丰田人才培养方案图文.ppt-PPT课件
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丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
【步骤】 ①观察部下每天的工作状态，把握部下的状况 ②部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因 ③妥善对应，鼓励部下完成工作
Step4 给予部下成就感（成长感）
【步骤】
①评价部下的工作
②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力
14
③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
5)OJD的步骤 Step1 考虑适合部下的工作
部下的企划
指导
学习范围
目标
跟进点
学习
42
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
成果水平
最终成果
通过上司每天的跟进和进程管理， 按期达到预期的成果很重要
Ａ
思考空间
中间成果
Ｂ
Ａ 定期跟进 Ｂ 仅在最初跟进
Ｃ 仅在交货期前跟进
Ｃ
跟进时间点
43
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
□ 部下觉得“有挑战”的工作
□ 部下觉得“有干劲”的工作
□ 部下觉得“有成就感”的工作
48
定义：通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
STEP 4 给予部下成就感 （成长感）
STEP 1
考虑适合部 下的wo工rk作
OJD
STEP 3 通过日常跟进， 促使部下完成 工作
STEP 2
A安s排si工gn作 work
(丰田喜一郎 1935)
在没有资金、设备、资源的情况下需要快速 提高生产能力
唯一可以依靠的是人的智慧
11
4)Toyota Way与OJD
•尊重每一个员工的能力
-人的思考能力是无限的-
•通过团队合作促使成长
-进步是持续性的可共享的-
Step4 给予部下成就感（成长感）
【步骤】
①评价部下的工作
②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力
14
③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
5)OJD的步骤 Step1 考虑适合部下的工作
部下的企划
指导
学习范围
目标
跟进点
学习
42
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
成果水平
最终成果
通过上司每天的跟进和进程管理， 按期达到预期的成果很重要
Ａ
思考空间
中间成果
Ｂ
Ａ 定期跟进 Ｂ 仅在最初跟进
Ｃ 仅在交货期前跟进
Ｃ
跟进时间点
43
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
□ 部下觉得“有挑战”的工作
□ 部下觉得“有干劲”的工作
□ 部下觉得“有成就感”的工作
48
定义：通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
STEP 4 给予部下成就感 （成长感）
STEP 1
考虑适合部 下的wo工rk作
OJD
STEP 3 通过日常跟进， 促使部下完成 工作
STEP 2
A安s排si工gn作 work
(丰田喜一郎 1935)
在没有资金、设备、资源的情况下需要快速 提高生产能力
唯一可以依靠的是人的智慧
11
4)Toyota Way与OJD
•尊重每一个员工的能力
-人的思考能力是无限的-
•通过团队合作促使成长
-进步是持续性的可共享的-
丰田管理模式全集及方法.pptx
什么是问题？
理想与现实
的差距=需要 改善的地方
差距
新差距
…… 现状
新理想 新差距 新问题
……
新理想 理想/新现状
理想是不断更新的！ 改善是持续的，是永无止境的！
协调意识
重视团队精神
在TTMC为什么要进行 TEAMWORK?
TEAM
的
WORK
2
★通过对TEAM中的人员培养, 使其具有一致的努力方向
1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。
2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。
3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或与课内
其他组协商寻求支援。
成本意识
不使用多余的成本
報、連、相
为了使业务顺利进行而展开的交流称为“報、連、 相”，取自“報告、連絡、相谈”三个词的字首。
从定义上看，严格地讲“报告”、“联络”、“协商 ”这3个词有所差异，但在这里我们暂且称之为“ 報、連、相”。
按照下面的时机、方法确实施行“报告、联络、 协商” 是十分必要的。
（1）适时的报告・联络・协商
要记住
只要是做工作， 就肯定有成本发生。
金钱 成 本 时间 财物 人力
容易做到的： 金钱、财物等有形成本的控制 很难做到的：人力、时间等无形成本的管理
而无形成本的管理水平不仅是衡量一 个公司管理水平的重要标志之一，同时也 制约着公司的生存与发展。
改善意识
问题意识要靠日常培养
问题意识=改善意识
C(Check) C’(Check)
接受指示
接受指示的时候 一定要同时了解 开展此项工作的 周边状况 。
丰田的三大法宝、4P、5WHY
・奠定管理基础 ・建立明快· 健全的职场
【价值观・行为规范】
方针管理・日常管理的区别
经营Vision
由于经营需要而形成的改变航向 （改变方向性）的路线
成 果 ・ 企 业 素 质 水 平
由日常工作、业务的维持巩 固和改善形成的发展路线 现在
方针管理
日常管理
完成时期
时间
方针管理・日常管理的区别
日常管理
A P D C D C D C D P
成 果 ・ 企 业 素 质 水 平
方针管理
P A
A
如果只有 方针管理
A
P A P D C
如果只有 日常管理
C
P
A C D
方针管理和日常管理两方面都很重要， 取得各自的平衡非常关键
方针管理的步骤
问题解决的 具体行动・步骤
１ . 明确问题 ２ . 分解问题
P
方针管理的步骤
Respect for People 尊重人性
Respect尊重
尊重他人，努力做到诚实待 人，相互理解，互相负责 尊重客户等相关者 公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」 诚实的思想交流
Teamwork团队合作
「培养人才，集合每个人的力量」 重视人才培养 尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
丰田的问题解决方法 （ TBP トヨタの問題解決（ TBP ））
面向梦想的实现,发挥想象力, 充满勇气和创造力去挑战。 以生产优质的产品为中心，创造附加值。 挑战的精神 长期方向性 深思熟虑及果断性
Kaizen改善
时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善 追求改善和革新 学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习
GenchiGenbutsu 现地现物
通过现地现物看清事物的本质，迅 速果断地统一意见，并全力付诸实施 现地现物 有效的意见统一和形成 实践主义，达成指向
丰田汽车班组业务管理(最详细)ppt课件
管理频率
帐票
每日
各类设备点检表 各类工装夹具点检表 停链记录表
业务日报表
周间
9
1.1.4 M领域业务
工作项目
管理频率
帐票
班前后会
考勤管理
考勤表
人员身心情况判定
操作者岗位安排 人员培训计划的实施
每日
工程管理表 工程训练表
员工工作●情困况记难录点： 小组长工1作、的探指亲导(假骨干及业年务休指等导)有薪假期的消化； 日常面谈2、劳动强度对应岗位调整； 绩效考核3、工会、团及党相关工作的支援……
确认 项目
生产目标
②
- 出勤确认 - 员工身体状况确认 - 精神状态确认 - 问候语、结束语 ③
确认 出勤
- 生产安排（车型投入批次、 预定时间、零件计划，个别 岗位调整等）
39
■ 练习
＜主题＞
请学员模拟开班前会，说明班前会的要点。 （1人扮演班长，5人扮演员工）
15分钟
40
『早会具体实例』
序号 1 排列队伍 2 人员出勤确认（精神状态等）
■ 清扫
实质：里里外外打扫干净。
重点：真正目的是发现问题！！
（关键词：清扫≠大扫除；点检）
难点：清理卫生死角！！
20
■ 清扫
车间地面到处 都是油渍、存 在安全隐患。
清扫前
清扫后
通道整齐、美 观给员工提供 安全、舒适的 工作环境。
■ 清洁
实质：保持上面3S的成果。
手法：制度化、标准化！！ 难点：持之以恒！！
通道整齐、美观给员工提供安 全、舒适的工作环境。
1.2.3 5S的效能
讨论:开展5S有什么好处?
5S能为我们做到：
丰田EPC培训教材 ppt课件
说明——2 A1：记载 新车型 的零件信息
A2：记载 较新车型 的零件信息
B1：记载 旧车型 的零件信息 注：新车型的零件信息会伴随时间的推 移,从A1数据中依次移至A2、B1中。
说明——3
车架信息盘（F6F5 F4 F3 F2 F1）记载车型车架 信息及车辆生产年限、外观颜色代码、內饰颜色 代码。
光盘 F6
车架信息年限 2008/09以后
F5
2006/08—2008/08
F4
2003/12—2006/07
F3
2000/12—2003/11
F2
1996/01—2000/11
F1
1995/12以前
随着全球丰田品牌保有量增大，F6光 盘容量到达极限，将会推出F7、F8…
三、EPC的订购
第一章 概述
零件目录是维修时确认零件号的重要工具。 随着科技的发展,零件目录先后发展出书本零件目录、缩微胶片目录和电子目录(CD)三种记载形式。
(1) 书本零件目录
记录每种汽车系列的零件 号。仅包括一般出口目的 地的汽车型号。
(2) 缩微胶片零件目录
(3) 电子零件目录(CD)
零件号信息写在CD中。当 将所需的汽车信息输入时, 你就可以很方便地从这个 目录中找到零件号和其他 信息。
说 明：
① EPC光盘数据按月更新，以便销售店能及时、准 确地根据最新零件信息进行零件的订购、使用。
② 下一年度的EPC光盘订购于每年11月份展开，届 时会有相关详细订购说明。
■中文版EPC特征
第二章 应用篇——EPC的使用
EPC 程 序 及 中 国 地 区车型的零件信息 由 2009 年 1 月 起 实 现中文化，消除了 EPC的使用障碍 ， 大 大 增 强 了 EPC 的 易用性。
A2：记载 较新车型 的零件信息
B1：记载 旧车型 的零件信息 注：新车型的零件信息会伴随时间的推 移,从A1数据中依次移至A2、B1中。
说明——3
车架信息盘（F6F5 F4 F3 F2 F1）记载车型车架 信息及车辆生产年限、外观颜色代码、內饰颜色 代码。
光盘 F6
车架信息年限 2008/09以后
F5
2006/08—2008/08
F4
2003/12—2006/07
F3
2000/12—2003/11
F2
1996/01—2000/11
F1
1995/12以前
随着全球丰田品牌保有量增大，F6光 盘容量到达极限，将会推出F7、F8…
三、EPC的订购
第一章 概述
零件目录是维修时确认零件号的重要工具。 随着科技的发展,零件目录先后发展出书本零件目录、缩微胶片目录和电子目录(CD)三种记载形式。
(1) 书本零件目录
记录每种汽车系列的零件 号。仅包括一般出口目的 地的汽车型号。
(2) 缩微胶片零件目录
(3) 电子零件目录(CD)
零件号信息写在CD中。当 将所需的汽车信息输入时, 你就可以很方便地从这个 目录中找到零件号和其他 信息。
说 明：
① EPC光盘数据按月更新，以便销售店能及时、准 确地根据最新零件信息进行零件的订购、使用。
② 下一年度的EPC光盘订购于每年11月份展开，届 时会有相关详细订购说明。
■中文版EPC特征
第二章 应用篇——EPC的使用
EPC 程 序 及 中 国 地 区车型的零件信息 由 2009 年 1 月 起 实 现中文化，消除了 EPC的使用障碍 ， 大 大 增 强 了 EPC 的 易用性。
2.丰田的人才培养(OJD)(概论 案例).
(丰田式的OJT)
在丰田特别强调“通过工作 ”培养员工，以及“通过实 践”进行学习 通过OJD传达的内容 ①专门知识･技巧 ②丰田的工作方法（TBP)
【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养 下一代的原动力，以此来培养自己的部下。 OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或 由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
培养能够自觉实践TOYOTA WAY的人才
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internaபைடு நூலகம் Use Only)
2)“OJT”→“OJD”
◆一般意义上的OJT OJT=On the Job Training 职场上司、前辈通过向部下 或后辈进行示范、说明，有 意识地教授工作上的必要知 识和技能，并使其掌握的活 动 ◆OJD
P
A
P A P A C D A C
C
D P
③人才培养（OJD：On the Job Development） ：促使公司得到中长期发展的源泉 ⇒是确保持续提高TBP成果的行动 ④方针管理 ：使组织的成果最大化的框架结构 ⇒是公司范围的TBP实践
D A P C
C
D P
D A
C
D
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
在丰田特别强调“通过工作 ”培养员工，以及“通过实 践”进行学习 通过OJD传达的内容 ①专门知识･技巧 ②丰田的工作方法（TBP)
【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养 下一代的原动力，以此来培养自己的部下。 OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或 由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
培养能够自觉实践TOYOTA WAY的人才
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internaபைடு நூலகம் Use Only)
2)“OJT”→“OJD”
◆一般意义上的OJT OJT=On the Job Training 职场上司、前辈通过向部下 或后辈进行示范、说明，有 意识地教授工作上的必要知 识和技能，并使其掌握的活 动 ◆OJD
P
A
P A P A C D A C
C
D P
③人才培养（OJD：On the Job Development） ：促使公司得到中长期发展的源泉 ⇒是确保持续提高TBP成果的行动 ④方针管理 ：使组织的成果最大化的框架结构 ⇒是公司范围的TBP实践
D A P C
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丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
《丰田模式14项原则》PPT课件
小区,同时也为美国人创造高薪资的制造业工作.
编辑ppt
8
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
编辑ppt
13
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
比赚钱更重要的使命
✓ 丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造 更高价值
编辑ppt
6
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
编辑ppt
2
目录
第三类原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值
原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能 教导其他员工
原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
编辑ppt
8
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
编辑ppt
13
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
比赚钱更重要的使命
✓ 丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造 更高价值
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6
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
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2
目录
第三类原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值
原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能 教导其他员工
原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
丰田公司的人才培养(最经典的人才培养)
业务分担
说明方法
讲清意义
应该做
B A
想要做
面谈
C
能做
评价
理想情况
“好的工作”
让部下觉得“有一 定难度”的工作
人才培养的步骤 第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α ”的工作
第二步、激发本人的干劲
让部下觉得 “有干劲”的工作
变成什么样的岗位？
什么是丰田的人才培养 实施人才培养的必要性 人才培养的方法 领导的基本意识
OJT＝On the Job Training的简称
通过工作,培养可以实践问题解决的部下
公司发展
构筑有竞争力的职场
人才培养
丰田“最”重要的价值观
领导将自己掌握的思想方法、工作方法、 改善手法传给后来的人，在后辈中留下自 己的足迹。 让部下的工作思路、方法和改善的手法得 以不断的改善，适应环境和时代的变化， 使公司和员工不断的发展和成长。 通过工作，培养具备问题解决能力的部下。
在丰田把人才培养看成是企业竞争的源泉
人才培养 =
人才 =
竞争 的源泉
将自己的头脑进行逻辑性的整理，——在准备过 程中对所拥有的专业知识进行再确认。 通过教授逻辑性的流程，可以向部下展示新的改 善的方向性，——联想到一些自己以前没有意识 到的方案。
团队合作 领导能力 主体性
・成员的能力向上 ・成长为职场领导
请牢记：
专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果
专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作
丰田人才培养办法
丰田人才培养方法人才培养，目前国存在两种趋势。
第一种是采取“拿来主义〞，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。
其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。
第二种那么相反，不喜欢“拿来主义〞，广招无任何经历的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义〞离职也不改初衷，持之以恒。
其理论依据是，“一白纸好画图〞，无经历的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，鼓励机制不到位，没有自己的企业文化。
第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、鼓励、保持的机制完善。
这类企业采取“门户开放〞政策，允许员工自由流动，甚至鼓励局部员工流动，但员工的忠诚度却极高。
丰田的人才培养属第二种。
丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。
这种文化普及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后代的责任和义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills andtraining others is indispensable〔学习新技能并培训他人是绝对有必要性的〕〞。
优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
一、丰田人才培养文化概要之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一局部。
其实丰田公司人才培养体系的建立，也只缺乏二十年。
二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。
丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路〞中“尊重〞〔见下列图〕。
丰田人才培养的根底是OJT，OJT与配套的“人事制度〞和“系统教育〞相结合，促进人才不断成长。
丰田改善提案课件2
丰田的创意提案活动
1949年，石田退三的“造人运动” 1950年，英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度 1951年6月，开始了丰田的“创意功夫”活动 2000年度，合理化建议达到65万条，人均11.9条 至今，丰田公司的人均提案12条以上之多。
丰田认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公 司提出了“好主意、好产品” 的口号。广泛采用合理化建 议制度（创意功夫），激发 全体员工的创造性思维，征 求大家的好主意，以改善公 司的业务。
提高员工参与经营的意识 1、加强公司与个人的一体感 2、提高工作热情 3、勇于参加公司经营的实践 4、企业文化的形成
问题表面化 1、使工作现场的问题能够及时暴露在表面 2、使用提案用纸作为现场问题的情报源 3、上下沟通、知晓问题 4、解决问题的起点——把握现状
提高工作现场的活力 1、提高工作场所人员的改善意识 2、提高集体配合的水平 3、提高改善活动的水平 4、创造无限生机的现场 5、改善氛围的营造
公司提案活动总体方针、目标的策划 高等级提案的审查、评定等
创意提案活动事务局 - 组织：指定管理部门组成（隶属委员会） - 人员：专职的改善担当 - 职责：委员会召开准备
公司提案活动的推进、检查等 总结活动状况、召开提案发表会议 创意提案书的处理 台帐整理，审查、评定结果的联络等
各部提案活动分会 - 分会长：各部门长 - 委员：系长以上干部 - 职责：部内活动方针的展开
激活与原则
原则上不拒绝任何提案 激励措施及时兑现 根据各阶段情况进行具体指导 不断提高整体水平
自己业务改善方面的提案； 办事能力和管理方式的提高； 节省材料、能源、经费的提案； 原料、设备国产化的提案； 现场工作方法改善的提案； 安全技术、环境保护的提案； 提高产品质量、降低生产成本的提案； 开拓市场及促进销售的提案； 产工程改善和售后服务的提案； 生产设备、工艺革新的提案； 关于公司和个人发展的其他提案； 其他有利于公司经营的提案
1949年，石田退三的“造人运动” 1950年，英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度 1951年6月，开始了丰田的“创意功夫”活动 2000年度，合理化建议达到65万条，人均11.9条 至今，丰田公司的人均提案12条以上之多。
丰田认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公 司提出了“好主意、好产品” 的口号。广泛采用合理化建 议制度（创意功夫），激发 全体员工的创造性思维，征 求大家的好主意，以改善公 司的业务。
提高员工参与经营的意识 1、加强公司与个人的一体感 2、提高工作热情 3、勇于参加公司经营的实践 4、企业文化的形成
问题表面化 1、使工作现场的问题能够及时暴露在表面 2、使用提案用纸作为现场问题的情报源 3、上下沟通、知晓问题 4、解决问题的起点——把握现状
提高工作现场的活力 1、提高工作场所人员的改善意识 2、提高集体配合的水平 3、提高改善活动的水平 4、创造无限生机的现场 5、改善氛围的营造
公司提案活动总体方针、目标的策划 高等级提案的审查、评定等
创意提案活动事务局 - 组织：指定管理部门组成（隶属委员会） - 人员：专职的改善担当 - 职责：委员会召开准备
公司提案活动的推进、检查等 总结活动状况、召开提案发表会议 创意提案书的处理 台帐整理，审查、评定结果的联络等
各部提案活动分会 - 分会长：各部门长 - 委员：系长以上干部 - 职责：部内活动方针的展开
激活与原则
原则上不拒绝任何提案 激励措施及时兑现 根据各阶段情况进行具体指导 不断提高整体水平
自己业务改善方面的提案； 办事能力和管理方式的提高； 节省材料、能源、经费的提案； 原料、设备国产化的提案； 现场工作方法改善的提案； 安全技术、环境保护的提案； 提高产品质量、降低生产成本的提案； 开拓市场及促进销售的提案； 产工程改善和售后服务的提案； 生产设备、工艺革新的提案； 关于公司和个人发展的其他提案； 其他有利于公司经营的提案
知识点一：丰田人才育成的概念及起源.pptx
• 丰田前社长石田退三认为“造就人才”是最重要 的一条，因此提出了“造人运动”，建立培训制 度。“造人运动”给丰田带来了勃勃生机，铸就 了丰田的伟大事业，石田退三也被丰田尊称“复 兴之祖”。
• 前丰田社长丰田英二倡导的创意改善提案活动， 其目的就是为了通过不断的开发员工的个人改善 和创新能力，改善公司的经营，使个人得到成长。
人育成重要性
现代企业的竞争核心是人才的竞争，因此，员 工培训与培养已成为企业提高效率、增强竞争力的 必然途径。
丰田公司把未开发的人的创造力视为第八种浪 费，人才育成重点针对第八种浪费，主要提高个人 创造力，发挥个人能力和团队能力。
最大限度的提高个人创造力和增强小组的合作,形成企业文化
• 每个人的能力是无限的 • 最大限度的发挥个人能力
（尊重人性）
丰田的人才育成体系涵盖所有人员的，人才育成的思想是支持丰田公司能够 应对所有的需求变化。 例如：
车型 需求 变化
各现场 作业负 荷变化
人员调 整实现 少人化
作业重 新组合 和改善
实现企 业效益 最大化
丰田人才育成的概念
• 丰田认为企业是由人、财、物三个要素构成的。 丰田提出的口号：既要造车，也要造就人，而且 是“先造人，再造车”。这一个口号实际是人才 育成的理念，也正是这一个理念支撑着丰田半个 多世纪的成就。
• 丰田生产方式中的人才育成，不是普通意义上的 员工培训，而是指企业为了使其员工获取相应的 价值观、行为规范意识以及相关知识和技能，以 提高员工绩效，提升员工忠诚度而作出的有计划 的、有系统的学习、培训。
丰田方针管理(PPT42页)
PC P
A DA D
C
C
P
A DP CA D
PC
A
C P
D A
P
D
A DC
C
C方针点检的实施（每月、每季度、年终等）
A标准化并反映在次年的方针中
三、方针管理的主要内容 - - - 小结
P-① 制定方针 – 明确方向 STEP1：明确问题 ➢部长最大的职责：明确Vision，确立方向 ➢科长/系长的职责： 是否为达成上级方针而制作自己的Vision（是否理解透彻） ➢方针是指把「什么、到何时为止、怎么做」 以数值目标的形式明确下来
公司方针
A部方针 B部方针 C部方针
1科方针
2科方针 3科方针
个人课题
个人课题 个人课题
〈分解举例〉
二、什么是方针管理？
总经理 副总经理
提高丰田品牌形象
目的
部长 提供让顾客满意的售后服务 手段
目的
科长
构筑一步到位的完美体制， 对服务教育根本改善
手段 目的
1.开设第2年的培训课程 各位员工 2.将TMC/海外事业体教材翻译
方针管理
日常管理
目 •公司上下，齐心协力， •维持现有水平，改善到更加
的 共同实现中长期
令人满意的状态
VISION和经营目标
内 •制定战略方针
•切实完成业务分担中规定的
容 •对于方针/课题，把握 业务
情况变化，灵活、迅速 •将改善/改革后的组织和后
的实施（贯彻到底） 果标准化，并固定下来，争
取保持和提高
STEP2：分解问题
➢并不是所有业务都可以列为方针 ➢确定课题的优先顺序，将有限的资源投入到重点课题中去
➢科长/系长即使对于具体的问题，也要进行必要的分解
丰田模式PPT课件
.
14
现地、现物、现认在丰田又被称“三现”主义，它 是突出现场确认的务实的管理精神。
现地——发生问题的地点
现物——对发生问题的对象进行确认
现认——摈弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注 意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。
.
15
1、说明问题并描述相关信息 2、问“为什么”直接找出根本原因 3、制定对策并执行 4、执行后，验证有效性； 如有效进行定置/标准化/经验总结
【固有定义】清扫（擦拭再打扫）。 【丰田的定义】（清扫+清洁的工作环境） 首先确认每个人环境美化的能力并制定目标
.
8
标准化及训练
【固有定义】做到持续（美→保持行为的优美，外表+心灵）
【丰田的定义】（制定基准，以基准制定标准化，训练达到标
准化）
设定标准化项目及其法律 管理者要率先遵守标准化得行为准则，并设定其为公司的法
整顿——目视化管理，创造对问题一目了然的工作
环境
清洁——创建安全·健康的作业环境
清扫——工作环境的美化
素养——标准化及其训练
.
3
分离必需品及不需要品，坚决不生产不必要品
【固有定义】在生产过程中产生的边角材料，切割粉末，捆 包材料，粉尘，垃圾作为废品去处理，但是可以再利用的 边角料留下后用。
【丰田的定义】（固有理念当然合理，但关键在于不生产不 需要的商品） 区分的概念由各自（经理、部长、班组长…）来决定并且 一定要制定出统一的标准。
创造利润的劳动。除此之外其他劳动
都属于浪费！
.
10
（d）现在的 条件下不可消
除的浪费 改变条件后可
消除的浪费
（c）马上可 以消除的浪
费
丰田管理14条原则ppt课件
丰田管理 14条原则
讲师：况维灏
1
一 管理决策以长期理念为基础， 即便针对短期财务目标也是如此。
2
理念延伸
1 使命远比赚钱重要 2 做对公司有益的事情, 视雇员,客户和社 会为一个整体。 3 建立与雇员之间的信任。 4 不要让业务决策破坏（削弱）了互相尊重和信任。 5 用自信和责任感来决定你自己的命运。 6 创造一个持久的经营目的并贯穿历史
30
十一 尊重你工作上的合作伙伴 和供应商，给予挑战帮助 其提高。
31
1尊重你的工作伙伴和供应商，把他们当作你业务 的延伸。
2 对你的外部合作伙伴提出挑战，以期获得成长和 发展。这表明你认为他们有价值。设定有挑战性 的目标并协助你的合作伙伴实现它们。
32
十二 不带任何偏见，以求知的 态度亲临现场以彻底了解情 况。对每件事情都连续问5 个“为什么”
“这是我们的目标和方向—我会 引导并培训。”
业务精通者
“这是要做事的和做的方法—放 手做吧!”
对工作彻底 的理解
25
十 培养与发展信奉公司理念的 杰出人才与团队
26
原理：在开发优秀个人工作能力的同时 提升高效的团队合作
1丰田方式不是指不管人们值不值得都慷慨的给予好处；它是 指给予雇员挑战的同时也尊重他们。 2 如果你使团队合作成为公司的基础，执行者会用他们心力和 灵魂使公司取得成功。 3 在TPS，我们叫它“尊重人类体系”
3
二 建立持续化物流，以便 暴漏问题
4
车间生产状态
1 大部分业务程序90％是浪费，只有 10％有附加值
2 节拍时间乃单足流动的脉搏
5
单片物流的优点
降低库存 费用
稳定可靠 的质量
创造真正的灵 活化方式
讲师：况维灏
1
一 管理决策以长期理念为基础， 即便针对短期财务目标也是如此。
2
理念延伸
1 使命远比赚钱重要 2 做对公司有益的事情, 视雇员,客户和社 会为一个整体。 3 建立与雇员之间的信任。 4 不要让业务决策破坏（削弱）了互相尊重和信任。 5 用自信和责任感来决定你自己的命运。 6 创造一个持久的经营目的并贯穿历史
30
十一 尊重你工作上的合作伙伴 和供应商，给予挑战帮助 其提高。
31
1尊重你的工作伙伴和供应商，把他们当作你业务 的延伸。
2 对你的外部合作伙伴提出挑战，以期获得成长和 发展。这表明你认为他们有价值。设定有挑战性 的目标并协助你的合作伙伴实现它们。
32
十二 不带任何偏见，以求知的 态度亲临现场以彻底了解情 况。对每件事情都连续问5 个“为什么”
“这是我们的目标和方向—我会 引导并培训。”
业务精通者
“这是要做事的和做的方法—放 手做吧!”
对工作彻底 的理解
25
十 培养与发展信奉公司理念的 杰出人才与团队
26
原理：在开发优秀个人工作能力的同时 提升高效的团队合作
1丰田方式不是指不管人们值不值得都慷慨的给予好处；它是 指给予雇员挑战的同时也尊重他们。 2 如果你使团队合作成为公司的基础，执行者会用他们心力和 灵魂使公司取得成功。 3 在TPS，我们叫它“尊重人类体系”
3
二 建立持续化物流，以便 暴漏问题
4
车间生产状态
1 大部分业务程序90％是浪费，只有 10％有附加值
2 节拍时间乃单足流动的脉搏
5
单片物流的优点
降低库存 费用
稳定可靠 的质量
创造真正的灵 活化方式
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