公司绩效管理目标考核表管理表格

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公司职能部门绩效考核办法(附表格)

公司绩效考核办法(附表格)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象公司所有部门及员工。

二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的60％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。

即：1、公司总经理考核副总经理；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终审核；三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。

各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。

（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。

（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。

（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。

年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

公司各部门绩效考核方案及表格

绩效考核方案绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。

1、考核原则：1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。

1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。

2、考核范围：本公司所有员工。

3、考核要素及责任：3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。

3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。

3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。

3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。

3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。

4、考核小组的责、权：4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。

4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。

4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。

5、考核权限：采取由上至下的考核方式，报行政部核准。

6、绩效考核的程序6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。

6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。

6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。

7、?各类考核形式有：7.1 上级评议；7.2 同级同事评议；7.3 自我鉴定；7.4 下级评议；7.5 外部客户评议。

7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

公司年度绩效考核表

公司年度绩效考核表1. 员工基本信息。

姓名：
部门：
职位：
入职日期：
直接主管：
2. 绩效考核指标。

工作目标完成情况。

工作态度与团队合作。

专业知识与技能。

创新能力与问题解决能力。

出勤与请假情况。

3. 考核评分标准。

优秀，90-100分。

良好，80-89分。

合格，70-79分。

待改进，60-69分。

不合格，60分以下。

4. 绩效考核结果。

评定等级：
绩效得分：
主管评语：
5. 个人发展计划。

个人发展目标：
培训需求：
晋升计划：
其他备注：
6. 签字确认。

员工签字：
主管签字：
人力资源部门签字：
以上内容为公司年度绩效考核表，各部门人力资源行政专家请按照实际情况填写并保存档案备查。

主管／经理月度绩效考核表

：考核月份：
(分数)
轻重较清楚
指导治理能力
0.15
对员工提出的各类问题、建议处理不当，且有不良影响，有两次员工投诉责任在主管〕
考核成绩小计
业绩加分考核分值(每提出一个合理化建议和一次突出业绩表现可加1-5分)
事由：
月度重点方案工作完成情况考核事项及分值(每项未完成或推迟完成扣5-20分)
未完成事项：
１、
２、
３、
公司领导考核评语及调整分值
〔以＋—分值填写〕
员工考核综合得分(员工考核综合得分=自评得分30%+上级考评得分70%+业绩加分考核分值＋月度重点方案工作完成情况考核分值＋公司领导考核调整分值)
自评人签字：上级签字：公司领导签字：

公司绩效管理目标考核表管理表格

目标管理（MBO）示例1表5-1 M公司绩效管理目标考核表
部门：岗位：姓名：
类别
工作任务和目标
权重
是否完成
任务完成情况综述及原因分析说明
自评得分
上级评分
日常型
达成型
计合
总评得分
总评得分＝自评得分×40％＋上级评分×60％
主管上级签字：目标执行人签字：
示例2表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）
7月30日前
按公司统一的内容框架和格式要求，内容详细、无遗漏和差错
统一文件模板销售内勤人力资源主管
填写销售日报
5分
依据月度计划制定周计划按每周销售计划填写每日的销售日报
7月28日前
字迹清晰，无遗漏、及时上交
销售日报准备市场管理部主管
订单的填写和通知
5分
认真询问并记录客户购货详细内容按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管
10
整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机
30日月7
帐务准确、及时，无拖延疏漏
会计
税金报缴工作
5
30月日前完成损益表和税务计算，6 2日税务局报税月日填写税务登记表，月717
7月2日前
准备充分、按时完成
销售欠款的审核
5
销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备查）
7月30日前
严格审核，控制欠款
应收帐款报表
10
28登记整理和审核各分类帐务，日编制财务报表
日28月7
帐务核对及时准确，报表准确、按时上报．
会计、出纳
达成型
财务报销付款制度的制定和实施
20
召集相关人员开会讨论
拟定报销付款制度报总经理签批制度下发（培训）和存档

一人一表绩效考核表模板

一人一表绩效考核表模板全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：一人一表绩效考核表模板绩效考核是企业管理中非常重要的一个环节，通过绩效考核可以实现员工的激励和管理，提高企业整体的运营效率和绩效。

一人一表绩效考核表是一种常用的绩效考核工具，通过填写表格来评估员工的工作表现和绩效水平。

下面是一个关于一人一表绩效考核表的模板示例，供参考：员工姓名：___________________ 考核周期：__________ 年度序号项目考核标准自评分上级评分合计得分备注1 工作态度（出勤情况、责任心、团队合作等）10 评分：/10 评分：/10 总分：_______5 自我提升（学习意愿、自我提升动力等）5 评分：/5 评分：/5 总分：_______总计：________评定结果：（优秀/合格/亚优/待提高/不合格）以上是一份关于一人一表绩效考核表的模板示例，希望对您有所帮助。

在使用绩效考核表时，建议根据公司的实际情况和员工的具体岗位要求进行相应的调整，确保评估结果准确、公正和客观。

要与员工充分沟通，让员工了解自己的不足之处，指导员工改进，提高工作绩效和个人发展。

祝您的绩效考核工作顺利！第二篇示例：一人一表绩效考核表是一种常用的员工考核工具，通过这种表格，可以清晰地记录员工的工作表现和绩效水平，帮助管理者更好地评估员工的工作表现，制定进一步的激励和培训计划。

下面我们将介绍一份关于一人一表绩效考核表的模板，以便您在实际运用中参考使用。

一人一表绩效考核表（模板）员工姓名：________________________________考核标准：1. 工作态度- 着装整洁、言行得体、工作积极主动- 遵守公司规章制度，具备团队合作精神2. 工作绩效- 完成工作任务质量如何- 工作效率如何- 是否能够按时完成工作任务3. 自我学习- 是否不断学习、进步，提升自己的专业技能- 是否参加公司组织的培训、学习活动4. 团队合作- 是否积极主动与同事合作，共同完成工作任务- 是否能够有效沟通，协调解决问题5. 创新能力- 是否具备创新思维，能够提出新的解决方案和建议- 是否勇于尝试新的工作方法，不断改进工作流程考核结果：工作态度：（评分：）工作绩效：（评分：）自我学习：（评分：）团队合作：（评分：）创新能力：（评分：）总结评语：以上是一份关于一人一表绩效考核表的模板，您可以根据实际情况对模板进行调整和修改，以满足您的具体需求。

企业员工绩效考核表格

10
具备成本息识，并我下约
9
尚有成本意识，尚能节约
8
缺之成本意识，稍有浪费
3-7
无成本息识，经常浪费
3以下
工作态度
30
%
职业
道德
5%
职业行为规范执行很出色
5
职业行为规范执行基本不出错
4
职业行为规范执行时有违反现象
2-3
职业行为规范执行不认真
2以下
信息
管理
10%
收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色
私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位
5以下
成本意识
10%
成本意识强烈，能积极节省，避免浪费
10
具备成本息识，并我下约
8-9
尚有成本息识，尚我下约
7
缺之成本意识，梢有浪费
5-6
备注：
关丁土作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核
（副）总经理确认
考核日期
考核人签名
（考核对象：技术服务部人员）
岗位名称：姓名：考核日期：
项目及考核内容
配分
自评
上级审核
工作任务
30%
能时时跟进，追踪工作，提前完成任务
30
能跟踪，按期完成任务
25-29
在监督下能完成任务
15-25
在指导下，偶尔不能完成任务
15以下
工作质量
20%
出色、准确，无任何差错
20
完成任务质量尚好，但还可以冉加强
15-19
工作疏忽，偶有小差错
10
对市场与竞争格局了解较透彻，把握机会与开拓市场较有成效
8-9
能
力

公司绩效考核附全套表格方案

公司绩效考核办法附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工的工作积极性,激发员工工作热情,提升工作业绩,增强公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,特制定本绩效考核办法.一、考核对象公司所有部门及员工总经理除外.二、考核内容和方式一考核时间：每月1日至31日.二：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资,根据当月工作绩效考核结果,确定绩效工资发放比例和具体金额.其中,年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％.三考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现.四考核方式：实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由分管领导最终评定.即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师其中,总工程师的考核结合分管副总意见；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工,并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核,公司提供相关参考依据.三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成,详见下页图表1.图表1四、考核结果及奖惩一对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定,最终转换为A、B、C、D四个等级,以分管领导最终评定为准.各个等级对应分数及基本标准如下图表2：A级：超额完成当月工作任务,综合表现突出,工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务,综合表现良好,工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务,综合表现合格,工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务,综合表现一般,工作成绩较差或有重大工作失误.2、当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：1考核结果为A级：绩效工资按100％发放,并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资.当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％,各部门原则上不超过1人.2考核结果为B级：绩效工资按100％发放.3考核结果为C级：绩效工资按60％发放.4考核结果为D级：不予发放绩效工资.考核中过程中,当月考核等级为D的,留任原职查看；累计达到两次的,转为试用员工；累计达到三次的,给予解聘或辞退.年度C级考核结果累计达到或超过三次的,根据其实际工作情况,给予适当惩处.此外,员工月度工作绩效考核结果,将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据.二对部门的考核1、考核标准对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况70％、执行力10％、下属督导力5％、工作失误和安全事故5％、自律力5％、团队精神5％.2、考核办法对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式,以分管领导最终评定为准.3、考核结果和奖惩年终,公司将根据各部门全年总体表现情况,评选优秀部门,并根据公司当年效益情况,给予部门适当奖励.对于年终考评较差的部门,公司将根据实际情况,给予部门负责人降职、降薪或解聘处理.五、考核执行程序一计划制定和返回：1、员工月度工作计划：由员工制定员工月度工作计划表详见附件1,交部门负责人审核后返回员工.2、部门月度工作计划：每月28日,部门负责人制定下月部门月度工作计划表详见附件2,交分管领导审定后返回部门.3、计划制定各阶段,应进行必要的沟通.二考核、汇总1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成.1员工填写详见附件3,交部门负责人考核；2部门负责人考核完毕后,交分管领导评定；3考核各阶段,应进行必要的沟通.2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成.1部门互评：由部门负责人填写部门月度互评表详见附件4,对其他部门月度表现进行评议,并交公司领导,作为对其他部门考评的参考依据；2部门自评：由部门负责人填写部门月度自评表详见附件5,交分管领导评定；3考核各阶段,应进行必要的沟通.3、高管考核：高管人员填写高管月度考核表详见附件6,交公司总经理评定.4、汇总：每月5日前,各部门将员工考核和部门考核汇总后,交分管领导评定.三结果反馈1每月8日前,分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；2综合部根据考核结果填报员工月度考核汇总表详见附件7,并于每月10日前交公司领导审批；3综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门,并函告财务部；4考核人根据实际情况和需要,与被考核人进行沟通,以改进和提高工作绩效.5年终,综合部将填报员工年度考核汇总表详见附件8和部门年度考核汇总表详见附件9,经公司领导审批后,反馈至各部门.六、其他事项一考核人员应坚持实事求是,客观公正地进行考核.被考核人认为考核结果严重不符合事实的,可以向综合部或有关领导提出申诉.经调查属实的,报公司领导同意后,可给予纠正,并对相关责任人进行处理.二本办法经公司总经理批准后,于2006年8月起执行.三本办法由综合部负责解释.附件1：员工月度工作计划表————年————月————部员工工作计划表姓名：岗位：填报时间：年月日据；2、本表随员工绩效考核表一起上交.附件2：部门月度工作计划表————年————月————部工作计划表填报人：附件3：————年————月员工工作考核表部门：姓名：岗位：每月5日前,由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批.2、员工考评得分＝月度工作考评得分×70％ + 月度综合表现得分×30％,以公司领导最终评定为准.部门负责人审核：公司领导核准：附件4：部门月度互评表______年____月______部互评调查表部门负责人签字：分参考.2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交.附件5：部门月度考核表________年____月______部考核表部门负责人签字：填报时间：年月日考核人签字：2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分.3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交.附件6：高管月度考核表________年________月高管人员月度考核表姓名：岗位：填报时间：年附件7：员工月度考核汇总表________年________月员工月度考核汇总表附件8：员工年度考核汇总表________年度员工考核汇总表填报部门：填报时间：年月日填报人：审批：附件9：部门年度考核汇总表________年度部门考核汇总表填报部门：填报人：审批：某集团绩效考核办法总则第一条目的为了调动员工的积极性,使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献,特制定本办法.原则本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要.它体现简单、实用、可操作、可扩充.假设员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度,不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度.主管具备考核评价下级的能力,否则主管就要离开岗位.组织管理体系绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会.部门主管对部门团队的整体绩效负责对象本办法考核对象是企业中、基层员工.方法考核以目标管理方法为主,辅以关键事件法和强制比例法.绩效考核指标体系业绩类指标业绩类指标是一些可以量化的工作任务.业绩指标内容业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标部门主管的业绩指标主要是公司层的KPIKey Performance Index：关键绩效指标分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标.基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标.部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标.设计原则及意义指标设计要少而精,一般在3项以内,按重要程度设置不同权重.少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出,使其主要精力紧紧围绕企业战略目标,克服工作中分不清工作重点的毛病.满意类指标满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标.上级满意度指标它是上级绩效管理委员会和直接主管对下级工作情况的主观评价.它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责业绩指标之外工作职责完成情况四类二级指标,可以由主管赋予不同权重.第十二条上级满意类指标设计的意义通过中期述职报告强化对工作过程的管理,实现管理的“精耕细作”.增加考核的全面性,使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成.增加适度的主观评价,简化考核操作,避免指标过于讲究细化的考核迷信.使各级主管明确自己的管理职责,强化职位权力,提升主管的管理能力.第十三条协作者满意度指标它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标.内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标.它是该主管所在部门服务的主要内部客户本部门的主要服务对象对该部门的综合评价.它包括服务的质量和服务态度两类二级指标,由考核者赋予不同权重.团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价.它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标,由部门主管设定统一的权重.第十四条协作者满意度指标设计的意义内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限,规范管理行为；提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识,创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度,从而实施战略目标牵引.团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通,形成一种一种良好的工作氛围；激发适度的内部竞争,作为互为既得利益的竞争者,了解对手可以提高竞争的质量.第十五条绩效考核指标小结绩效考核指标第三章集团指标体系第十六条集团业绩类指标内容主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标考核指标格式第十七条集团满意类指标内容主要包括：上级满意度、协作指标.上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成.第十八条中期述职报告部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾,强调对工作过程的描述,由绩效管理委员会集体评定.分为通过和不通过两挡,对通过述职者给予一定的考核分值.第十九条中期述职方式包括撰写述职报告,登台进行述职一般20—30分钟,评委及听众提问10—15分钟,对述职报告及演讲行为进行评价.第二十条中期述职内容·目标承诺陈述量化指标、完成情况·主要业绩行为分析成功事项分析、提炼经验·主要问题分析失败事例分析·面临的挑战与机会SWOT分析、竞争对手分析、市场状况·绩效改进要点与措施·能力提升要点及方法·要求得到的支持与帮助·目标调整及新目标的确定第二十一条协作指标包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标,主要是对被考核者的团队意识,责任心,反应速度等指标的考核.业绩考核过程第二十二条考核指标的制定原则所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行,接受委员会的指导和审查,所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 .考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程,不存在没有配套资源的考核指标.第二十三条部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中,KPI分解指标由上至下分配,通过上下级绩效管理委员会和部门主管正式沟通后确定.部门业绩指标中的重要职责指标部门KPI指标由下至上报送,各部门提供3个以上的职责目标,通过上下协商,原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标.绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重.上级有必要对下级解释权重分配的原则签订业绩目标责任书,一式三份,上、下级和考核机构各一份,绩效管理委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份.第二十四条个人业绩指标制定程序由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解,落实到每一个基层员工,经过上下级主管和员工的沟通最后确定考核指标.主管对各项业绩指标分配权重.签订业绩目标责任书,一式三份,上、下级和人力资源管理部门保留一份.第二十五条上级满意度指标制定程序上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重,但中期述职报告分值不得低于总分值的70%.对下级进行必要的通报和解释.第二十六条内部客户满意度指标制定程序内部客户的确定：被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门,由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户,一般考核部门不要超过三个.考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重.将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门.第二十七条团队同事满意度指标制定程序由部门主管根据部门战略确定,类似于内部客户的确定,考核者一般不超过3个,对内公开.由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重.考核者对被考核者通报考核重点.第五章考核方法的辅导第二十八条考核辅导内涵考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导.第二十九条考核辅导具体内容对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导.对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导.第三十条目标实施的监控与指导各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责.通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况,并且对出现的新情况要及时进行处理.要对下级进行经常的指导,促进其能力的提高,使目标的执行更加顺利 .考核成绩统计第三十一条数据的收集各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计.各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核,即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持,关键事件要有记录 .考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门.第三十二条数据的统计主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计.数据结果按强制比例分布进行统计.主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级.按照以下比例强制分布,确定出部门主管的相应等级.部门员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级.根据主管考核等级,按照以下比例强制分布,确定出部门员工的相应等级.第三十三条业绩面谈业绩面谈对于落实考核的结果,实现业绩的持续改进和提高,形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义.提前对主管进行业绩面谈的技巧培训,将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内.第三十四条投诉与申诉在业绩面谈之后,对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉.有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉,接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复.投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果,并允许重新计算复核,如有错误进行修改.对于主观评价结果,一般不允许查阅.但以下情况例外,被考核者的等级为考核中的D级和E级时,被考核者要求查阅结果,考核者必须出具关键事件记录,并作出认真解释.第三十五条考核成绩调整对于如实的考评,结果不予更改.对于不实的考评,要对考评者给予纪律处分.业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后,才可以慎重进行.第三十六条考核结果的运用考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据.分析员工的考核成绩结构,用作对员工的人力资源开发.作为历史资料归档存放,可以用作人力资源的研究与分析.附则第三十七条解释和修订本考核办法由集团人力资源部解释和修订.绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号：任职人：年月日管理者综合能力考核表评估步骤:单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈．如果有必要对被评估人进行反馈,我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职评估人对被评估人的综合能力概述___________________________________________________ ________________评估人签名：_________________示例多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现：员工的生产率明显提高；员工能很快掌握新的工作技能；员工能够做出更多的独立判断.2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标；3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成；5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力.技术支持人员的绩效标准1.一个月内客户投诉次数不超过5次；2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次；3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意：客服人员能够迅速到达；客服人员能对所有问题做出准确回答；客服人员非常有礼貌；问题解决的结果.一个季度内,信息接收者提出的投诉不超过一次,这种不满意可能会来自：不正确的数据；想要的东西没有找到；提供信息迟到.财务经理的绩效标准报告的使用者和审计者认为：报告中的数据准确；他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织；报告完成得及时,报告中的数据对他们有用；管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理.优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析,这些分析对报告的使用者十分有用.1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意：所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么；所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准；所有员工都清楚自己的工作做得怎么样；90%以上的员工能够达到预定的绩效标准；员工具备工作所需的知识和技能；薪酬的调整基于绩效评价的结果.2.对下属员工的调查表明：他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色；他们了解上级对自己的期望；他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进；对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效；在工作中他们能得到必要的工具和资源,并且没有得到时,他们能理解其中的原因；他们具有了工作所需的知识和技绩效考核者应掌握的技能表3-1 绩效评估准备检查表表3-2 绩效评估会议评价表。

绩效考核和持续改进全套表格

目录
1.安全标准化绩效评定计划 (2)
2.安全标准化绩效考核表 (3)
3.安全标准化绩效考核结果统计表 (4)
4.安全绩效奖惩记录 (5)
5.安全标准化绩效考评结果通报记录 (6)
6.安全标准化职工绩效考评结果通报记录 (7)
7.内部评价员培训签到表 (8)
8.内部评价员培训考核表 (9)
9.安全标准化管理方案会议签到表 (10)
10.安全标准化管理方案会议纪要 (11)
11.安全标准化绩效评定报告 (12)
12.安全标准化内部评定记录（参考评定标准） (13)
13.安全标准化评定报告通报记录 (14)
14.安全标准化工作评定报告 (15)
15.安全标准化工作持续改进实施计划 (17)
16.安全标准化工作持续改进实施表 (18)
17.安全标准化工作持续改进实施效果评定报告 (19)
18.还需建立下列记录 ........................................... 错误!未定义书签。

安全标准化绩效评定计划
安全标准化绩效考核表
考评人：日期：
安全标准化绩效考核结果统计表
考评人：日期：
安全绩效奖惩记录
安全标准化绩效考评结果通报记录
安全标准化职工绩效考评结果通报记录
内部评价员培训签到表
内部评价员培训考核表
安全标准化管理方案会议签到表编号：
安全标准化管理方案会议纪要
安全标准化绩效评定报告
安全标准化内部评定记录（参考评定标准）
安全标准化评定报告通报记录
安全标准化工作评定报告
安全标准化工作持续改进实施计划
安全标准化工作持续改进实施表
安全标准化工作持续改进实施效果评定报告。

绩效考核范本及考核表格

某某某公司第一章总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。

第二条：本规定适用于公司所有被考核员工。

第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。

其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。

主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则：1、坚持公开、公平、公正的原则。

2、一级考核一级、上级考核下级的原则。

3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。

4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。

5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。

6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。

第五条：绩效考核的目的：1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力；2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：绩效考核管理的基础工作1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。

2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。

3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。

第三章绩效考核的实施细则第七条：绩效考核的考核因素1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。

公司绩效考核全套流程表格

公司绩效考核全套流程表格The document was prepared on January 2, 2021绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量效果指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-2 (12)2.3.微机室主任接下属定量效果指标考核表——考核表2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量效果指标考核表——考核表2-22 (34)三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度季度、半年度各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3 (46)2.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4 (56)2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5 (58)3.效果指标对照表——考核表8……………………………………………………59某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率.第二条考核用途.人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：1.合理调整和配置人员；2.职务升降；3.提薪与奖罚；4.员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计.第三条考核原则1.定性考核与定量考核相结合原则；2.上级考核与下级同级考核相结合原则；3.工作结果与岗位目标相结合原则；4.不同岗位与不同权重相结合原则.第二章考核对象和考核周期第四条公司全体员工均参加考核.第五条考核分为月度考核、季度考核和年度考核.1.月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核.月度考核结果与月度奖金直接挂钩.2.季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核.季度考核结果与季度奖金直接挂钩.3.半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后,得出被考核者半年度绩效考核的最终得分.4.年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后,得出被考核者本年度绩效考核的最终得分.第六条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织.第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计第七条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重.考核主体是指对被考核对象进行考核的人,各岗位的考核主体对照表见考核表5.1.由于日常工作中被考核对象的工作性质不同,其工作业绩的表现形式也不同,因此对于不同的被考核对象,考核方法也应不同.2.考核采用两级考核办法,即就某一岗位而言,分别由直接上级和直接下级无下属改为同事对其考核评分.3.根据员工的工作性质,对部分员工实行月度考核,对部分员工实行季度、半年度或年度考核.第八条人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为,定性指标,定量指标,效果指标.公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同.考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分甲类人员,乙类人员和丙类人员三种评分标准.1.人员级别甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部副经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理.乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、图纸资料员.丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、外修员、网络管理员、内勤.2.各类人员考核指标设计①定性指标设计A．甲类人员的定性指标有,工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力见考核表1-1.B．乙类人员的定性指标有,责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能见考核表1-2.C．丙类人员的定性指标有,责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能见考核表1-3.②定量效果指标设计由于岗位性质不同,定量效果的考核指标也各不相同.效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定.岗位的工作绩效能够量化的用量化指标见定量指标与计算标准对照表即考核表7-1到考核表7-5,不能量化的就采用效果指标见效果指标对照表即考核表8.定量效果指标由被考核对象的直接上级进行考核,并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量效果指标考核表见考核表2-1到考核表2-22.第九条考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中,被考核人的直接上级与下级或同事所占的评分比例为5：5.各类人员或各岗位的定性指标权重和定量效果指标的权重应有所不同,具体权重的设置由公司决策层讨论决定.定性指标权重对照表见考核表6、定量指标权重见考核表7、效果指标权重见考核表8第四章考核表设计第十条考核表的设计分三级：第一级是定性指标考核评分表.定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成,按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3.第二级是考核分计算表.考核分计算表由定性考核分由上级考核分和下级或同事考核平均分组成,并设置不同比重计算出各指标考核分、定量效果考核分和奖罚分组成.定性考核和定量效果考核的指标均设置权重,根据定性指标综合得分和定量效果指标综合得分,得出每一岗位最终考核分,即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量效果指标综合分+奖罚得分.此考核分计算表由人力资源助理进行计算填写.见考核评分计算表,考核表3-1、考核表3-2、考核表3-3.第三级是岗位考核分汇总表.各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半年度、年终考核分,列出每个被考核对象的月度季度、半年度、年终考核汇总表见考核表4-1、考核表4-2.第五章考核程序第十一条被考核者分别由直接上级和直接下级同事对其定性指标进行考核评分,并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3.上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量效果指标进行考核,即填写定量效果指标考核表见考核表2-1到考核表2-22.第十二条人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3、定量效果指标考核表考核表2-1到考核表2-22和员工奖罚记录,填写考核评分计算表考核表3-1、考核表3-2、考核表3-3中各项考核指标的得分,并统计考核期内各员工的最终得分.第十三条人力资源助理分别统计填写月度季度、半年度各岗位考核分汇总表考核表4-1和年终各岗位考核分汇总表考核表4-2,再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额,计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金,并把计算结果交财务部,以便年终一次性发放奖金.第六章申诉及其处理第十四条被考核人如对考核工作或结果有重大疑义,可以向主管经理或人力资源助理提出申诉.第十五条人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实,重新核算,重新核实的考核分即为最终考核分.考核表1-1甲类人员定性指标评分表岗位：被考核人：考核日期：年有追求完美不断改善现状的工作态度,具有高昂的意愿与热情.在对外的业务交往中,永远把公司的利益放在第一位.警惕泄露公司秘密,从不携带技术秘密非工作需要离开公司.乐于接受任务,积极提合理化建议,主动改进工作,向困难挑战.能够客观、公正地评价下级,奖罚分明.能结合公司的工作计划和发展目标,制定明确的工作目标,制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等.合理安排自己和下属工作,人员没有闲置,工作能有序地开展.善于给下属订立明确合理的工作目标和标准.能合理安排工作,合理使用人才,使全体员工都愿意协同工作.善于引导下级积极主动地工作,并引导其完成工作任务.能够仔细、耐心地聆听部属的意见,并能及时发现有潜质的下属.能悉心指导员工工作,帮助提高工作能力,而且下属进步较快.能够调动员工不断提高工作能力的积极性.能给员工各种学习锻炼的机会,提供各种培训和技能开发的机会.具有出色的谈话技巧和书面表达能力,容易说服别人接受其看法.能很好的倾听别人的倾述,并能关心体谅他人、感知别人的想法.能正确领会上级指示,及时了解下情,并能相互沟通解决矛盾.能够与各部门很好地沟通,建立相互信任与良好的协作关系.善于发现工作中的薄弱环节,把握问题所在,并不断改进.善于解决困难,并能提出切实可行的解决方案,开创工作新局面.能把握工作方向,积极制定改进措施和提出合理化建议.工作中能不断提出新想法、新措施和好建议,善于学习,锐意求新.善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题,辨明问题的内在关系,并能防微杜渐,及时有效地解决问题.对于突发业务事件能快速拿出解决方案,并从容安排.能迅速理解并把握复杂的事物,发现明确关键问题、找到解决办法.具有胜任本职工作的专业知识和工作技能.具有胜任本职工作经验.熟悉本岗位工作流程.熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求.善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围.积极促进下属团结协作,并能引导团队达到组织目标.下属很团结,下属在团队作用和影响力下,积极性和主动性很高.考核表1-2乙类人员定性指标评分表岗位：被考核人：考核日期：年上级不必对其本职工作一一指示、监督,也能迅速地完成工作.在工作时,不扯皮,不推拖,不敷衍了事.工作失误时,不逃避责任,不敷衍上司.对安排的工作不讲条件,勇挑重任,尽量多做事.乐于接受任务,向困难挑战.有追求完美不断改善现状的工作态度,具有高昂的意愿与热情.积极主动地学习相关专业知识,积极主动地向同事、上司学习.在对外的业务交往中,永远把公司的利益放在第一位.在公司里,能够尽心尽职的做好自己的本职工作.警惕泄露公司秘密,从不携带技术秘密非工作需要离开公司.能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准,按时汇报工作.在工作时,不做私事,迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象.不以虚假的理由请假,唆使他人破坏公司规章制度.能坚决服从对上级指示,不打折扣,尊重上级,主动做好工作.能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作,并及时复命.言行举止得体,热情、周到地为相关部门或客户提供服务.主动协助上级、同事做好工作.善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围.能够与别人很好地沟通,建立相互信任与良好的协作关系,协调处理工作中问题.善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题,并及时报告上级,提出合理建议.在工作中,善于预测可能会出现的问题,并积极采取预防措施.具有胜任本职工作的专业知识和工作技能.具有胜任本职工作经验.熟悉本岗位工作流程.熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求.考核表1-3丙类人员定性指标评分表岗位：被考核人：考核日期：年上级不必对其本职工作一一指示、监督,也能迅速地完成工作.在工作时,不扯皮,不推拖,不敷衍了事.工作失误时,不逃避责任,不敷衍上司.对安排的工作不讲条件,勇挑重任,尽量多做事.乐于接受任务,勇于向困难挑战.有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情.积极主动地学习相关专业知识,积极主动地向同事、上司学习.在对外的业务交往中,永远把公司的利益放在第一位.在公司里,能够尽心尽职的做好自己的本职工作.警惕泄露公司秘密,不携带技术秘密非工作需要离开公司.坚决服从对上级指示,不打折扣,尊重上级,主动做好工作.能及时、准确地执行上级下达的计划和任务,并及时复命.言行举止得体,热情、周到地为相关部门或客户提供服务.主动协助上级、同事做好工作.善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围.能够与别人很好地沟通,建立相互信任与良好的协作关系,协调处理工作中问题.善于发现工作中的薄弱环节,把握问题所在,并不断改进.善于解决困难,能提出切实可行的解决方案,开创工作新局面.善于把握工作方向,积极改进工作中的问题.能不断提出新想法、新措施和好建议,善于学习,锐意求新.善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题,并及时报告上级,提出合理建议.在工作中,善于预测可能会出现的问题,并积极采取预防措施.具有胜任本职工作的专业知识和工作技能.具有胜任本职工作经验.熟悉本岗位工作流程.熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求.考核表2-1总经理对直接下属定量效果指标考核表健全并监督执行质量管理体系.协调各部门因质量问题而引起的矛盾,效果好.落实质量管理措施,确保通过质量认证年审.详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息,当好上级参谋.公平、公正处理考核实施过程中的各种问题,不隐瞒、不偏袒,不掺杂个人感情.对职工反映的各种问题及时受理,查明事实和责任,并及时把处理结果反映给当事人.员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款,提高绩效考核体系的实用性.及时筹措和合理调配资金,提高资金营运效果.及时、准确地提供财务数据,为管理决策提供依据.执行财务制度和财务预算,有效控制各部门的费用.编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值.合理筹划税务计划,充分利用国家税收优惠政策.核表2-2常务副总对直接下属定量效果指标考核表健全和完善公司的行政管理制度.有效监督、执行公司的行政管理制度.公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序.不断宣传和提高公司形象.有效控制行政费用.公司局域网运行稳定,没有出现重大的网络故障.公司网站内容的准确、合理,网站形式新颖.公司网站客户的访问量不断提高,通过网络,公司与客户、公司员工之间的联系不断加强.及时维修网络出现的问题,不影响公司各部门的工作.能及时汇总局域网上相关部门数据,正确编制相关报表,及时上报总经理.客户及其购买产品信息齐全.售后服务态度好,服务时间短,服务水平高.用户满意度提高,客户服务投诉减少.有效控制售后服务费用.客户及其购买产品信息齐全.售后服务态度好,服务时间短,服务水平高.用户满意度提高,客户服务投诉减少.有效控制售后服务费用.及时、准确地输入数据.公司网络出现问题,能及时地进行维修.能及时更新公司网站内容.做好在外维修服务人员的后勤工作.及时满足在外维修人员的合理要求.客户信息齐全且查找容易.服务形象、服务态度状况.用户对其维修质量、速度、态度满意状况.外修服务发生的费用真实、合理.及时安排销售商品出库,满足营销部门的要求.按市场调研计划执行调研任务.能准确、及时地收集到公司所需要数据.及时处理相关数据,提供有参考价值的调研分析报告.有效控制调研费用.公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次符合公司需要.及时招聘到用人单位满意的新员工.执行培训计划,培训内容实在,培训效果良好.及时安排各部门进行考核,并准确计算考核结果.公司对外形象宣传效果.与新闻媒体、政府部门的沟通效果.重要任务完成情况.公关策划效果与费用控制.有效执行后勤管理制度.食堂管理整洁、卫生.确保公司财产、人身安全.严格按计划定额采购、消耗物资,节约使用资金.按规章制度、程序办事,圆满完成工作计划.及时、准确地向上级传递信息.能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工作.部门办公环境整洁、有序,办公文件、资料、表单摆放整齐、有序,查找迅速、准确.及时为相关部门或人员提供各类行政服务.营销副总对直接下属定量效果指标考核表内贸部经理对直接下属定量效果指标考核表外贸部经理对直接下属定量效果指标考核表确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整.文件、图纸、资料摆放整齐、有序,能够迅速、准确查找.能严格执行公司的资料保密制度,确保公司文件、图纸、资料的安全.及时检验采购到位的物资,以便及时入库.根据物资检验标准,杜绝不符合质量标准的物资入库.在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由外购物资质量不合标准而引起的产品质量问题的次数.与生产车间操作人员指导和协调情况.根据过程检验标准,严格检查生产过程中各道工序的质量.不断减少成品检验时发现质量问题次数.不断减少产品的返工率.用户对产品质量投诉情况.根据成品检验标准,严格检查成品质量.不断减少产品的返修率.计量设备的是否得到有效管理,计量器具是否准确.能及时对需要计量的物品进行检测,不影响相关人员的工作.设备完好率=设备完好数/设备总数.及时修复机器、设备,确保生产正常运行.经常下车间指导操作人员保养.2-13表2-152-16根据生产计划均衡安排生产任务,无生产中断现象.根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和设备运行情况,合理调整生产计划,确保生产、销售两不误.统计数据的准确性.是否及时进行统计工作.是否及时进行汇总,并上报上级.统计数据的准确性.是否及时进行统计工作.是否及时进行汇总,并上报上级.考核表2-19统计数据的准确性.是否及时进行统计工作.是否及时进行汇总,并上报上级.。

绩效考核全套流程表格

绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12)2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)１三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3 (46)2.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4 (56)2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5 (58)3.效果指标对照表——考核表8 (59)２公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

美的集团公司绩效考核方案计划及其表格

/.美的集团公司绩效考核方案及表格2018年7月目录第一条考核目的、原则和对象 (3)二、考核原则 (3)三、考核范围 (3)第二条考核方式 (4)一、部门、下属子（分）公司评分 (4)二、岗位评分 (4)三、评分方式 (5)第三条考核安排 (8)一、考核小组 (8)二、考核时间 (8)三、考核注意事项 (9)四、考核面谈 (9)五、考核结果反馈 (9)六、考核结果运用 (9)第一条考核目的、原则和对象一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度（一）为公司员工薪酬调整提供依据（二）为公司员工晋升提供资料（二）为公司员工培训工作提供方向（三）促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则（一）公开性原则应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

（二）客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

（三）与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。

对于一般工作人员，以岗位评分为主。

一、部门、下属子（分）公司评分按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。

二、岗位评分（一）岗位目标考核一、确定岗位目标根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。

员工考核制度及表格

员工考核制度第一条为加强和提升员工绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。

第二条绩效考核针对员工的工作表现。

第三条本制度适用于公司内所有员工，不包括试用期内的员工。

第四条对员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。

具体见表。

1。

月度业绩考核为A者，本月工资增加5％;2。

月度业绩考核为B者,本月工资保持不变;3。

月度业绩考核为C者，本月工资减少3%；4. 月度业绩考核为D者，本月工资减少5%；5. 月度业绩考核有E者，公司将采取处罚措施，包括本月工资减少10％-20％、考察试用、辞退、开出。

6。

各等级对用考核分数:A:90分 B:80～90分 C： 70～80分D： 60～70分 E：60分以下第五条生产员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。

综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。

具体情况如下：1.考核分数由全年各月度考核得分总和除以全年总月数12得出平均分（到职不满12个月员工以实际到职月数为准）。

2. 分数大于等于90分者，年度为"A";3。

分数小于90分,大于等于80分者，年度为”B"；4. 分数小于80分，大于等于70分者，年度为”C”;5. 分数小于70分,大于等于60分者, 年度为”D"；6. 分数小于60分者年度为”E"。

第六条年度考核在薪资待遇方面有如下体现：年度综合评判为”A”者,在下一年将得到12%工资(不包括工龄工资)的增长；年度综合评判为"B”者，在下一年将得到8%工资（不包括工龄工资)的增长；年度综合评判为”C”者,在下一年将得到5％工资（不包括工龄工资）的增长;年度综合评判为”D”者，其薪资待遇保持不变；年度综合评判为"E”者，行政及人事部将视情况给予其降薪、警告、降级处理、开除或辞退处理。

第七条管理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日；外地分公司经理和一般管理人员的考核时间安排在每年三月、六月、九月和十二月的月底,生产员工考核时间为每月的十五日之前，若逢节假日，依次顺延。

年度绩效目标责任书及考核表

相关事物
2017/9/1 2017/5/1 2017/7/17 2017/8/1
2017/9/1
章海报等设计制作
5%
参加公司的传达、会议学习会 2017/12/1 议，组织安排，部门内会议计 10%
划协调
2017/12/1
处理完成相关流程
10%
2017/12/1
付费等报销事务
8%
2017/5/1
办公室布置海报等相关事物整 2017/12/1 理，电脑更换报废归档等通知 10%
考核项目类别
序号
KPI工作
岗位职责工作
其他工作
最终得分年初绩效计划签字年中绩效修订签字
管理对象姓名：工作项目(内容)
年度任务绩效目标责任书及考核表
公司/部门：
时间计划
启动日期
完成日期
岗位：考核指标及标准
管理主体姓名：
项目完成工作记录/未完成原因
权重
分析
考核年度: 工作成果
年
自我考核评分评分
1部门间融合团建活动2部门内部活动3协助家游日活动4协助 90
Q12后续事物完成
建筑产业化与绿色技术特训营 85
90 90 85 85
90
日期：日期：
870 0
年终绩效考核签字
管理对象签字：
说明：自我评分、考核评分的最终得分均为百分制
日期：
管理主体签字：
日期：
以及考勤等相关事物工作
完成
完成完成完成完成完成完成
管理对象签字：管理对象签字：
日期：日期：
管理主体签字：管理主体签字：
5-10期
85
3-6期
85

(完整版)某公司绩效考核表格大全

3
物资管理
按计划领用物资，节约，杜绝浪费
3
安全防火
安全防火意识强，能主动做好工作
3
计划生育
严格执行计划生育政策
3
总计
100
员工周边绩效评价表
姓名职务部门考核期
本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。
评价维度
评价因素描述
上级评价
责任心
1．尊重并维护组织的利益和形象
2．乐意接纳额外的任务和必要的加班
4.具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作
团队合作
1.愿意与他人分享经验和观点
2. 采用合适的方式表达不同意见
3.与同事和协作部门保持良好的合作关系
4.参与和支持团队工作，推进团队目标的达成
5.能为团队利益做出个人的牺牲
工作相关标准
评价因素描述
评分等级
自我评价
主管评价
个人发展
1.对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务
员工工作表现
（非管理人员用）
被评价者个人资料：
姓名：
性别：
年龄：
部门：
评估日期：
任职时间：
职位：
评价标准和操作说明：
请在适当的栏内填写等级对应的字母。
A.（10分）出色，绩效特别优秀，并始终超越本职位常规标准要求
B.（8分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求
C.（6分）可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求
4.保持良好的出勤记录，没有不合理缺席
客户（包括组织内部的服务对象）服务意识
1. 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求
2. 合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案