试论汽车工业国有企业人力资源管理

试论汽车工业国有企业人力资源管理随着知识经济时代的到来，汽车工业企业对人才的理解和认识，也随之产生了质的飞跃。

人才，不再是孤立的个体概念。

人力资源已与物质资源、金融资源、信息情报资源和时间资源一起，构成了社会资本的总和，并相互作用推动着现代汽车企业的发展，西方发达国家早在60年代初就提出人力资源的概念，而我国到80年代才开始对于人力资源管理理论进行研究和应用。

现在，人力资源的概念已在汽车行业广泛传播，正被逐渐认识。

但是，据有关文献介绍，我国汽车国有企业的人力资源管理尚处于“部分发展”水平，与发达国家相比差距很大。

人力资源管理从宏观上说涉及整个产业和社会，从微观上说涉及企业和部门。

本文试就人力资源管理在汽车工业国有企业中的应用实施提出一些浅见。

l 现代企业要求人事管理逐步向人力资源管理转化经过20多年的改革开放，我国汽车行业已发生巨大变化。

多种经济成分并存，现代企业制度逐步完善。

在市场经济的条件下，为适应竞争的态势，汽车企业的人事管理必须向人力资源管理方向转化。

1.1 人事管理与人力资源管理的区别在我国，传统的企业人事管理可以一言以蔽之，即计划管理。

人事制度由国家制定，人员的招收、调配由国家计划层层下达，人员的薪资定级晋升也由国家统一规定。

企业的人事干部充其量是一个办事员，担当的是实施、统计和上报等具体职责。

在思想观念上，企业员工是一张调令定终生，“做一颗永不生锈的螺丝钉”。

而企业干部则是信奉“人多好办事”的信条，往往是争取人员和争取投资同步，显而易见，其管理特征偏重于量而疏于质。

传统的人事管理除了其“计划管理”的特征外，还受我国传统文化的影响，“人治”倾向明显：重人情，讲面子；有规章制度，但执行不严；激励机制讲觉悟，重精神鼓励，轻物质奖励；人事安排和晋升，重资历，讲出身，轻能力。

这就影响员工积极性的调动和企业的发展。

人力资源的概念在不同文献中，有不同的陈述。

有的从其作用角度看，认为是具备一定脑力和体力劳动的人；有的从劳动力角度看，认为是某种范围内(如一国、一地区、一系统)劳动人口的劳动能力的总和：我国的理论界将其归纳为，是存在于劳动人口中创造社会价值的劳动能力的总和。

人力资源管理则定义为：“通过对人和事的管理，处理人和人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

”我们应从人力资源管理的定义出发，充分研究人力资源的待点。

1.1 .1 能动性人的脑力和体力是认识世界和改造世界的能力的活的资源。

人的能力不是一个定值，在使用过程中并不是单纯的消耗，随着科学技术进步、社会进步、自身努力和经验的积累，人具有极大的可发挥潜力，而且这种潜力是很难准确预测的。

言之，它是可持续发展的能力。

1.1.2 时效性首先，人会自然衰老，到了一定时期，人的精力、能力和技能都会衰退。

同时，随着社会的迅速发展，过去的知识和技能会“老化”过时：而且，一个人的知识和能力如果长期得不到承认和合理使用，会使人消沉，离开相应的工作环境和实践锻炼，其能力一般只会削弱而不会增强。

1.1.3 社会性人的本质是群体动物，是社会关系，也就是说人是“社会人”。

因此，就企业而言，人员必然存在一定的流动性，也只有一定的流动性，企业才能保持人际和谐，人事相宜。

1.1.4 双重性人既是物质财富的创造者，又是物质财富的消费者。

人必需有一定的生活资料才能维持自身和家人的生命极其延续。

因此，只有当人力资源和企业目标匹配时，才是合理的。

如企业出现冗员，则会造成人力资源和物质资源的双重浪费。

以上几个方面已说明人力资源管理和传统的人事管理存在显著区别。

1.2 人事管理向人力资源管理转化的趋势人事管理向人力资源管理的转化，是汽车行业经济体制改革的必然。

计划经济条件下，产生传统的人事管理。

因为企业的一切属于国家，所以企业从属于政府。

国家实际是企业管理者，汽车行业厂长经理只是具体指令的执行者。

在此条件下，人事政策与方案的计划、制定，例如；人员编制，专业技术职务的聘任，劳动工资计划，工资制度，工资标准，人员调配，人员考核等等，都由政府规定。

随着改革开放的深化，社会主义的市场经济逐步建立，国家给予企业在用人、分配方面以充分自主权，这就为汽车工业国有企业人事管理向人力资源管理转化创造了条件。

随着人们对人力资源管理认识的深化，汽车国有企业的人事管理向人力资源管理转化己在各个方面体现。

1.2.1 机构名称改变及其职责内涵变化现在许多企业，己将人事处(科)改为人力资源部或人力资源开发部，以人力资源管理和开发的理论为指导，从人员配置、薪酬福利、教育培训等职责的内在联系出发，实行人事、劳资、培训综合管理。

1.2.2 改数量管理为人员质量管理既考虑企业各机构人员的人数分配，也重视各机构人员的素质，努力做到人员与岗位的合理配置。

重视人员素质的客观评价，建立相应的评价体系，并与定薪晋级相联系。

同时注意人员的培训，提高技能，使有限的人力资源从质上增值。

企业不再是以人数定政治级别，而是以效益争社会地位。

1.2.3 变简单的静态管理为人力资源的动态管理注意市场的变化，根据企业的产业结构调整或产品结构调整，分析与调整企业的人力资源结构，注意做好内部和外部人力资源需求和供给状态的预测，并制订相应措施。

总之，控制总量，改善结构，已成为重要的指导思想。

1.2.4 努力改善企业的内部环境人力资源管理的目标，就是要满足企业在生产产品和服务活动中对人力资源的需求，并使其得到最有效的应用。

但是这个目标必须和员工的个人目标，如员工合理的报酬、培训与发展的机会、个人情感的尊重等等相结合才能实现。

因此，注意建立和完善激励机制，创造一种既有竞争性，又具和谐性的工作氛围。

2 在国有企业中实行人力资源管理的方式与探索汽车国有企业由于历史的原因，在劳动力方面背负了沉重负担。

但是市场经济的逐步建立和完善，促使汽车国有企业也必须与其他经济实体一样建立现代企业管理制度，在人员管理中也应应用人力资源管理的理论，以适应产业的变革。

根据笔者对国企一些成功经验的研究，对汽车国企人力资源管理理论的运用，提出如下探索性意见。

2.1 继续深化劳动人事制度改革劳动人事制度改革始于80年代，90年代已推广普及于国企，自1995年1月《劳动法》施行后更趋于法制化。

实行劳动人事制度改革，如全面实行劳动合同制、专业技术职务聘任制等等，这是实行人力资源管理的前提和条件。

试想一个“人员能进不能出，职位能上不能下，工资一刀齐，奖金摆摆平”的环境下，如何能应用人力资源管理的基本原理?现在，国企中已普遍实行全员劳动合同制。

合同期主要分为有固定期限和无固定期限两种，由于国企职工原本绝大多数是固定制职工，在实行全员劳动合同制之时，一般都转化为无固定期限职工。

据相关资料介绍，当时签订有固定期限音只不过在l0％左右：因此.在转化之初，职工并无深切感受。

但随着汽车产业结构和产品结构的调整，职工队伍发生了很大变化，新进职工都签订有固定期限劳动合同，老职工一部分退休，一部分转移：而一旦转移，一般即成为有固定期限职工。

这样一来有固定期限职工的比率即有了很大的升幅、国企职工的结构调整具备了基础条件，人力资源管理中的“社会性”原理也有了应用的基础。

但是，目前国企职工的流动还在受着社会保险发展程度的制约，从社会安定出发，国企还在继续承受着与企业目标不相匹配的过量的“人力资源”，还在继续着人力资源和物质资源的双重浪费。

因此，国企的人事劳动改革还需继续深化。

但不管怎么说.劳动人事制度的改革是国企应用人力资源管理的基础性条件。

2.2 完善激励机制，实行多种分配方式如何保障员工的物质利益，建立一套完整的工资、奖励制度，是企业人力资源管理的一项十分重要的任务。

现在，国企根据坚持按劳分配为主体，多种分配方式并存.按劳分配和按生产要素分配相结合的原则，正在作多方面的探索。

在市场经济条件下，针对汽车国企的历史沿革和现状，分配制度必须坚持以下几点：(1)分配总量必须为企业所能承受，在此前提下不断调整分配结构，逐步与社会劳动力市场价格相适应：(2)坚持不同岗位应有不同的劳动报酬，定级定薪以岗位为前提，以职责为条件，重在业绩成果。

(3)向关键岗位、关键人员倾斜，以有利于留住和吸引企业紧缺人才.有利于以经济手段促进人员结构调整。

同时，分配制度必须有一套与之相适应的评估考核体系配套。

这套体系至少应具备以下特点：(1)有效性。

考核必须有的放矢.考核结果必须推进入的积极性的发挥，从而取得更好的经济效益和社会效益。

不讲效果的形式主义必须抛弃。

(2)时效性。

考核的结果必须尽快兑现。

对生产工人来说，这个月多干，这个月就应该多得。

对科技工作者来说，取得成果就应立即奖励。

另一方面，人的能力和技能的高峰期应得到相应的报酬。

这一点过去常被忽视，目前必须给予足够的重视：(3)适应性。

考核内容和方式必须可操作，应针对不同情况分别采取不同方式，或定量，或定性，或定量与定性相结合，切忌“一刀切”。

现在国企中有相当单位采用了岗位工资制或岗位技能工资制，同时辅以各种形式的奖金制度。

一般地说.各种奖金制度都有相应的考核制度配套：但岗位工资一旦确定，不少单位缺乏相应的考核体系和日常运作，以至不少员工可能数年得不到晋级提薪，挫伤了他们的积极性。

一些成功的企业相应建立了考核体系，变岗位工资静态为动态。

他们分别以劳动能力、劳动贡献和劳动岗位为基本条件，变岗变薪、业绩突出晋级、劳动技能(聘任职务或技术等级)提高提薪。

变静为动，这正是人力资源管理的原理和要求.值得借鉴。

“死”工资一考核就活起来了，而工资一“活”，激励性就大大增强了。

在报酬方面，还要解决的一个问题是，当一个紧缺人才尚未取得成果之时如何处理。

如果一定要等成果出来才给予相应报酬，那么可能留不住这些人，成果也可能长期出不来，因此，在当前我们必须有一种超前意识，学一学古人欲觅千里马，不惜干金买千里马骨架的思路。

用工资总额的一定比例，立即提高已取得成果的科技骨干的收入，也立即提高紧缺人才的收入：只有这样，才能保证人才不再流失，能与其他经济成分的企业争夺人才，才是真正承认“人力资源是第一资源。

，“人才投资是最大投资”。

2.3 人员适度流动，优化员工结构国企沉重的人员包袱，大量的冗员、只能用人员流动来解决，在产业结构调整和产品结构调整的压力下，国企“痛苦”地作了大量流动，如下岗、持退休、进人员交流中心等等。

这是被动的流动，我们还应该主动地流动。

按照社会学的20％原理，企业中的关键性岗位，关键性人员一般只占员工总数的20％左右，对这部分员工要尽可能保持稳定，但其余的80％员工则可流，要有进有出。

首先是内部“沉”.适才适用。

其次是内外“流”.调整结构。

我们应该树立，第一、要树立“社会人”观念，流动是不可避免的。