运营管理基础第一章绪论
生产运作管理 第四版(陈荣秋 马士华)课后答案
01概论
视频：卓别林－－摩登时代
本章重点、难点回顾
重点 理解并记忆以下概念： 运营、运营管理、运营 管理者 能够区分制造业和服务 业 了解运营管理的演进过 程 难点 区分制造业与服务业
运营
组织业务 活动及成果
运营
顾客的需求
运营管理
计划
设计
组织
控制
运营管理者
二、运营的基本转换模型
投入
转换过程
产出
反馈
反馈在投入－产出过程中有重要作用。反馈可 以使运营管理者改善产品质量，提高服务水平。 反馈可以从外部和内部两个来源得到。
基本转换模型的局限性
现实中的运营管理远比基本转换模型复杂的 多。 现代运营管理已不再局限于一个狭窄的组织 中的具体活动，而基本转换模型只是关注日 常的运营活动，并将这些活动与总是变化中 的运营环境结合在一起。
运营管理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、什么是运营管理（Operations Management)
定义：运营管理就是对组织向社会提供产品 或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。 关键词：运营流程 管理
3、什么是运营管理者（Operations Manager)
定义：就是设计、管理和改进组织工作过程 的人。
4、运营、运营管理、运营管理者的区别与联系
纯粹的 服务业
三、如何区分制造业和服务业
可触摸性 可储存性 可运输性 可转让性（所有权） 生产和消费的同时性 质量可测性
四、运营管理的演进示意图
工业革命
•1765年英国人 James Watt发 明了蒸汽机。 •劳动分工。 •ASM：在一套 流程中用专用 的机器生产可 以互相替换的 零部件。1801 年美国人艾力• 惠特尼向总统 托马斯 •杰斐 逊推销可零件 互换的武器。
生产运作管理 第四版(陈荣秋 马士华)课后答案
A）流水线式连续的 B）间断的 C）项目式的 D）批量的 E）单件的 3．哪种加工类型更适合多品种生产？ A）装配线（assembly） B）单件小批生产（job－shop） C）批量生产（batch） D）连续生产（continuous） E）项目（Project） 计算题： 1．一个制造厂计划在某车间旁增加一侧房，建一条新的生产线，可生产五种型号的 产品：A、B、C、D、E。现有两个布置备选方案，如下表所示。五种产品在六个部门间的 移动和移动次数见下表。哪一种布置方案的月运输量最小？ 产品型号 A B C D E 产品工艺路线 1-2-3 4-5-6 1-5-6 2-5-6 2-4-3 月产量（件） 移动方向 2000 2000 3000 1000 3000 1-2 1-5 2-3 2-4 2-5 3-4 4-5 5-6 设备间的距离（米） 方案 A 15 30 15 20 15 35 15 10 方案 B 25 10 35 10 15 25 25 10
D）临时的 E）以上都不是 3．SWOT 分析包括： A）外部分析：识别机会和威胁 B）内部分析；发现优势和劣势 C）提出不同组合下的策略 D）以上都包括 E）以上都不是 4．企业创造的价值是： A ）V B）V—P C）V—C D）P—C E）以上都不是 5．哪项是事业部战略？ A）相关多元化 B）不相关多元化 C）垂直一体化 D）水平一体化 E）成本领先 6、哪项是公司战略？ A 成本领先 B 差异化 C 集中化 D 多元化 E 以上都不是 7、商场不等于战场，是因为： A 要战胜竞争对手 B 要运用战略 C 要争夺市场份额 D 既要竞争，又要合作 E 以上都是 第三章 产品/服务设计和技术选择 思考题： 1．讨论面向顾客设计思想的重要性。 2．讨论产品开发在企业战略中的重要地位。 3．如何组织好与产品开发有关的技术系统和生产系统之间的关系？ 4．产品开发过程对产品成本的影响，讨论科学合理地组织产品开发过程重要性。 5．讨论工艺设计在产品开发中的地位。 6．影响生产流程选择的主要因素有哪些？ 7．分析几种生产流程形式的特征，说明其适用条件。 8．说明产品一生产流程矩阵在生产流程选择决策中的作用。 9．比较分析并行工程与传统的产品开发组织的区别。 10．并行工程的实现技术有哪些？ 11．计算机和信息技术从哪些方面支持企业产品开发过程？ 12．现代研究与开发工作是如何分类的？各有何特征？ 13．企业 R＆D 的主要内容是什么？在产品生命周期各阶段各应采取何种策略？ 14．企业 R＆D 的主要策略有哪些？应如何加快企业 R＆D 的速度？ 15．什么是新产品？其开发方向和程序是什么？ 16．什么是产品设计的“三化”？为什么要实行“三化”？ 17．什么是并行工程？其主要思想和特点是什么？ 18．产品设计是怎样进行的？如何进行产品设计方案的技术经济分析？ 19．产品生命周期管理（PLM）的核心思想是什么？ 判断题： 1．产品或服务设计是影响客户需求满足、产品或服务质量、制造费用和竞争的优势 的三主要因素。√ 2．零件标准化是提高生产率的一个主要因素。√ 3．模失效。√ 5．CAD 可以提高设计者的生产率。√ 6．基础研究是为了实现近期的商业应用。× 7． “并行工程”就是将本来为串行的活动变成并行的技术。√ 8．应用研究是要发现物质运动的基本规律。× 9．基础研究是企业基本的研究活动。× 10．开发是将应用研究的成果转变为产品。√ 选择题： 1．研究与开发是指如下哪些活动？ I ．基础研究 II ．应用研究 III．将应用研究的成果转化为商业上的应用 A ）I B）I 和 II C）II 和 III D）I 和 III E）I、II 和 III 2．下列哪一项是产品和服务设计标准化的缺点？ A）增加库存品种数 B）增加培训费用 C）减少设计费用 D）减少产品多样性 E）以上都是 第 4 章 生产/服务设施选址与布置 思考题： 1．你所在地区的印刷厂或其他你所熟悉的企业的布置是什么样的？ 2．你如何收集数据帮助一家小企业（如小餐厅）改进它的布置？ 3．有哪些影响企业生产单元构成的主要因素？ 4．分别叙述生产单元的专业化原则和形式，并对其优缺点做一简要比较，并说明其 适用条件。 5．讨论几种布置类型的特点。 6．为什么要进行装配线时间平衡？装配线平衡的方法是什么？ 7．研究非制造业设施布置的主要特点，提出几种布置方法。 8．在一家零售店的布置中，经理能操作的变量是什么？ 9．走访一家超级市场并绘出其布置图，谈谈你的主要观察结果。 10．你最近注意到的零售业所进行的布置创新是什么？ 11．为了适应快速响应市场需求，制造业的生产系统布置应进行哪些创新？ 判断题： 1．选址决策只是新企业进行的一次性决策。× 2．服务性组织的选址，要考虑的主要是与市场相关的那些因素。√ 3．固定位置布置适合标准产品的生产。× 4．汽车生产流水线是按工艺布置的例子。× 5．按工艺（过程）布置的生产系统具有柔性。√ 6．外科手术病人应该采取固定位置布置。√ 7．循环时间（cycle time ）是由最长的工作站的加工时间决定的。√ 8．空闲时间为零，说明已达到完美的线平衡。√ 选择题： 1．用于高度标准化产品的加工系统是： A）流水线式连续的 B）间断的 C）项目式的 D）批量的 E）单件的 2．用于生产复杂的、有特殊要求的一次性产品的加工系统是：
运营管理第一部分课件
（2）关系 第一层次功能决定第二层次功能的运作方向 第二层次功能是第一层次功能得以实现的保障 第三层次功能是三层次功能的运作目标 （3）功能运作 三 运营特点 (一)服务特点 1、服务的无形性、不可触性，制造的有形性、可 触性 2、服务的生产与消费不可分性，制造的生产与 消费的可分性 3、服务的不可储存性，制造的可储存性
（1）结构化要素 ①运营技术 ②运营设施 ③运营能力 ④运营集成 （2）非结构化要素 ①人员的组织 ②运营计划 ③运营组织 ④价值管理
二运营系统的功能 1、功能 （1）创新功能：发展新产品的能力 对服务而言，发展新服务的能力 （2）质量功能：对顾客及产品质量的保证程度 对服务而言，质量功能主要指服务质量 （3）弹性功能：企业对差异性需求的满足程度 对服务而言，主要指满足服务的范围 （4）价值创造 （5）继承性管理功能
（1）企业中的各类活动目的是一致的 （2）运营活动是企业的基本职能活动 通过运营活动为社会组织和居民提供产品和服务 （3）企业运作过程就是管理活动和运营活动的 统一 ①企业运营活动和企业管理活动是两种不同的 活动，是可以相对分离的 ②企业运作是围绕企业运营管理目标运营活动与 管理活动统一运作的过程 （三）运营管理系统的静态理解
对服务而言，主要指服务的继承性 （6）按期交货管理功能 对服务系统而言，就是按时服务 2、运营系统的功能间的关系 （1）运营系统的功能层次
①第一层次功能：由外部环境决定，包括创新、 弹性、继承性功能
②第二层次功能：由自身生产运营系统决定，包 括质量、按期交货功能 ③第三层次功能价值创造，有第一层次功能和第 二层次功能共同决定
第二节运营管理形成与发展
一传统运营管理阶段 1、传统阶段的运营管理是传统阶段的生产活动、 管理、要素的结合 2、传统阶段运营管理的内容 3传统运营管理阶段的典型活动 （1）泰罗的科学管理 （2）吉尔布雷斯夫妇的动作研究 （3）甘特的甘特图
生产运作管理第三版课后习题含答案解析版
第一章绪论思考题：1．社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。
2．生产运作管理的定义、内容与目标。
3．分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。
4．V型、A型和Y型企业各自的特点是什么？5．需求变化呈现什么样的规律？6．举例说明订货型生产与备货型生产的特点。
7．劳务性运作与制造性生产有哪些不同？8．什么是服务型制造？9．假如你要创办一家生产彩色电视机的企业或者创办一家医院，你将会遇到哪些生产运作管理问题？判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
√4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
×6．运作管理包括系统设十系统运作和系统改进三大部分。
√7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
√8．运作经理不对运作系统设计负责。
×9．加工装配式生产是离散性生产。
√10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
√11．订货型生产的生产效率较低。
×12．订货型生产可能消除成品库存。
√13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
√14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
×15．纯服务业不能通过库存调节。
√16．准时性是组织生产过程的基本要求。
√17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
√18．企业的产出物是产品，不包括废物。
×选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：A）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销 D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？A）飞机制造 B）汽车制造 C）快餐D）中小学教育 E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？A）高效 B）灵活 C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：A）品种数较多 B）资本密集 C）有较多标准产品 D）设备柔性较低 E）只能停产检修5．按照物流特征，飞机制造企业属于：A）A型企业 B）V型企业 C）T型企业D）以上都是 E）以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：A）大量资本密集服务 B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务 D）专业劳动密集服务 E）以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点？A）生产率难以确定 B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节 E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：A）供方之间竞争激化 B）价格下跌 C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降 E）产量减少第二章企业战略和运作策略思考题：1．什么是企业战略和战略管理？2．企业总体战略、经营战略与职能策略之间有什么联系？3．从战略管理理论的演进中能得到什么启示？4．生产运作战略如何保证经营战略的实现？5．生产运作总体策略包含哪些内容？6．产品选择需要考虑哪些因素？7．在产品或服务的开发与设计方面有哪些策略？8．生产运作系统设计有哪些重要决策？判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
运营管理教程第1章运营与管理
人工智能在运营管理中的应用包括智 能决策支持系统、智能生产系统、智 能物流系统等，能够实现企业运营的 智能化和自动化。
全球化的运营管理
随着全球化进程的加速，企业需 要具备全球化的运营管理能力， 以应对国际市场的挑战和机遇。
全球化的运营管理需要关注国际 市场的文化差异、法律法规、贸 易政策等方面，建立国际化的战
运营资源
• 总结词：运营资源是指企业在进行运营活动时所需要的人力、物力、财力等资源。 • 详细描述：运营资源是企业实现其目标的基础条件，企业需要根据自身的发展战略和市场环境，合理配置和利
用各种资源，以提高企业的效率和效益。 • 总结词：运营资源的配置和利用需要遵循合理、高效、节约的原则，确保资源的充分利用和有效产出。 • 详细描述：合理配置和利用资源需要从资源规划、资源配置和资源利用三个方面入手。资源规划是根据企业的
采购与库存管理
制定采购计划和库存管理制度，降低采购成 本和库存风险。
供应链协同与信息共享
实现供应链各环节的协同与信息共享，提高 供应链整体效率。
04
运营管理的基本工具
价值链分析
总结词
价值链分析是一种识别和评估企业价值创造过程的方法。
详细描述
价值链分析通过分解企业的各项活动，识别出各个活动对最 终产品或服务的贡献，从而找出企业的核心竞争力所在。它 有助于企业优化资源配置，提高运营效率和盈利能力。
03
运营管理的职能
生产运作管理
01
02
03
04
生产计划管理
制定生产计划，确保生产进度 与市场需求相匹配，提高生产
效率。
生产流程管理
优化生产流程，降低生产成本 ，提高产品质量和生产安全性
。
运营管理-第一章PPT课件
（1）保证和提高质量--质量管理
（2）保证适时适量投放市场--进度管理
（3）产品价格为顾客所接受--成本管理
（4）资源要素管理--设备、物料及人力资源管理
（5）不断提高生产系统柔性（应变能力）
目标：
改善运作绩效在需要的时候，以适宜的价格， 向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
.
24
生产与运作管理研究领域
行为科学 (behavior science)
运筹学( Operational research)
制造业(making sector) 服务业(service sector)
世界级制造方式(world class manufacturing)
流程再造(Business Process Reengineering)
生产管理
生产与运作管理
.
运营管理
2
学科内容
社会组织
生产类型
—生产运作管理 生产过程
⑴设计
产品研发 设施选址
生产战略
设施布置
工作设计
工作测量
人机工程
.
3
⑵运行
学科内容
需求预测 生产能力 计划管理 生产过程控制 生产绩效控制 库存控制
综合生产计划MTS,MTO 主生产/产品出产计划 物料需求计划 MRP,MRPII,ERP
育的人
9
生产的概念
服务业的兴起 • 前工业社会：农业经济--农业、采掘业 • 工业社会：工业经济--制造业 • 后工业社会：服务经济--服务业
.
10
生产与运作系统的概念
投入:
人力 物料 设备 能源 土地 资金
顾客或用户的参与
变换过程
①
运营管理ppt课件
105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题？
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素（ Order Qualifier ）:
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取 得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素（ Order Winner）
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化，可以是价格、质量或交货期等。
城市轨道交通运营管理
我尽一杯，与君发三愿：一愿世清平，二愿身强健，三愿临老头，数与君相见。——《白居易》
9
宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天上云卷云舒。——《洪应明》
常将有日思无日，莫待无时思有时。——《增广贤文》
①火灾事故、②水灾事故、③停电事故、自然灾害、⑤列车事故、⑥恐怖活动、⑦公 共安全事故
三、突发事件的处理原则 ①预防为主 ②以人为本 ③反应迅速 ④先通后复 四、事故报告的主要内容 ①事故基本情况，包括事故经过、人员伤亡、财产损失等； ②事故原因，包括直接原因、间接原因、事故性质及认定依据； ③事故有关人员的责任认定和处理意见； ④事故的教训和采取的防范措施； ⑤员工受教育情况； ⑥其他需要报告的事项。 五、常见事故应急处理分类 1、大面积停电的应急处理 2、火灾的应急处理
一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。——《增广贤文》
城 市 轨 道 交 通 运 营 管 理
1
良辰美景奈何天，便赏心乐事谁家院。则为你如花美眷，似水流年。——《汤显祖》
大丈夫处世，不能立功建业，几与草木同腐乎？——《罗贯中》
城市轨道交通运营管理 第一章 绪论
一．城市轨道交通的发展阶段 1.初步发展阶段（1863-1924 年） 2.停滞发展阶段（1924-1949 年） 3.再发展阶段（1949-1969 年） 4.高速发展阶段（1949 年至今） 二．城市轨道交通系统的分类（按基本技术特征分类） ①地下铁道、②轻轨交通、③独轨交通、④有轨电车、⑤自动导向交通、⑥市郊铁路、 ⑦磁悬浮列车
5
海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。——林则徐
人人好公，则天下太平；人人营私，则天下大乱。——刘鹗
4.票价 5.人口规模 6.客运服务及替代服务的价格与质量 7.轨道交通服务水平 8.政府的交通运输政策 9.私人交通工具的拥有量 三．客流预测模式 1.四阶段客流预测模式 2.趋势外推客流预测模式 3.车站吸引区域客流预测模式 四．客流调查种类 1.全面客流调查 2.乘客情况抽样调查
第三版运营管理课后习题及答案WORD版（判断选择题）课后习题答案
生产与运作管理第三版第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
对10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
对11．订货型生产的生产效率较低。
错12．订货型生产可能消除成品库存。
对13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
对14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
错15．纯服务业不能通过库存调节。
对16．准时性是组织生产过程的基本要求。
对17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
对18．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照物流特征，飞机制造企业属于：AA）A型企业B）V型企业C）T型企业D）以上都是E）以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点？CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
门店整体运营管理制度
门店整体运营管理制度第一章绪论1.1 本制度的目的和依据门店整体运营管理制度的制定旨在规范门店的日常运营管理活动，提高门店的经营效率和服务质量，确保门店能够持续健康、稳定地发展。
本制度的依据主要包括国家相关法律法规、公司章程、门店经营计划以及公司的管理制度和规定等。
1.2 本制度的适用范围和对象本制度适用于公司旗下所有门店的经营管理工作，包括门店的组织架构、人员配备、经营制度、销售管理、人力资源管理、财务管理等方面。
制度的对象包括门店经理、部门经理、销售员、仓库管理员、财务人员、人力资源人员等所有参与门店运营管理工作的员工。
第二章门店组织管理2.1 门店组织架构门店的组织架构主要包括门店经理、各部门经理、销售员、仓库管理员、财务人员等岗位。
门店经理负责门店的整体经营管理工作，部门经理负责各自部门的管理工作，销售员负责销售工作，仓库管理员负责仓库管理，财务人员负责财务工作。
各岗位之间需要密切合作，互相配合，确保门店的正常运营。
2.2 门店岗位设置和职责分工门店的岗位设置根据门店的规模和业务需求进行合理设置，每个岗位都有明确的职责分工。
门店经理负责全面领导和管理门店的运营工作，各部门经理负责部门的具体管理工作，销售员负责销售业务，仓库管理员负责仓库管理，财务人员负责财务工作，人力资源人员负责人力资源管理等。
2.3 岗位培训和轮岗制度门店为了提高员工的综合素质和工作水平，定期组织员工参加相关的培训课程，提高员工的业务技能和管理水平。
此外，门店还实行轮岗制度，让员工有机会在不同岗位上工作，提升员工的综合能力和岗位适应能力。
第三章门店销售管理3.1 销售目标和计划门店销售管理的核心是销售目标和计划的制定和执行。
门店销售目标需要根据市场需求、产品情况、竞争情况等因素进行科学制定，门店销售计划需要根据目标制定详细的执行步骤和时间表，确保目标的实现。
3.2 销售人员管理销售人员是门店销售的主力军，他们的表现直接影响到门店的销售业绩。
运营管理基础第一章绪论
•Promotions
•Personnel needs •Skill sets
•Performance evaluations •Job design/work •measurement
•Hiring/firing •Training •Legal requirements •Union contract negotiations
工人平均年收入大约为25000美元，高于服务业工人的平均收入。 p 7．在加利福尼亚，当制造业市区1个工作时，服务业平均要失掉2。5个工作。 p 问题： p 1．为什么你认为美国制造业的就业百分比在下降？ p 2．企业领导和政府官员应该为制造业就业机会的减少而担忧吗？
运营管理基础第一章绪论
五、运营管理发展史
运营管理基础第一章绪论
教学方法
p 课堂讲授； p 文献阅读； p 案例分析与讨论； p 作业； p 个人与小组书面报告。
运营管理基础第一章绪论
教学参考资料
p 威廉 J. 史蒂文森，《生产与运作管理》（第6版），机 械工业出版社，2000
p [美]詹姆斯.菲茨西蒙等著，《服务管理》 （第3版） ， 机械工业出版社，2003
•运作管理主要决策内容
运营管理基础第一章绪论
认识误区
p 什么制造业关系重大？ p 在由白宫新闻部一位官员发布的一篇新闻稿中，有以下一些要点（2000年）： p 1．在制造业工作的工人人数超过18000万。 p 2．美国出口额的70%以上是由制造业提供的。 p 3．普通全日制制造业工人的总补偿额大约高出美国所有工人平均水平的20%
p 《现场改善：低成本管理方法》 机械工业出版社 p 《供应链管理》机械工业出版社 p 《采购与供应管理（原书第十一版）》 机械工业出版社 p 《大规模定制---21世纪的制造方式》 机械工业出版社
生产运营管理
生产运营管理第一章绪论思考题：1．社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。
答：社会组织的基本职能有三项：生产运作、财务和营销。
生产运作是一切社会组织最基本的活动，财务就是为社会组织筹措资金并合理地运用资金，营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
三项基本职能是相互依存的。
其中，发现需求是进行生产经营活动的前提，有了资金和生产某种产品或提供某种服务的能力，如果该产品或服务没有市场，那将毫无意义；有了资金和市场，但却制造不出产品或提供不了服务，也只能眼睁睁地看着市场被别人占领；有了市场和生产能力，但没有资金购买材料、支付工资，显然也不行。
所以三项职能都相互依赖于其它职能。
2．生产运作管理的定义、内容与目标。
定义：生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理：它包括对生产运营进行计划，组织和控制。
传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象。
其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。
内容：生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。
目标：生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
目标：通过构造一个高效率、适应能力强的生产运作系统，为企业制造有竞争力的产品。
3．分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。
答：大量大批生产：相同型号的电视机，单件小批生产：锅炉特点：从设计、工艺、生产和管理四个方面分别说明，每个1分，依其举例说明情况给分。
以下以大量大批为例：设计方面：标准图，节省了时间和人员，保证了质量工艺方面：标准、专用、高效工艺设备，便于定额和原料消耗生产组织：标准化操作，流水线生产管理方面：例行管理多，例个管理少，计划、调度、简单。
运营管理教程第1章运营与管理.ppt
运营管理的发展历史
运营管理的发展历史
◆科学管理 ◆装配流水线 ◆霍桑实验 ◆管理科学 ◆计算机与MRP的引入 ◆日本制造商的贡献 ◆全面质量管理和质量认证
20世纪90年代运营管理的新发展
20世纪90年代运营管理的新发展 ◆运营战略 ◆企业流程再造 ◆全球化 ◆供应链管理
运营管理
运营管理的概念 运营管理的内容 运营管理的基本问题
运营管理的概念
定义
对创造并交付产品和服务的资源和流程进行管理的 活动
目的
是向社会或顾客创造和交付产品和服务的某种组合
对象
资源（转换资源和被转换资源）与流程
运营管理的内容
战略性的运营管理（关注总体） ◆如：运营战略的制定、运营能力的规划等
流程型
加工装配型
制造性运营的类型
流程型生产与加工装配型生产的比较
制造性运营的类型
订货型生产
按订单生产 MTO
产品
生产
客户 起点
订单
采购
设计
制造性运营的类型
存货型生产
按库存生产 MTS
客户 订单
起点
预测需求
采购
设计
库存
产品
生产
制造性运营的类型
订单装配型
按订单装配
客户
订单
装配
预测需求
采购
设计
库存
日常性的运营管理（关注单个流程） ◆如：表现为对业务流程的计划、组织与控制
运营管理的内容
战略性运营管理与日常性运营管理的区别
运营管理的基本问题
价值
效果 成本
质量 交货期 成本
运营管理的基本问题始终是：
◆提高质量 ◆保证交货 ◆降低成本
线上运行管理制度
线上运行管理制度第一章绪论第一节線上運行管理制度概述随着信息技术的快速发展，线上运行管理已经成为了许多企业的一个重要业务。
线上运行管理制度的建立和完善，对于企业的发展和运营具有非常重要的意义。
在这个制度下，企业可以更好地管理产品的生产、销售和服务过程，更好地满足客户的需求，提高效率和质量，降低成本和风险，从而更好地实现企业目标。
本制度旨在规范各项线上运行业务的管理工作，明确职责、权限、程序和要求，保证线上运行活动的规范和有效进行。
通过系统性、科学性和全面性的管理，实现线上运行的精细化管理，提高服务质量，提升经营效益，确保线上运行活动的正常运行和持续发展。
第二节線上運行管理制度的重要性1. 适应信息化时代的要求。
随着信息技术的飞速发展，线上运行已经成为企业发展的必然选择。
建立和完善线上运行管理制度，可以更好地适应信息化时代的要求，提高企业的管理水平和服务质量。
2. 保障线上运行的安全和稳定。
线上运行管理制度可以规范各项线上运行活动的管理工作，明确职责、权限、程序和要求，提高线上运行的安全性和稳定性。
3. 提高线上运行的效率和质量。
线上运行管理制度可以规范各项线上运行活动的管理工作，提高线上运行的效率和质量，优化企业的运营流程，降低成本和风险。
4. 促进线上运行的持续发展。
线上运行管理制度可以规范各项线上运行活动的管理工作，提高线上运行的规范化和标准化水平，促进线上运行的持续发展。
第二章線上運行管理制度的基本原则第一节線上運行管理制度的基本原则1. 依法合规。
遵守国家法律法规，遵循市场规则，做好线上运行相关工作，不得违法乱纪。
2. 公开透明。
线上运行管理制度的制定和修改应公开透明，相关管理信息和数据应对内外公开透明，接受社会监督。
3. 公平公正。
线上运行管理应坚持公平公正原则，不得进行任何损害他人利益的行为。
4. 科学规范。
线上运行管理应遵循科学规范原则，制定合理的管理办法和操作规程，提高管理效率和服务质量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
运营对客户价值的增值
最大化增值
投入（原材料/顾 客）
转换过程
期望（产品和服 务）
客户感知价值=产品总收益/产品总成本
客户感知价值≥1 客户感知价值＜1 增加客户感知价值的途径
客户感知价值=产品总收益-产品总成本 对产品总成本的理解：
顾客角度：产品总成本就是顾客愿意支付的价格，也就是企业的总收入。 企业角度：企业活动的增值=活动总收益-活动总成本 企业活动的增值≥（ ＜）0
转换过程
✓ 物理过程 ✓ 位置变化过程 ✓ 交易过程 ✓ 存储过程 ✓ 生理过程 ✓ 信息过程
(制造) (运输/ 库存) (零售) (库存) (健康保养) (通信)
典型的社会组织的输入、转化和输出
如何理解生产系统?
1 狭义的生产系统
战略（长期）决策
运营问题： 企业如何生产产品？ 在何处安置设施和设备？ 需要多大的生产能力？ 何时应该增加生产能力？
战略层次的决策决定了企业中期和短期运营的固定条件和运营约束。
战术（中期）决策
运营问题： 企业需要多少员工？ 何时需要员工？ 企业需要加班还是再增加一个班次？ 何时运送原材料？ 库存策略应该如何？
运营是社会组织的三大基本职能之一：运营、理财、营销 运营管理可以从以下两点来定义:
1.运营管理对于其对于企业获得竞争优势的全面的作用和贡献； 2.运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。
在运营职能中，管理决策可归纳为三个层次：
战略（长期）决策； 战术（中期）决策； 运营计划于控制（短期）决策。
第一章 应用领域介绍
为什么要学习运营管理? 运营管理 生产系统的定义 服务运营 本书的内容结构 运营管理的发展史 运营管理的最新议题
一、为什么要学习运营管理?
系统化方法 对组织过程的研
究
商业教育
运营管理
事业发展机会
其他职能领域
组织水平 上层制造
中层 下层
员工
事业发展机会：
制造业
服务业
财务/会计
Production and Inventory data Capital budgeting requests Capacity expansion and Technology plans
Budgets Cost analysis Capital investments Stockholder
运营管理基础
（Fundamentals Of Operations Management）
如果有什么疑问或建议，请随时与我联系。
运营管理的特色
运营管理是一门不断发展演进的学科。本书的主要目标是 反映出企业运营中出现的新课题，反映出技术给运营管理 研究带来的巨大冲击。
教材结构： *探讨经济全球化趋势对企业运营管理的影响 *阐明企业的制造活动和服务活动已日趋融为一体 *介绍一些应用面更宽广的、跨职能部门应用的运营管理 工具和理念 *阐述技术在运营管理中的角色及其对其他运营管理工具 和方法的影响 *在企业内部的运营管理部门与其他职能部门之间建立起 协同工作思想 *给出一个完善的运营管理体系架构，界定运营管理在企 业中的地位与作用
副总裁 局部制造经理 车间经理 计划经理 部门监督员 换班监督员 工头 生产控制员 物料经理 质量经理 采购员 工作方法分析员 过程工程师
运作副总裁（航空公司） 院长（医院） 经理（超级市场） 设备经理（批发商） 支行经理（银行） 部长（保险经理） 领班（旅馆） 系统和过程分析员 采购经理 监督员 营养专家（医院） 顾客服务经理
战术层次的决策决定了运营计划与控制的限制条件。
运营计划于控制（短期）决策
运营问题： 企业当天或本周内应着手那些工作？ 安排谁来完成这些工作？ 先做哪些工作？
三、生产系统
定义:生产系统利用运营资源将输入转化成理想的输出。
调整
输入: 原材料 或顾客
外部因素
转换过程
能力资源
反馈 增值
衡量
产出: 产品 服务
requirements
Orders for materials Production and delivery
Schedules Quality Requirements Design/
Performance specs
Material availability Quality data
Delivery schedules Designs
Performance evaluations Job design/work measurement
Hiring/firing Training Legal requirements Union contract negotiations
供应商
营销
人力资源
二、 运营管理
运营管理就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、 运行和改进。
运营
Product/Service Availability
Lead-time estimates Status of order
Delivery schedules
Sales forecasts Customer orders Customer feedback
Promotions
Personnel needs Skill sets
运营、理财、营销
市场
企业总体战略
运营战略 理财战略
企业总体战略
营销战略
运营战略：具体阐述了企业应该如何利用其生产能力将投入资源转换成产 品或服务，去支撑企业总体战略；
营销战略：具体阐述了企业应该如何通过销售和分销将产品或服务又转化 成资金；
理财战略：具体阐述了企业应。
教学方法
课堂讲授； 文献阅读； 案例分析与讨论； 作业； 个人与小组书面报告。
教学参考资料
威廉 J. 史蒂文森，《生产与运作管理》（第6版），机 械工业出版社，2000
[美]詹姆斯.菲茨西蒙等著，《服务管理》 （第3版） ， 机械工业出版社，2003
《现场改善：低成本管理方法》 机械工业出版社 《供应链管理》机械工业出版社 《采购与供应管理（原书第十一版）》 机械工业出版社 《大规模定制---21世纪的制造方式》 机械工业出版社