冲突管理
组织行为学-第十二章冲突管理
第一节 关于冲突的概念
１、定义： 指行为主体之间目标、认知或情感互不
相容或相互排斥而产生的结果或由于目的、 手段分歧而导致的行为对立状态。
组织冲突观的变化
第一阶段是20世纪30-40年代，冲突的消极观. 认为冲突对组织只是有害的、破坏性 的，主张必须避免。
第二阶段是20世纪40～70年代，不偏不倚的冲 突观，是人际关系的冲突观。该观念 认为冲突是与生俱来的，无法避免， 只能接纳，使其存在合理化。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
在有些组织中，管理人员和非管 理人员之间存在着明显的地位差异， 管理人员可以享受某些特权，如弹性 的工作时间等，而非管理人员则没有 ，这可能导致怨恨和冲突。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
在一个组织中，责任界限不清楚，
人
根源。
价值观和道德观
因
素
情绪
沟通障碍 文化差异
冲突产生的根源
(3)罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
语义理解的困难、信息交流 不充分以及沟通渠道中的“ 噪声”，成为冲突的潜在条 件。 沟通的过多或过少都会增加 冲突的可能性。
结构因素
规模、分配给群体成员的任 务的专门化程度、管辖范围 的清晰度、员工与目标之间 的匹配性、领导风格、奖酬 体系、群体间相互依赖的程 度等。
结
共用资源
当发生了一件无法界定责任的事件时，
构 因
目标差异
员工们就会倾向于“推卸责任”，或避
素
免接触这件事，这样，关于问题的责任
管理冲突的有效策略七个冲突解决方法
管理冲突的有效策略七个冲突解决方法冲突是在组织和管理过程中难以避免的问题。
管理者应该意识到冲突的存在，并采取相应的策略来解决和管理冲突。
本文将介绍七种有效的管理冲突策略，帮助管理者更好地处理冲突，并促进组织的健康发展。
1.沟通和理解冲突通常源于沟通不畅或误解。
管理者应该促进员工之间的良好沟通，并确保员工能够充分理解彼此的意图和观点。
通过开展定期的团队会议、工作坊和沟通培训等方式，改善沟通，减少冲突的发生。
此外，管理者还可以建立一个开放的沟通渠道，鼓励员工表达意见和想法，及时解决潜在的冲突。
2.合理分配资源资源是组织中常见的冲突源之一。
管理者需要根据工作的性质和员工的能力，合理分配资源，避免出现资源的不公平分配引发的冲突。
公平的资源分配可以减少员工之间的竞争和紧张气氛，提高员工的工作动力和满意度。
3.培养团队合作意识通过培养团队合作意识，管理者可以减少个人之间的冲突。
团队合作意识包括共同目标的制定与追求、互相支持和帮助、分享资源和信息等。
通过开展团队建设活动，如团队培训、团队合作项目和团队旅游等，增强团队成员之间的凝聚力和合作意识，减少冲突的发生。
4.制定公正的制度与政策管理者应该制定公正的制度和政策，为组织中的冲突提供明确的解决方案。
例如，在制度中明确规定冲突的处理流程和责任，给予员工公平的机会和渠道来解决冲突。
同时，管理者还应该建立一个公平和开放的工作环境，避免偏袒和不公对冲突的进一步升级和扩大。
5.培养冲突解决能力冲突解决是一项重要的管理技能，管理者应该培养员工的冲突解决能力。
通过组织培训和教育，向员工传授解决冲突的技巧和方法，例如倾听、妥协、合作和调解等。
同时，管理者还可以提供实际案例和情境，帮助员工实践解决冲突的能力。
6.耐心和冷静管理者在处理冲突时需要保持耐心和冷静的态度。
冲突处理可能需要一段时间，需要管理者耐心地倾听各方的意见，并妥善解决冲突的根源。
冷静的态度可以帮助管理者客观地分析和判断，不被情绪和个人偏见所左右。
冲突管理的五种方法
冲突管理的五种方法冲突是在人际关系中常见的不可避免的现象。
管理冲突是建立和谐关系、提高团队效能的重要一环。
以下是冲突管理的五种方法：1.合作解决方法：合作是一种“双赢”的解决方法，也被称为“问题解决”方法。
合作解决冲突的关键是要寻求一种能够满足双方需求的解决方案。
合作的策略包括共同探索问题的根源，找出共同利益点，以及制定具体的行动计划来解决冲突。
这种方法能够提高团队的凝聚力和成员之间的互信，同时也能够达到更好的结果。
2.避免解决方法：有时候，冲突的解决并不一定是必要的，尤其是对于一些微小的分歧。
避免解决方法是一种对冲突采取回避策略的方法。
这种方法的关键是把冲突看作是暂时的、不重要的，通过将注意力放在其他事情上来避免冲突的发生。
然而，如果长期避免冲突，则可能导致问题逐渐加剧，最终变得无法解决。
3.妥协解决方法：妥协是指双方在冲突中都作出一些让步以达到共同的协议。
这种解决方法强调快速达成共识和平衡双方的利益。
妥协的策略包括明确双方的需求和关注点，通过妥协来满足双方的部分需求，以达到达成协议的目标。
妥协是一种权衡的办法，但可能会导致双方都不能完全满意。
4.权力解决方法：权力解决方法强调一方的力量和权威来解决冲突。
这种方法的特点是一个人或一方对另一方施加压力或强制执行自己的意愿。
权力解决的策略包括使用权威、暗示威胁或制约来达成自己的目标。
然而，这种方法可能引起冲突的进一步升级，并可能对关系产生负面影响。
5.共赢解决方法：共赢是一种追求双方都能够满意的解决方法。
这种方法的核心是通过寻找共同利益和目标，以及协调冲突双方的关系来解决冲突。
共赢的策略包括共同制定目标、寻求双方都能接受的解决方案，以及建立和谐的工作环境。
共赢能够促进彼此的理解和合作，加强团队的凝聚力，并最终达到更好的结果。
在实际的冲突管理中，可以根据不同的情况和需求选择不同的方法。
有时候需要采用合作解决方法来探索问题的根源，有时候可能更适合通过妥协来快速达成共识。
管理冲突的有效策略八个冲突解决方法
管理冲突的有效策略八个冲突解决方法在现实工作中，管理冲突是一项至关重要的任务，能够有效解决冲突对于组织的和谐以及个人的成长都具有重要意义。
然而，管理冲突并非易事，需要运用一定的策略和方法。
本文将介绍八个有效的冲突解决方法，帮助管理者更好地应对和化解冲突。
策略一：沟通和倾听良好的沟通和倾听是处理冲突的基础。
管理者应该积极倾听各方意见，理解各方诉求，并通过有效的沟通方式传递自己的观点。
沟通应该是真诚、坦率的，增加相互间的理解和信任。
策略二：共同制定目标冲突往往源于各方对目标的不同理解和追求。
管理者应该与相关方共同制定并明确目标，确保各方在冲突解决过程中有共同的目标和利益。
通过明确的目标，可以减少冲突的发生，并提高冲突解决的效果。
策略三：调节权力关系权力关系不均衡是造成冲突的常见原因之一。
管理者应该积极调节各方的权力关系，让各方都感到公平和受到尊重。
通过平等的权力分配，可以减少冲突的发生，增加解决冲突的可能性。
策略四：寻求中立的第三方协助当冲突变得复杂且难以解决时，寻求中立的第三方协助是一种有效的策略。
中立的第三方可以帮助各方进行冲突的调和和解决，减少争吵和情绪的干扰。
这样可以为各方提供公正的解决方案，增加解决冲突的成功率。
策略五：合作解决问题冲突解决不应该是零和博弈，而应该是双赢或多赢的结果。
管理者应该鼓励各方共同合作，寻找解决问题的方法。
通过合作解决问题，可以增加各方的参与感和责任感，提高冲突解决的效果。
策略六：适度妥协在某些情况下，完全达到各方的要求是不现实的。
此时，适度妥协是一种有效的策略。
管理者应该帮助各方识别出自己的底线和利益重点，并在此基础上进行妥协。
适度妥协可以保持各方的尊严和利益，为冲突解决提供一种可行的解决方案。
策略七：培养团队合作文化一个积极和谐的团队文化可以预防和减少冲突的发生。
管理者应该注重团队建设，培养良好的团队合作氛围。
通过鼓励互相尊重、支持和帮助，可以增强团队成员之间的凝聚力，提高团队冲突解决的能力。
冲突管理与高效沟通技巧
冲突管理与高效沟通技巧冲突是人际交往中难以避免的问题，能够有效地处理冲突并进行高效沟通是一个成熟的人际关系技巧。
本文将介绍一些冲突管理与高效沟通技巧，帮助人们更好地与他人沟通并处理冲突。
一、冲突管理技巧1.识别冲突：首先要识别冲突的存在。
有效的冲突管理不只是解决表面问题，还要找出冲突的根本原因。
因此，认识冲突的存在是解决冲突的第一步。
2.面对冲突：不要回避冲突，面对它。
回避只会让问题积累得更严重。
相反，直面冲突并及时解决问题有助于避免冲突进一步恶化。
3.倾听与理解：在处理冲突时，要保持开放的心态，倾听他人的意见和感受，并试图理解他们的立场。
只有了解对方的观点，才能更好地寻找解决方案。
4.控制情绪：在处理冲突时，情绪控制至关重要。
冲突可能会引发愤怒、失望等负面情绪，但过度表达情绪会使冲突更加复杂。
因此，要学会控制情绪，以更理性的状态去解决问题。
5.找出共同利益：在解决冲突时，要找出对双方有利的解决方案。
通过找到共同利益，不仅可以解决问题，还可以促进双方合作，并减少冲突的发生。
1.清晰明了：高效沟通需要清晰地表达自己的意图。
用简单明了的语言表达自己的观点，避免用模棱两可的措辞引起误解。
2.有效倾听：除了积极表达自己的观点外，还要善于倾听他人的意见。
有效倾听包括注意听取对方的观点、不中断对方发言，并使用非言语方式表达理解和支持。
3.肢体语言：沟通不仅限于语言交流，身体语言也是一个重要的组成部分。
肢体语言可以传达出自信、尊重和关注他人的信息。
因此，要注意自己的肢体语言，并理解他人的肢体语言。
4.解决矛盾：高效沟通的目标之一是解决矛盾和冲突。
在处理矛盾时，要寻找共同的解决方案，而不是将对立分为两个极端。
5.思考反馈：在沟通过程中，不要只关注自己的表达，也要注意他人的反馈。
思考和理解他人的反馈有助于我们更好地了解对方，同时也可以改进自己的沟通方式。
高效沟通和冲突管理是人际关系中至关重要的技巧。
运用上述技巧，我们可以更好地沟通，促进合作，解决问题，并建立健康、积极的人际关系。
冲突管理的方法与措施
冲突管理的方法与措施
冲突是在组织和个人之间常见的现象，有效地管理冲突对于维护组织的和谐和个人的发展至关重要。
以下是一些常用的冲突管理方法和措施：
1. 沟通：建立有效的沟通渠道是冲突管理的关键。
通过积极的沟通，可以促进理解和解决冲突的可能性。
组织应该提供多种沟通方式，鼓励员工进行开放、坦诚的交流。
2. 协商：协商是解决冲突的一种常见方法。
双方可以通过讨论和谈判达成双赢的解决方案。
协商要求各方都愿意妥协和寻求共同利益，以达到共识。
3. 调解：调解是第三方介入帮助解决冲突的方法。
调解员作为中立的第三方，帮助各方探索共同的解决方案。
调解可以帮助改善沟通并促进解决冲突的长期稳定。
4. 培训和教育：提供培训和教育机会可以增强员工的冲突管理
能力。
培训可以帮助员工了解冲突的本质、原因和解决方法，并提
供有效应对冲突的技巧和策略。
5. 建立合适的制度和政策：制定明确的制度和政策可以为冲突
管理提供框架和指导。
制度和政策应该确保公平、公正，并为解决
冲突提供适当的程序和机制。
6. 思维转变：冲突管理需要从传统的竞争和对抗思维转变为合
作和解决问题的思维。
员工应该培养团队合作和解决问题的能力，
以便在冲突发生时能够寻找共同解决方案。
7. 管理冲突的领导力：领导者在管理冲突方面起着重要的作用。
他们应该展示出决策和处理冲突的能力，并为员工提供支持和指导。
通过采用以上方法和措施，组织可以提高冲突管理的效果，促
进组织和个人的发展，维护良好的工作氛围。
管理冲突的六个步骤与技巧
管理冲突的六个步骤与技巧冲突在生活和工作中是不可避免的。
管理冲突的能力对于个人和组织的发展至关重要。
然而，许多人在面对冲突时常常感到无措。
本文将介绍管理冲突的六个步骤与技巧，帮助您有效地处理和解决冲突的问题。
第一步：识别冲突要解决冲突，首先要能够及时识别出冲突的存在。
冲突可能来自不同的意见、价值观、目标或利益的冲突。
在团队合作中，不同成员的观点可能会发生冲突。
在确定冲突存在后，及时采取行动是解决冲突的第一步。
第二步：了解冲突的原因了解冲突的原因是解决冲突的关键。
冲突往往源于不同的期望、需求或信念。
通过深入交流和倾听各方的观点，可以更好地了解冲突的本质和原因。
这可以通过定期召开团队会议、个人对话或使用冲突调解工具来实现。
第三步：保持冷静当面对冲突时，保持冷静是至关重要的。
情绪化的回应可能会加剧冲突的程度。
为了保持冷静，可以运用深呼吸、计数或暂时离开现场等方法来缓解情绪。
冷静的思考和应对方式有助于有效地解决冲突。
第四步：寻找共同点在解决冲突时，寻找共同点是关键。
找到双方可以接受的解决方案，可以促进双方的合作和理解。
通过强调共同目标、利益或价值观，可以协商出双方都能接受的解决方案，并避免进一步的冲突。
第五步：寻求妥协在处理冲突时，妥协是一种常用的解决方式。
双方通过互相让步，达到一个双方都能接受的结果。
妥协并不意味着放弃自己的立场，而是在保持核心利益的基础上做出必要的让步。
在妥协过程中，双方需要平等地参与决策，并共同努力找到解决方案。
第六步：寻求第三方的帮助如果冲突无法在双方之间解决，可以寻求第三方的协助。
第三方可以是团队领导、专业调解人员或指定的冲突解决专家。
他们可以提供客观、中立的观点和建议，并帮助各方达成协议。
管理冲突是一项复杂的任务，需要技巧和经验的支持。
通过了解和运用这六个步骤与技巧，您能够更好地管理和解决冲突，促进个人和组织的发展。
请记住，冲突并不一定是坏事，它也可以为个人和组织带来新的机遇和发展。
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
冲突管理的五种方法
冲突管理的五种方法
一、协商：
协商是解决冲突的重要方法，即双方共同坐下来，通过沟通协商、尊
重彼此的看法来达成公平和谐的解决方案。
双方可以通过共同理解差异，克服彼此的利益冲突而到达共识的目的。
二、屈服：
屈服是冲突处理中最常用的一种方法，双方存在冲突时，其中一方会
屈服并停止斗争，从而达到终止冲突的目的。
但是，屈服有时可能会
使双方都失去合理利益，又可能会使双方在新的冲突中更加激烈地抗争。
三、竞争：
竞争是双方冲突处理中最激烈的一种方法，双方在强烈的冲突中，会
试图通过竞争转移权力进行斗争，把对方击败，最终达到自己的目标。
但是，竞争只是一段时期，斗争过程中产生的损失都是双方共同承担。
四、接受：
接受是积极的冲突处理方法，是双方采用“弃权”的态度，接受要求中
两者中一个不利条件而达成一致。
此时，双方会承认自己有误，并试
图找出互惠互让的处理方式，以实现双赢。
五、调停：
调停是指双方在争执中寻求第三方的协调，以便寻找双方双赢的解决方案。
调停者可以为双方提供客观的建议和指导，协调双方之间的冲突，使双方达成共识。
有效解决冲突六个冲突管理技巧
有效解决冲突六个冲突管理技巧冲突在人际关系和工作环境中时常发生，在正常的人际交往中我们很难避免遇到各种冲突。
而良好的冲突管理是解决冲突的关键。
以下是六个有效的冲突管理技巧，可帮助我们更好地应对冲突，并促进积极的解决。
一、倾听和尊重对方观点冲突常常源于不同意见和观点的碰撞。
在处理冲突时，首先要倾听对方的观点，并表达对其观点的尊重。
通过尊重他人的意见，我们能够建立起相互理解和信任的基础，从而更好地沟通和解决问题。
二、情绪控制和冷静思考在冲突的激烈交锋中，情绪的控制至关重要。
情绪过于激动和冲动会让我们失去理智，无法做出明智的决策。
因此，我们应该学会控制自己的情绪，并进行冷静思考。
只有冷静地分析问题，我们才能更好地找到解决方案。
三、寻求共同利益和合作机会解决冲突并不意味着只有一方能够满足自己的需求，而是要考虑双方的利益，并寻找共同的利益和合作机会。
通过探索双方的需求和利益，我们可以找到解决问题的策略，并达成双赢的结果。
四、开放沟通和建立良好关系冲突的解决需要通过开放的沟通来实现，而不是通过争吵和指责。
当我们保持积极的沟通态度时，能够更好地理解和被理解。
同时，我们也要致力于建立良好的人际关系，通过建立信任和互相支持的关系，我们可以更好地解决冲突。
五、找出根本原因和解决方法在解决冲突时，我们需要深入挖掘冲突的本质，找出冲突的根本原因。
只有找到问题的根源，我们才能有针对性地制定解决方案。
同时，我们也要寻找切实可行的解决方法，而不是陷入争吵和谴责的循环之中。
六、寻求第三方帮助和中介调解对于一些复杂和困难的冲突，我们可以寻求第三方中立人的帮助和中介调解平台。
第三方的介入可以帮助我们客观地审视问题，并提供中立的解决方案。
通过第三方的协助，我们可以有效地解决冲突，达成持久和平的结果。
总结起来，冲突管理是解决冲突的关键。
通过倾听和尊重对方观点，情绪控制和冷静思考，寻求共同利益和合作机会，开放沟通和建立良好关系，找出根本原因和解决方法，以及寻求第三方帮助和中介调解，我们可以有效地解决冲突，维护和谐的人际关系和工作环境。
冲突管理名词解释
冲突管理名词解释
嘿，咱来说说冲突管理这个事儿啊！冲突，就好比生活中的一场暴
风雨，有时候突然就来了。
比如说，你和朋友约好了一起去看电影，
结果他临时有事去不了，这就是个小冲突呀！（你想想，这种情况是
不是很常见呢？）
冲突管理呢，就是要像个聪明的船长一样，在这场暴风雨中稳稳地
掌好舵。
它不是要完全消除冲突，那几乎是不可能的，而是要巧妙地
应对和处理。
（就像你没办法让天气一直晴朗，但可以准备好雨伞应
对下雨呀！）
比如说，在职场上，同事之间可能因为工作分配不合理产生冲突。
这时候，冲突管理就是要找到一个大家都能接受的解决方案，让工作
能够顺利进行下去。
（这就好像大家一起在搭积木，突然积木倒了，
得赶紧想办法重新搭起来，而不是互相指责。
）
再比如，在家庭中，父母和孩子对于某些事情的看法不一样，也会
引发冲突。
这时候，冲突管理就需要大家坐下来，好好沟通，互相理解。
（难道不是吗？总不能因为一点不同意见就吵得不可开交吧！）老师和学生之间也会有冲突呀，当学生觉得老师的要求太严格，或
者老师觉得学生不够努力的时候。
这时候，冲突管理就要发挥作用啦，要找到一个平衡点，让双方都能满意。
（这多重要啊，不然教学还怎
么进行下去呢？）
在我看来呀，冲突管理就是生活中的一门艺术。
就像画画一样，要懂得调配颜色，才能画出美丽的画作。
只有学会了冲突管理，我们才能在各种关系中更加和谐地相处，让生活更加美好！（你难道不这么认为吗？）。
第二章 冲突管理
“ 我 惹 不 起 你， 还 躲 不 起 你 吗？”
竞争、强压性方式
坚持己见和不合作的行为。
力图达到自己的目标，而不关心他人
通常涉及权力和统治的因素。 认为一方必须赢，而另一方必须输。
迁就型方式
具有合作性但对自己利益缺乏坚持性 的行为。迁就型方式代表一种利他的 行为，鼓励他人合作的一项长期政策 或者对他人的愿望的一种屈从。
冲突管理
什么是冲突？
冲突是指对同一事物持有不同看法、理解和 态度的双方，为获得和争取主动而产生的矛 盾、对立和激化。 冲突管理就是正确看待和处理不同意见，理 解不同的观点，充分利用双向沟通或争论， 有效控制和化解冲突，进行决策和解决问题 的方法。
中国人的冲突价值观
强调和谐与团结
谦虚礼让、关系和谐； 万事和为贵； 大事化小，小事化了；
第二节 员工冲突管理程序
1、确定冲突及其实质 2、确认冲突关系人
冲突管理基本程序
5、效果评价
3、分析冲突成因
4、有效解决冲突
第三节 员工冲突的管理方法
一、对员工冲突的传统管理方法 1、妥协 2、第三者“仲裁” 3、拖延 4、和平共处 5、转移目标 6、重组 7、压制
二、对员工冲突的现代管理方法
互 动 的 强 度 形式 2 安抚淡化 强调想法共同之 处，而忽略 差 异的部分
形式 6 讨价还价 以协商、交易
的方式消除彼
此 的 冲 突
形式 5 和平共处 在彼此协议 下 ， 维持各存 己 见的状态
形式 9 携手合作 将 大 家 的 意 见 整 合 在 一 起
形式 8 全力支持 在可容忍的 范 围内，给 予对 方最大 的支持 形式 7 弃子投降 放弃自己的想 法，完全接受对 方的意见
第11章 冲突与冲突管理
冲突对于组织、群体或 个人既具有建设性、有 益性，有产生积极影响 的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
冲突的特征
二重性
程度性
一、冲突的基本概念
冲突水平与组织绩效的关系
情境 冲突水平 冲突类型 低 功能失调 冷漠 组织内部特征 A 适度 功能正常 生命力强 自我批评 不断革新 高 低
管理人员可以享受某些特权，如弹性 的工作时间等，而非管理人员则没有
，这可能导致怨恨和冲突。
地位矛盾
管辖权的模糊
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 专业化 相互依赖性 结 构 因 素 共用资源 目标差异 职权关系
在一个组织中，责任界限不清楚，
当发生了一件无法界定责任的事件时，
前提条件 • 沟通 • 结构 • 个人
意识到的 冲突
感受到的 冲突
处理冲突的意 向 • 竞争 • 合作 • 妥协 • 回避 • 迁就
公开的冲突 • 一方行为 • 对方反应
提高组织 绩效
降低组织 绩效 组织 行 为学
三、冲突的分析模式
3.杜布林的系统分析模式
输 入 干涉变量 （处理冲突的手段） 输 出
结构因素
规模、分配给群体成员的任 务的专门化程度、管辖范围 的清晰度、员工与目标之间 的匹配性、领导风格、奖酬 体系、群体间相互依赖的程 度等。
个人因素
个人的价值系统 个性特征 例如，具有较高权威、武断 和缺乏自尊的人更容易导致 冲突。
组织 行 为学
三、冲突的分析模式
1.庞迪的冲突分析模式
类型 表征 竞争稀缺资源 讨价还价模式 示例 企业内劳资双方的集体薪酬谈判
组织 行 为学
冲突管理培训完整版
03
04
观察法
通过观察团队成员的行为、言 语和情绪来评估冲突的程度和
性质。
问卷调查法
通过问卷调查了解团队成员对 冲突的认知和态度，从而评估
冲突的严重程度。
面谈法
与团队成员进行面对面的交流 ，了解他们对冲突的看法和感 受，评估冲突的性质和影响。
第三方评估
请专业人士或第三方机构对团 队冲突进行评估，提供客观和
面对策略
总结词
直接面对问题，寻求解决方案。
详细描述
面对策略是一种积极应对冲突的方法，通过直接面对问题并寻求解决方案来化解冲突。这种方法需要 双方坦诚沟通、共同合作，以达成共识和互利的结果。
强制策略
总结词
采取强硬立场，强调自身利益。
详细描述
强制策略是一种以自身利益为主导的冲突解决方式，通过强 调自身立场和利益来迫使对方接受自己的要求。这种方法可 能会造成关系紧张或破裂，因此需要谨慎使用，并尽量避免 造成长期负面影响。
中立的意见和建议。
冲突的严重程度分级
01
02
03
低度冲突
冲突程度较轻，对团队工 作影响较小，可以通过沟 通、协调等方式解决。
中度冲突
冲突程度较为严重，对团 队工作产生一定的影响， 需要采取一定的措施进行 管理和解决。
高度冲突
冲突程度非常严重，对团 队工作产生较大的负面影 响，需要采取有效的措施 进行解决和管理。
倾听技巧
保持开放心态
在倾听对方意见时，应保持开放 的心态，避免过早做出判断或反
驳。
关注对方情感
除了关注对方表达的内容外，还需 要注意对方的情感和情绪，理解对 方的感受。
反馈和确认
在倾听过程中，应给予反馈或确认 ，以确认自己理解的是否准确。
管理冲突的工作总结
管理冲突的工作总结在工作环境中，冲突是不可避免的。
作为一个管理者，解决和管理冲突是我们的重要责任之一。
在过去的几个月里，我一直在努力解决和管理冲突，并从中获得了一些宝贵的经验。
下面是我关于管理冲突的工作总结。
1. 理解冲突的本质首先，我意识到冲突是不可避免的，并不一定是坏事。
冲突的存在可以促进不同观点的交流和讨论，从而激发创新和改进。
然而，当冲突升级并影响工作效率和团队凝聚力时，我们就需要介入并解决它。
2. 提早介入和倾听及早介入是解决冲突的关键。
当我意识到有冲突正在发生时，我会尽快与相关人员进行交流，并听取各方的观点和意见。
通过倾听，我能更好地理解冲突的根本原因，并能够提供更合适的解决方案。
3. 保持中立和公正作为冲突的调解者，我始终保持中立和公正。
我尽量不偏袒任何一方，而是以客观的角度审视问题，并寻求双赢的解决方法。
我相信通过公正和中立的角色，可以更好地帮助双方找到解决冲突的途径。
4. 寻找共同点在解决冲突的过程中，我会寻找双方的共同点和共同目标。
通过找到他们共同关心的问题，可以帮助他们再次聚焦在团队的整体利益上，并减少个人间的对立。
这样的方法有助于重建双方之间的信任和合作。
5. 协商和妥协协商和妥协是解决冲突的关键技巧。
在冲突各方都表述了他们的意见之后，我会促使他们一起寻找一个可接受的解决方案。
妥协并不意味着双方的权益都能得到完全满足，但通过权衡利弊，可以找到一种公平和平衡的解决方案。
6. 建立沟通渠道为了减少冲突的发生，我努力建立和维护一个良好的沟通渠道。
开放的沟通环境可以促进团队成员之间的交流和合作，从而减少误解和冲突的产生。
我鼓励员工提出问题和反馈，并及时回应他们的需求和关切。
7. 持续监测和跟进解决冲突并不意味着问题就此解决了。
我会持续监测和跟进解决方案的实施情况，并与相关人员进行定期沟通。
如果发现任何问题或困难，我会及时采取行动并提供帮助，以确保解决方案的有效执行。
通过深入研究和解决各种冲突，我认识到管理冲突可以成为一个机会，以促进个人和团队的成长。
管理冲突的技巧六个有效的冲突解决方法
管理冲突的技巧六个有效的冲突解决方法有效的冲突解决方法可以帮助管理者在工作环境中处理和解决冲突，维护团队的和谐氛围和工作效率。
以下是六个有效的冲突解决方法。
1. 倾听和尊重在管理冲突时，首先要倾听各方的意见和观点，并对每个人的观点持尊重态度。
倾听是理解对方的基础，而尊重则能促进沟通和合作。
通过表达对他人的尊重和理解，可以缓解紧张气氛，并以平等和公正的态度解决问题。
2. 寻求共同的目标和利益管理冲突的重要目标是找到解决问题的办法，而不是把冲突扩大化或者夺取对方的利益。
为了解决冲突，管理者需要与相关方一起确定共同的目标和利益，并寻找共同的解决方案。
这样可以避免陷入对抗态势，而是鼓励合作和协作。
3. 将问题具体化管理冲突时，将问题具体化是非常重要的。
明确冲突的具体问题，而不是仅仅局限于情绪或个人观点的冲突。
通过明确问题，可以更容易地找到解决方案，并能够避免冲突进一步升级。
4. 采用合作式解决方案合作是管理冲突的重要手段之一。
通过积极协商，寻找对双方都有利的解决方案。
采用合作式解决方案可以让各方都参与其中，达到一种共赢的结果。
这有助于建立更强的合作关系，同时促进团队的凝聚力。
5. 控制情绪和语言情绪和语言的控制对于管理冲突至关重要。
管理者需要保持冷静，并避免使用冲突加剧的言辞。
语言的选择应该尽量中立和积极，避免攻击和指责他人。
通过控制情绪和语言，可以有效地缓解冲突，并保持有效的交流。
6. 寻求中立的第三方介入在某些情况下，冲突可能难以解决或者涉及到多个利益相关方。
这时可以寻求第三方的帮助和介入。
第三方可以是上级领导、专业人员或者外部咨询师等。
他们可以提供客观的意见和建议，帮助解决冲突，并为双方提供公正的结论。
总结：管理冲突是管理者必备的技能之一。
通过倾听和尊重、寻求共同的目标和利益、将问题具体化、采用合作式解决方案、控制情绪和语言，以及寻求中立的第三方介入，可以有效地解决冲突，建立和谐的工作环境。
这些方法可以帮助管理者发展解决冲突的能力，并提高团队的协作和创造力。
管理冲突的六大方法
管理冲突的六大方法冲突是工作环境中难以避免的一部分，无论是在个人层面还是在团队层面，冲突都可能发生。
如何有效地管理和解决冲突，成为了管理者必须面对和解决的问题之一。
本文将介绍六大方法，帮助管理者有效管理冲突。
1. 倾听和理解冲突的产生往往源于多方之间的分歧和误解。
作为管理者，首要任务是倾听并理解各方的意见和看法。
通过积极倾听，可以帮助各方建立有效的沟通渠道，理解对方的立场和需求，从而减少误解和冲突的发生。
2. 引导沟通沟通是解决冲突的关键。
管理者可以通过有效地引导和促进沟通，帮助各方直面问题并寻求解决方案。
引导沟通包括鼓励各方提供具体的观点和事实，避免使用攻击性语言，以及确保各方能够协商和合作。
3. 寻求共同利益冲突往往出现在各方追求不同利益的情况下。
管理者可以通过寻找各方的共同利益来化解冲突。
这需要将各方的需求摆在同等重要的位置上，并寻找到共同有利的解决方案，以满足各方的利益和要求。
4. 面对冲突，不回避管理者应该勇于面对冲突，而不是回避。
回避冲突只会导致问题的积聚和加剧。
相反，管理者应该及时采取行动并与各方进行对话，及时解决问题，防止冲突进一步扩大和升级。
5. 寻求中立的第三方在某些情况下，冲突的解决超出了管理者的能力范围。
这时，寻求中立的第三方的帮助可以起到关键作用。
第三方可以提供客观和中立的看法，帮助各方找到解决冲突的共同点，并协助达成双方都能接受的解决方案。
6. 寻求长期解决方案管理者在解决冲突时，应考虑到长期的影响和解决方案的持续性。
临时性的解决方案只能处理表面问题，而无法解决冲突的根本原因。
因此，管理者需要寻找持久性的解决策略，以确保冲突不再反复出现。
总结：管理冲突是一个需要技巧和经验的任务。
通过倾听和理解，引导沟通，寻求共同利益，勇于面对冲突，寻求中立的第三方以及寻求长期解决方案，管理者可以更好地处理和解决冲突，维护良好的工作环境和团队关系。
只有有效地管理冲突，才能实现组织的长期发展和员工的个人成长。
如何进行员工冲突管理
如何进行员工冲突管理员工冲突是企业管理中常见的问题之一。
当不同个体的观念、兴趣和工作方式发生冲突时，如果不加以妥善处理，可能会导致工作效率低下、氛围紧张等问题。
因此，合理有效地进行员工冲突管理非常重要。
本文将从准备工作、解决方法和预防措施三个方面探讨如何进行员工冲突管理。
一、准备工作在进行员工冲突管理之前，应充分了解冲突的原因和背景，以便选择合适的解决方法。
可以通过以下几种途径进行准备工作：1. 沟通与倾听：与冲突双方进行面对面的沟通，倾听他们的声音和需求。
了解他们的立场、态度和意愿，有助于更好地理解冲突的本质。
2. 调查和分析：对冲突进行调查和分析，查找问题的关键点和根源。
了解冲突发生的具体情况和过程，有助于找到解决问题的方法。
3. 制定目标和计划：明确员工冲突管理的目标和计划。
设定解决冲突的时间和进度，并分配责任人，确保管理过程的顺利进行。
二、解决方法根据冲突的性质和程度，可以采用不同的解决方法。
下面列举几种常用的员工冲突管理方法：1. 协商和妥协：通过协商和妥协，双方可以达到一种互利共赢的结果。
在协商过程中，应充分尊重对方的权利和意见，寻找双方都可以接受的解决方案。
2. 调解和仲裁：如果双方无法协商达成一致，可以寻求第三方的调解或仲裁。
调解员或仲裁员应客观公正地审理冲突，并提供公正的解决方案。
3. 团队建设和培训：通过团队建设和培训，提高员工间的沟通和合作能力。
这可以加强员工的团队意识和凝聚力，减少冲突的发生。
三、预防措施除了及时解决员工冲突外，还可以采取一些预防措施，防止冲突的发生。
以下是一些常见的预防措施：1. 挖掘潜能和培养能力：提供员工发展的机会和平台，帮助他们挖掘潜能并提高工作能力。
这可以增加员工的满意度和归属感，减少冲突的产生。
2. 建立良好的沟通渠道：建立良好的沟通渠道，鼓励员工提出意见和建议，及时解决问题和矛盾。
这可以增进员工间的理解和信任，减少误解和冲突。
3. 创建和谐的工作氛围：营造和谐的工作氛围，提供一个积极向上的工作环境。
如何管理生活中的冲突
如何管理生活中的冲突生活中的冲突是不可避免的，无论是与家人、朋友、同事还是陌生人之间的冲突，都可能给我们的生活带来困扰和痛苦。
然而，如果我们能够正确地管理这些冲突，不仅可以减少矛盾的发生，还能够建立更加稳固和谐的人际关系。
下面将从不同角度探讨如何管理生活中的冲突。
首先，了解冲突的本质是解决冲突的第一步。
冲突通常是由于不同的观点、利益或需求之间的差异而产生的。
因此，我们需要学会尊重他人的观点和需求，理解他人的立场，并寻求共同的利益点。
例如，在与家人的冲突中，我们可以尝试换位思考，设身处地地理解对方的感受和需求，这样才能更好地解决问题。
其次，有效的沟通是解决冲突的关键。
冲突往往是由于沟通不畅或误解而产生的。
因此，我们需要学会倾听他人的意见和感受，表达自己的观点和需求，并且保持冷静和理性。
在沟通过程中，我们可以使用非暴力沟通的技巧，如使用“I语句”来表达自己的感受和需求，避免指责和攻击对方。
此外，及时解决问题也是重要的，不要将问题积压下来，以免日积月累最终导致更大的冲突。
另外，学会妥协和寻求共赢也是解决冲突的有效方法。
在冲突中，双方往往都有一定的权益和利益需要保护，因此，我们需要学会妥协和寻求双赢的解决方案。
这需要我们放下个人的固执和自我，以整体的利益为出发点，寻找一种既能满足自己需求，又能尊重他人需求的解决方案。
例如，在与同事的冲突中，我们可以尝试与对方进行合作，共同寻找解决问题的方法，以达到双方都满意的结果。
此外，保持情绪的稳定和积极也是管理冲突的重要因素。
冲突往往会引发情绪的波动，如果我们不能控制好自己的情绪，很容易做出冲动和激烈的行为，从而加剧冲突的程度。
因此，我们需要学会冷静思考和控制情绪，避免情绪的干扰。
同时，保持积极的心态，相信冲突可以通过合理的方式解决，并且从冲突中学习和成长，这样才能更好地管理冲突。
最后，培养良好的人际关系也是预防和解决冲突的重要手段。
良好的人际关系建立在相互尊重、信任和支持的基础上。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
规划时间的差异
资源分配的竞争 沟通障碍 组织权力的分配与均衡 变革的结果
组织文化
群体间的依赖性
4﹒群体之间冲突
冲突结果与组织制导策略
冲突结果 成功—失败 折衷—和解 成功—成功 失败—失败
含义 冲突双方的一方 失败,一方成功 都有利,但不能满 足所有利益要求 双方均获成功 双方均遭失败
组织制导策略 鼓励其中一方通过竞 争战胜另一方 鼓励群体间的相容与 合作 鼓励建设性的,功能正 常的冲突,寻求合作 组织功能不健全或领 导失败,或冲突属失调
群体内部的冲突不一定会产生消极后果,群体过程的某些 方面能克服冲突,并促使意见一致.但必须努力获取建设 性成果消除对人际关系的消极影响.
4﹒群体之间冲突
研究表明,群体之间的冲突可能有消极的影响,甚至在竞 争结束以后还可能保持很久,管理人员应尽量减少群体之 间冲突,并慎重地处理存在的冲突. 群体间冲突的原因: 目标设置不同
3﹒群体内部冲突的解决
已解决冲突 的类型 与成功解决群体内部冲突有关的群体过程因素
1. 利用了有用的事实 2. 会议主持者提出很多解决问题的建议帮助小组深入理 解议程中的问题 3. 参加者感到彼此很友好
1. 2.
单纯的实 质性冲突
单纯的感 情性冲突
3.
群体只考虑议程中孤立的,比较简单的项目,而搁置其 它较困难的问题 参与者对正在讨论的问题不感兴趣,置身于解决问题之 外 参与者摆脱了个人间的接触 没有以自我为中心的需要表现出来 气氛大致愉快,而且参加者认识到有必要统一行动 群体解决问题的活动有序而明确,而且一次集中解决一 个问题
销售经理
开发经理
组织内部
1﹒个体自身冲突
个体自身冲突通常包含目标性冲突和认识性冲突的一些 形式﹒当他们的行为将导致含有相互排斥或相互不容 的因素后果时﹐就产生了目标性冲突﹒目标冲突涉及 积极后果﹑消极后果以及两者之间的相互影响﹐可划 分3种基本类型 A﹒接近－接近冲突﹔在两个或更多的具有积极后果的 方案中进行选择的情况﹒
5﹒组织内部冲突
2.横向冲突 指的是组织内,同一等级层次的职员部门之间的 冲突.其基本起因是大多数组织中存在着追求局 部优势的压力,部门目标的不兼容和部门之间员 工的看法不同都可能导致冲突.并随下列情况增 大: 各部门职能的相互依赖提高
部门之间的缓冲减少
部门之间对共同资源的依赖增大
5﹒组织内部冲突
2.横向冲突 三种类型的职能依存关系
装配汽化器 装配气缸
联合依存
顺序依存
装配汽化器
装配发动机
交互依存
装配—职能冲突
职能--- 技术知识顾问,年轻,教育程度高等 员之间显著的不同,很容易造成冲突.
人
职能管理人员规定生产方法和控制生产过程中 使用的资源.直线管理人员认为侵犯了他们的合 法权力,因为他们对产品有直接的责任.
2﹒个体之间冲突
处理个人间冲突的方式 协作型: 双赢方法,扩大两个人的共同成果 运用协作型方式的人具有的特征 他们认为冲突是自然而然而有益的,如果处理得当,甚至能 提出更具创造性的解决方案. 他们向他人表示信任和坦率 他们意识到:只有冲突解决得令大家满意,方可能执行这种 解决方法 他们认为每个人在解决冲突中作用相等,其意见同样合理 他们不会仅仅为群众的利益就牺牲任何个体利益
思考题
用个体间冲突理论评析
吃亏是福 人不为己 天诛地灭
3﹒群体内部冲突
群体内部冲突包括整个整体﹐也包括各个成员﹒影响 群体过程和成果﹒其内部工作和社交方式﹐影响群体 内部冲突的起因和解决﹒ 竞争小组和合作小组﹔以组评比﹐以个体评比 合作环境下﹔ 努力更加协调沟通更加良好更加友爱对小组评价 更高单位时间产量更高解决方案的质量更高﹒ 合作有利于协调﹑沟通等积极的群体过程也能提高群 体成果的数量和质量﹐但没有竞争的纯合作环境﹐内 部有良好的人际关系﹐结果较差﹒
冲突水平
高
情境 A
冲突 冲突类型 水平 低或 无 最佳
部门内部特征
部门绩 效水平 低
B
功能失调 冷漠、迟钝对变 化反应慢,缺乏新 观念 功能正常 生命力强;自我批 评;不断革新
高
C
高
功能失调 分裂,混乱无序,不 合作 冲突与部门绩效
低
二﹒冲突的划分
个体自身
个体之间
群体内部
事业部经理
群体之间
生产经理
冲突的判断
没有绝对的界限去区分
一般地﹐可以用群体的工作绩效来判断﹒
当某一冲突对个体的作用和对群体的作用发生矛盾 时﹐应以冲突对群体的作用为准﹒
在组织生活中﹐冲突是不可避免的﹐但它的影响取 决于冲突是如何处理的﹒而冲突的有效处理﹐以对 冲突出现和解决的不同方法的理解为基础﹒
高
部 门 绩 效
A
B
C
低
5﹒组织内部冲突
组织内部冲突有四种类型:
纵向冲突;横向冲突;直线职能冲突;岗位冲突
1. 纵向冲突: 指的是组织内部各等级之间的冲突,例上下级冲 突.纵向冲突通常因为上级试图控制下级和下级 倾向于抵制而产生.下级抵制是因为他们感到这 种控制会限制个人自由. 纵向冲突也可能由于沟通不足,利益冲突(目标性 冲突),对信息和价值缺乏一致的观点(认识性冲 突)而引起.
1﹒个体自身冲突
目标性冲突和 认识性冲突存在于重要的个体决定 之中.决策前的目标性冲突冲突越大,决策后的 认识性失调也越严重.因此起初作出决定越难, 事后就越证明这项决定的正确性.
2﹒个体之间冲突
案例: 犯人二难困境 特征:相互依赖关系与权变因素为基础 强调个人后果和共同后果的差别 涉及信任的问题 反应: 竞争性反应:以牺牲另一方利益来争取最好后果 合作性反应: 影响因素 当情况包括一系列的决定(多次考验)时,合作倾向较低或 开头低,后来回升 一方对另一方策略的变化,会比对固定的策略作出更多的 反应.如:先竞争后合作 反馈和沟通常常能增加合作的可能性.区分因欺骗的意图 而进行的沟通
B﹒回避－回避冲突﹔ C﹒接近－回避冲突﹔选择同时具备积极后果和消极后
果的情况
1﹒个体自身冲突
很多日常决策都涉及解决个体自身目标性冲突的 情况﹐特别是接近－回避冲突﹒
数目增多 可选方案的积极消极的后果大致相当 问题对于决策者更加重要
认识性冲突来源于人思想的不一致.要达到协调, 可以:
通过信念 获取更多有关失调原因的信息
冲突管理
你是怎样理解 “冲突” 的﹕
彻底的 冲突 摧毁对方的公开努力
挑舋性的身体攻击
威胁和最后通牒
武断的言语攻击
公开的质问或怀疑
无冲突 轻度的意见分歧或误解
一.冲突概述
理解和正确判断冲突是处理冲突的先决条件
案例1﹔狭义冲突及其影响
案例2﹔冲突管理要分析的一种状况
冲突指的是个人或群体内部﹐个人或群体之间互不 兼容的目标﹑认识或感情并引起对立或敌对的相互 行动的一种形势﹒
冲突类型﹔
目标性冲突﹔是人们希望获得的最终状态或喜
欢的结果不兼容时的形势﹒
认识性冲突﹔是意见或想法不一致时的形势 感情性冲突﹔是感情或情绪互不相容时的形势
﹐
也就是说﹐人们简直是互相生气
冲突与竞争﹔
竞争指的是一个人或者更多的人或群体为达到他们喜欢的 目标而采取的行动﹐与此同时﹐阻碍了其它的某个人或更 多的人或群体想要达到他们的目标﹒ 竞争能产生冲突﹐但不是所有的冲突都包含竞争﹒
2﹒个体之间冲突
处理个人间冲突的方式
坚持
满 足 愿自 望身 利 益 的
强制型
协作型
妥协型
回避型
不坚持
谅解型
不合作 合作 满足另一方利益的愿望
2﹒个体之间冲突
处理个人间冲突的方式 回避型:不坚持也不合作.忽略双方的不一致或保持中立,让冲突 自生自灭的决定,也可能反映对紧张和挫折的厌恶 积极—有益于减少冲突逐步升级的可能性 消极—回避问题会使另一方感到沮丧.长久回避会使问题升级. 不断运用评价不高 强制型: 坚持而不合作.非赢即输的方法.常涉及权力和统治的 因素. 积极—有利于达到个人目标.有时是最后的手段 消极—引起不良评价 谅解型:利他行为,鼓励他人合作的一项长期策略或者对他人愿 望的一种屈从 积极—他人评价较高 消极—可能使人认为软弱
如何分析冲突﹔
好坏两方面﹕ 冲突水平﹕ 处理策略﹕
功能正常的冲突
这类冲突有益于实现组织目标﹐提高工作绩效﹐应当予以支 持﹒ 解决冲突的必要性使人们努力寻求改变行事方法的途径﹐因 此﹐解决功能正常的冲突的过程能够激发组织的积极变革﹒ 也使人们更容易接受变革﹒ 在决策过程中有意地引进功能正常的冲突﹐会有好处﹒如集 体决策中﹐因高凝聚力而保持一致的愿望﹑小团体思想都会 干扰﹑影响决策﹐而提出一种或多种不同看法的方式来引发 冲突﹐会减少此类问题﹒ 导致一个或多个目标冲突的竞争也会有有利之处﹒同事绩效 的竞争﹑奖励产量最高职员等﹒
功能失调的冲突
这类冲突阻碍了工作绩效的提高﹐具有破坏性﹐应当予以避 免和消除﹒ 解决冲突会消耗资源﹐尤其是时间和金钱﹐并因此造成组织 不能将资源主要用在实现既定目标上﹒ 冲突可能消极地影响员工的心理健康﹒处于冲突中的意见通 常会导致忿恨﹑紧张和焦虑﹒随着时间的延续﹐冲突的环境 使支持﹑信任关系建立非常困难﹒ 相互竞争发展为功能失调的冲突时﹐会消极地影响产品质量 ﹒当高质量成为组织的主要目标时﹐不宜采用竞争﹒
4.岗位冲突 对指示的感觉,岗位责任模糊等 造成与期望的差 距产生冲突.
三.冲突过程
冲突过程可分为5个阶段
阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5
潜在的 对立或 不一致
前提条件:
认知和 个性化
行为 意向
处理意图:
行为
结果
沟通
结构 个人因素
认识到的 冲突
感觉到的 冲突
竞争
公开冲突: