配个人收入的多元化的分配制度。

值得指出的是，即使是同样的法人治理结构的股份制企业，不同企业之间的制度内容，如企业章程的内容也常常产生很大的内容上的差异。

（2）岗位责任制度

岗位责任制度是任何组织制度都含有的基础性管理制度。企业的岗位责任制度，属于生产经营管理的岗位责任制，它对公司角色、角色行为的限制、鼓励是很平常的。它的确立和实行是由企业内部分工决定的。如企业内部分工造成的成员岗位责任的规定，上至国有企业的常委书记、股份制企业的董事长、总经理，下至车间、班级等员工的岗位责任、义务、权利制度。

（3）内部协作关系的制度

上下级关系、上道工序与下道工序的衔接、协作制度规定等。

（4）共同性行为约束制度

共同性行为约束制度是企业所有人员都须遵循的，包括企业信息制度、企业员工上下班签到制度、统一着装制度等。

（5）临时性的设制

临时性的设制，是企业经营管理在一定时限内的特殊需要。如企业实施“以质取胜”策略时期，对产品质量和服务标准的补充规定。

此外，企业管理制度还包括奖惩、制裁措施等方面的制度规定。对大多数企业而言，管理制度一般都表现为一个硬性的“共同意义体系”，也就是说，想要加入企业的人员或已经加入企业的成员如果在根本上不能接受这种“共同意义”的制约，或者个人的行为习惯和信仰之类的基本文化素质与企业制度严重对立，就要另寻共创就业出路或退出公司。

3、制度化

当代国内外企业正反两方面经验证明：制度内容的多少，与企业经营效果的优劣没有必然联系。如有的国有企业的管理制度的文字表述达几十万字，配套的管理人员要高出股份制企业几倍，但依然是业绩平平。日本一些优秀企业，虽然较少强硬的制度规定，其配套管理人员也较少，其经营业绩、服务规范仍然可以达到一流水准。新西兰的四位教授合着的《K理念》特别说明，管理制度过于繁杂，企业对员工控制过多，不利于企业创造力的发挥。如某省一家粮油进出口公

司，其管理制度的文字表述百万字以上，由于制度规定过于琐细，结果无法执行，一方面它加剧企业成员的普遍反感，另一方面也为考核、操作、执行带来了不必要的麻烦。

制度化是一个外来的管理概念，制度化主要是指具体的企业在创造、确立管理制度体系这种“共同意义”之后，通过行政管理、经济制裁和奖励、思想教育各种符号文化传播和沟通等多种管理手段，引导和强迫企业成员识别制度的涵义，明确分工造成的行为选择标准，培养成员之间的默契、和谐的工作、劳动习惯的过程。

制度化的目的，就是要把组织价值观转变成为共同价值观。

不同企业的生产、经营状况不同，职工队伍的基本素质不同，企业的制度化过程也必然显示出很大的文化差异。但不同企业的制度化形式无论表现出什么样式，实际上都表现为企业组织对成员，特别是对新成员的工作、劳动行为的规范化。其实质都是要把组织价值观转变成为企业成员共同拥有的价值观。

制度化过程，在我国计划经济体制下，就是我们在“文化大革命”期间批判多年的“管、卡、压”。直至在20世纪末期，国内外企业的制度化，也常常采用“管、卡、压”等经济、行政命令方式强制推行制度体现的组织价值观，“强迫”企业成员识别、接受公司制度表达的“共同意义”，从而使公司内部分工带来的角色差异得以淡化，形成群体性的共同行为选择标准，达到企业组织所期待的全体成员工作行为默契、和谐、规范，并形成习惯的程度。一般说来，企业的制度化过程是一个连续不断的强化过程，公司成员正是在这样的一个过程

中，逐渐形成行为选择的习惯。由于习与性成，企业成员的队伍习惯就会逐渐演变成为企业性格，而群体性格转变成为组织性格，就会产生企业的“与众不同”的文化特性。如同属一个汽车集团公司、一汽大众公司（中外合资）的企业制度、员工的行为习惯、企业性格，就与原来的国有制的分厂的员工行为习惯、企业性格明显地区别开来。

企业制度化的作用是非常明显的。企业成员的良好行为习惯，不仅是企业产品质量、服务质量的保证，更重要的是规范的行为模式，可以大大提高企业成员的队伍内部的凝聚力，从而使企业具有强大的市场竞争能力。有了这样一支队伍，即使发生了较大的市场变化，企业也会战而胜之。如同样是生产机械手表的两家公司，他们几乎同时面临世界性的产品结构调整和消费者需求的历史性变化，A公司由于成员没有经过制度化，面对上述变化“等、靠、要”，很快陷入危困，而B公司面对上述变化，面对由于全体成员经历了制度化磨炼，形成了较好的行为选择模式，不仅降低了生产机械手表的数量，提高了质量，而且调整了生产范围，生产出了计算机、保健品、数字型温度计、血压测量仪等系列产品，使市场变化压力成为企业发展动力，而这一切，都是以员工队伍的良好行为选择习惯为基础的。

国内外优秀企业的管理经验表明，制度化管理的成功，必须以制度文化为基础。也就是说，制度化管理的成功，首先是制度本身内容的科学性。企业成员不是生产工具，也不是政治斗争的工具，更不能片面视为经济动物、理性的。他们具有与管理者同样的文化特性，因此，公司管理体制、制度能够被企业成员认可，前提是制度与企业成