汪崇武 09800144 工商管理091

汪崇武 09800144 工商管理091绩效主义毁了索尼2006年索尼公司迎来了创业60年。

过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。

因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。

当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。

市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。

但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。

身心疲惫的职工急剧增加。

回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

不少索尼员工对发生的这些感到难以接受，但一位高层管理人员道出了索尼出现这种状况的原因。

（1）“激情集团”消失了首先，“激情集团”不存在了。

所谓“激情集团”，是指在公司早期参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。

在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。

这位高层管理人员认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深的领导。

井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。

在刚刚进入公司时，不少普通员工曾和井深进行激烈争论。

井深对新人并不是采取高压态度，他尊重他们的意见。

从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。

要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。

比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。

与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。

如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

（2）“挑战精神”消失了今天的索尼职工好像没有了自发的动机。

为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。

绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。

”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。

从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。

”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。

在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。

但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。

在这种情况下是无法产生“激情集团”的。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

（3）团队精神消失了公司一位高层员工在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。

讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。

“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。

”这正是索尼公司的创立宗旨。

索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。

没有想到，他万万没想到在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。

绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。

但是它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。

另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。

后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。

于是大家都极力逃避责任。

这样一来就不可能有团队精神。

资料来源：付亚和、许玉林绩效管理。

复旦大学出版社，2007.第180页案例分析绩效管理造就无数企业的辉煌，但也有成千上万的企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样将绩效管理的两大弊端暴露于我们面前：1.工具问题：绩效管理脱胎于工业生产时代，而现在不少企业内部大多是知识员工，用来管理产业下人的绩效管理要怎样适应知识员工？社会分工的高度细化使得“绩效量化主义”本身难以面面俱到，如何与时俱进改进绩效管理这一超级工具？2.人的问题：正是由于绩效管理这一工具本身存在着缺陷，比如不能全面反映员工工作情况，无法全面量化或者量化跟不上变化，对团队精神的破坏和对企业文化的凌驾等等，与“以人为本”的基本原则背道而驰，作为管理者如何操控“绩效管理”这一“唯利是图”的工具来和谐人本？而不是使人变成“工具的工具”？绩效管理本是企业“从玻璃变钻石”的圣经，却成为索尼“从优秀到卓越”的魔咒。

我认为；要解决以上两大难题，必须从根本上解决以下关于绩效管理的3个具体魔咒，这3个魔咒每一个都包含“工具问题”和“人的问题”两方面的毛病：魔咒一：“绩”和“效”被机械割裂和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。

绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的（例如利润提高了5%），“效”是不可量化的（例如“员工非常敬业”）。

过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。

改变重绩不重效的管理，可以从几个方面加强：1.在设计绩效管理模式的时候，分出绩的指标和效的指标。

绩效管理不能只有绩的指标。

例如，销售额是完全属于绩的指标；而员工经常自动做对公司有益的事情（哪怕是看到地面有个纸屑拾起来），看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。

2.“管理”的范畴一是“人”，二是“事”。

绩的指标主要针对“事”的范畴界定，而要针对“人”界定效的政策。

例如，A员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提升。

虽然现在销售能力比不上A员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工。

如果只是用绩的标准重奖A员工，那么，就会鼓励员工只追求短期利益。

很多企业在发展过程中，流失了大量像B这样的潜力员工。

但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工，则A员工觉得干多干少一个样，会严重挫伤积极性。

因此，绩和效两者不可偏废。

魔咒二：绩效管理凌驾于企业文化之上“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。

任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。

如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。

避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。

例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。

2.非量化因素是客观存在的。

为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。

也就是用企业文化的力量来管理。

比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感，并寻找亮点，奖励标杆。

如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。

例如，A员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。

天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感，而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。

魔咒三：片面将“绩效优先，按劳（绩）分配”当成是人本的惟一体现“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。

”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分配”被认为是真正做到“以人为本”。

但事实上，“不患贫而患不均”的心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。

绩效管理并不是万能的。

信任是成就一个优秀团队的最基本要素，而不是团队成员的拔尖程度，也不是绩效管理机制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。

团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。

相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。

这些结论看上去都和绩效管理的优点无关，甚至对绩效管理产生排斥。

也就是说：人本主义是比绩效主义更加底层和核心的东西。