薪酬结构设计步骤讲义(ppt 51页)
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薪酬体系设计PPT课件
主题目录
一、薪酬体系设计计划书 二、薪酬体系设计模型 三、薪酬相关概念 • 1、薪酬 • 2、与薪酬相关的概念 四、薪酬设计 • 1、工作分析 • 2、职位评价 • 3、薪酬调查 • 4、薪酬结构设计 • 5、薪级薪挡 • 6、宽带薪酬 • 7、薪酬总额确定 五、薪酬制度制定
薪酬体系设计
1
主题目录
薪酬体系设计
26
调整重叠度
无重叠
适度重叠
过度重叠
• 一些hr专家认为，重叠度一般不宜超过50%。实际设计时，常在30%左右。
• 工资等级重叠的程度取决于两个因素：
•
第一， 相邻两个等级的职务相对价值的差别越大，重叠的程度就越小；
反之，重叠的程度就越大。
•
第二， 企业的报酬分配政策，对那些长期从事某一工作，但晋升机会不
根据工作完成情况进行绩效考核，并与被考核人 考核指标及权重（详见 XX 部门绩效考核）
的基本薪资挂钩；
7.任职资格
教育背景: ◆… 经 验:
◆… 技能技巧: ◆…
态 度: ◆…
8.工作条件
薪酬体系设计
11
…
职位评价
职位评价
• 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，通 过一致的方式和标准，评估组织内所有岗位对于公司整体贡献，确定各岗位 的相对价值，为建立职位层级体系和薪酬结构提供依据和基础。
一、薪酬体系设计计划书 二、薪酬体系设计模型 三、薪酬相关概念 • 1、薪酬 • 2、与薪酬相关的概念 四、薪酬设计 • 1、工作分析 • 2、职位评价 • 3、薪酬调查 • 4、薪酬结构设计 • 5、薪级薪挡 • 6、宽带薪酬 • 7、薪酬总额确定 五、薪酬制度制定
薪酬体系设计
1
主题目录
薪酬体系设计
26
调整重叠度
无重叠
适度重叠
过度重叠
• 一些hr专家认为，重叠度一般不宜超过50%。实际设计时，常在30%左右。
• 工资等级重叠的程度取决于两个因素：
•
第一， 相邻两个等级的职务相对价值的差别越大，重叠的程度就越小；
反之，重叠的程度就越大。
•
第二， 企业的报酬分配政策，对那些长期从事某一工作，但晋升机会不
根据工作完成情况进行绩效考核，并与被考核人 考核指标及权重（详见 XX 部门绩效考核）
的基本薪资挂钩；
7.任职资格
教育背景: ◆… 经 验:
◆… 技能技巧: ◆…
态 度: ◆…
8.工作条件
薪酬体系设计
11
…
职位评价
职位评价
• 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，通 过一致的方式和标准，评估组织内所有岗位对于公司整体贡献，确定各岗位 的相对价值，为建立职位层级体系和薪酬结构提供依据和基础。
酒店薪酬福利管理教材(PPT 51页)
第六章 酒店薪酬福利管理
学习内容
酒店薪酬设计的模式 酒店的福利制度 如何有效控制酒店人力成本
学习要求
掌握薪酬体系设计等方法在酒店人力资源管理过程 中的基本应用，结合相应案例做到学以致用。
学习目的
要求学生能够根据所学构建合理的薪酬 学会酒店人力成本的有效控制
学习重点
酒店薪酬体系构建 酒店人力资源成本控制
请结合本案例说明应当掌握哪些基本依据，才能制定 出合理的薪酬管理制度？
①薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，因该企业 支付能力不高，因此应关注25％点处的薪酬水平。②对企业的所有岗位 进行深入的岗位分析和岗位评价。③明确掌握企业劳动力供给与需求关 系。④明确掌握竞争对手的人工成本的状况。⑤明确企业总体发展战略 规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使 薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以 企业战略为转移。⑥明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的 价值观出发，正确确立薪酬管理的原则。该企业的价值观是重视质量， 因此在考核中要将每个员工生产的产品的合格率同其薪酬紧密联系起。 ⑦掌握企业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总要求，从企业 的财务实力的状况出发，切实合理地确定企业员工薪酬水平。⑧掌握企 业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出 发，选择并制定适合的企业员工工资制度。⑨明确薪酬管理的基本策略。 如：工资水平略低于市场平均工资；用量化指标考核员工生产业绩，建 立岗位绩效工资制度；依据每个员工产品合格率有额外的奖罚措施。
学习内容
酒店薪酬设计的模式 酒店的福利制度 如何有效控制酒店人力成本
学习要求
掌握薪酬体系设计等方法在酒店人力资源管理过程 中的基本应用，结合相应案例做到学以致用。
学习目的
要求学生能够根据所学构建合理的薪酬 学会酒店人力成本的有效控制
学习重点
酒店薪酬体系构建 酒店人力资源成本控制
请结合本案例说明应当掌握哪些基本依据，才能制定 出合理的薪酬管理制度？
①薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，因该企业 支付能力不高，因此应关注25％点处的薪酬水平。②对企业的所有岗位 进行深入的岗位分析和岗位评价。③明确掌握企业劳动力供给与需求关 系。④明确掌握竞争对手的人工成本的状况。⑤明确企业总体发展战略 规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使 薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以 企业战略为转移。⑥明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的 价值观出发，正确确立薪酬管理的原则。该企业的价值观是重视质量， 因此在考核中要将每个员工生产的产品的合格率同其薪酬紧密联系起。 ⑦掌握企业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总要求，从企业 的财务实力的状况出发，切实合理地确定企业员工薪酬水平。⑧掌握企 业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出 发，选择并制定适合的企业员工工资制度。⑨明确薪酬管理的基本策略。 如：工资水平略低于市场平均工资；用量化指标考核员工生产业绩，建 立岗位绩效工资制度；依据每个员工产品合格率有额外的奖罚措施。
薪酬设计方案PPT课件
02 薪酬设计的影响因素
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
地区差异
不同地区的薪酬水平和生活成本存在 差异，需考虑地区薪酬水平对整体薪 酬设计的影响。
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
地区差异
不同地区的薪酬水平和生活成本存在 差异，需考虑地区薪酬水平对整体薪 酬设计的影响。
竞争性原则
薪酬设计应遵循可操作性原则，确保薪酬 方案的实施和管理具有可行性和可操作性 。
薪酬设计应遵循竞争性原则，确保企业的 薪酬水平在同行业中具有一定的竞争力， 吸引和留住优秀的人才。
薪酬设计的原则与目标
公平性原则
激励性原则
薪酬设计应遵循公平性原则，确保员工得 到公平的待遇，提高员工的满意度和归属 感。
增强企业竞争力
合理的薪酬设计能够增强 企业的竞争力，吸引和留 住优秀的人才，提高企业 的市场地位。
薪酬设计的重要性
01
02
03
吸引和留住人才
合理的薪酬设计能够吸引 和留住优秀的人才，提高 员工的工作积极性和忠诚 度。
提高员工绩效
合理的薪酬设计能够激励 员工提高工作效率和工作 质量，促进企业整体绩效 的提升。
增强企业竞争力
合理的薪酬设计能够增强 企业的竞争力，吸引和留 住优秀的人才，提高企业 的市场地位。
薪酬管理培训资料(PPT 51页)
• 目前我国各项社保的缴费比例大体是： 养老保险单位缴20%，个人缴8%；医疗 保险，单位缴8%，个人缴2%；失业保险， 单位2%，个人1%。而工伤和生育保险各 在1%左右，完全由企业承担，个人不需
缴纳。这些缴费比例累加一起，就是我 国目前整体的社保费率。
• 现状：职工抱怨收入不高但单位实际用 工成本并不低
权等形式的风险收入＋养老金计划； （5）分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配
权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划。
工资确定五步骤
• 1、工资调查
• （1）所调查的工作岗位与所比较工作具 有真正可比性；
• （2）要考虑所调查的组织的整体薪酬体 系的特点。
2、职位评估
• 方法一： • （1）获得信息； • （2）选择评价者及被评价的工作； • （3）选择评价工作级别的因素； • （4）对工作进行单独评价； • （5）联合评价。
• 从2011年7月1日起园区社会保险（公积金）设立甲、 乙两类参保计划。
•
1. 甲类计划的缴费比例为缴费基数的47%（住房
账户比例按16%计），其中用人单位承担28%，个人承
担19%。甲类计划的住房账户实行浮动比例，分为16%、
18%、20%、22%、24%五档，由用人单位与员工协商
选择，对等缴交。
• 四、企业应使其薪酬体系对内具有公平性，对 外具有竞争性；
薪酬管理PPT-图文
有关的技能、能力和知识的深度或广度联系起来。这种薪酬
结构以经过认证的技能以及市场为基础，按照市场对相关技
能的定价给付工资。
基于能力的薪酬结构
•以能力为基础的任职者薪酬结构是以能力或能力开发和市场
为依据，按照员工所具有的能力水平和能力市场价格给付工
资。
20
基本薪酬管理的流程
制定薪酬政策—明确企业总体战略意图； 职务说明书—描述各职务常规工作范畴； 岗位价值分析—确定薪资因素及评价法； 外部薪资调查—了解地区及行业的现状； 设定薪资结构—描绘出企业薪资结构线； 确定薪资水平—薪资的范畴、数值确定； 薪资评估机制—薪资的评估及成本控制。
2、建立岗位等级，引导员工努力；
3、健全企业整体的薪酬支付系统；
4、为新岗位设置提供可参照标准。
32
（一）排序法
1、直接排列法 2、交替排序法 3、配对排列法
33
直接排列法
焊接工 高
电工
剪刀工 机械工 研磨工
简单地根据职位的 价值大小从高到低 或从低到高对职位 进行总体上的排队
。
低
接待员
34
工作 条件
（15%）
总点值
工作场所 危险性
10 5
100
10
20
30
40
50
5
10
15
20
薪酬结构设计详细讲解和结构图(PPT45页)
2 1378 1723 2068 1525
3 1522 1902 2282 1925
4 1599 1999 2398 2163
5 1722 2582 2582 2576
区间渗透度 （%）
0
21.30 53.03 70.59 99.30
1.2.3 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠
无交叉重叠：衔接式、非衔接式
10500 10000
1003 0
9500
9000 8500
8355 8720
8000
7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000
6950
7780 6485
7265
6680
4660 3885 3110
5130
4275 3420
5640 4700 3760
3、根据职位 的评价点数 确定职位等 级的数量及 其点数变动 范围.
职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
点数跨度 527＋
488－526 449－487 410－448 371－409 332－370 293－331 254－292 215－253 176－214 137－175
重叠区域不应过大,否则会限制不同薪酬等级之间 的区间中值的差异
交叉重叠程度取决于两个因素： 区间变动比率 区间中值级差
企业薪酬设计实施方案(制造业必看).ppt
▪ 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损
咨询
7
wwcom
1.2 薪酬体系问题归纳
薪酬未起到应有的激励作用
主要问题
具体体现
薪酬分配与员工 贡献不匹配
薪酬结构 过于粗放
薪酬与绩效 相互脱离
岗位类别与薪酬 种类不相配套
咨询
▪ 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展
▪ 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力
▪保底工资420元/月 ▪以标准工时为基础计算计件工
资，适当考虑零活和新品试制 等因素
实施 效果
▪存在虚报工时、套取工时现象 ▪工资发放不透明 ▪对工人技能水平考虑较少 ▪工时定额标准不健全不准确
固定工资制
销售提成制
▪从事非定额业务运作 的相关人员及高水平 技术工人
▪从事产品销售的相关 人员
▪根据不同管理岗位， 设定不同工资标准，
5
问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？
由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高
wwcom
计时计件工资核算流程存有弊端
制造部门各车间
各车间主任 统计相关工时
提交工时 完成情况汇总
存在虚报工时等 不正常现象
各车间根据工资总 量和劳动完成情况
进行个人分配
咨询
7
wwcom
1.2 薪酬体系问题归纳
薪酬未起到应有的激励作用
主要问题
具体体现
薪酬分配与员工 贡献不匹配
薪酬结构 过于粗放
薪酬与绩效 相互脱离
岗位类别与薪酬 种类不相配套
咨询
▪ 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展
▪ 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力
▪保底工资420元/月 ▪以标准工时为基础计算计件工
资，适当考虑零活和新品试制 等因素
实施 效果
▪存在虚报工时、套取工时现象 ▪工资发放不透明 ▪对工人技能水平考虑较少 ▪工时定额标准不健全不准确
固定工资制
销售提成制
▪从事非定额业务运作 的相关人员及高水平 技术工人
▪从事产品销售的相关 人员
▪根据不同管理岗位， 设定不同工资标准，
5
问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？
由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高
wwcom
计时计件工资核算流程存有弊端
制造部门各车间
各车间主任 统计相关工时
提交工时 完成情况汇总
存在虚报工时等 不正常现象
各车间根据工资总 量和劳动完成情况
进行个人分配
薪酬管理流程图.最全优质PPT
激励的原理
——亚当斯的公平理论
当事人A
A同B比较
当事人B
结果O
OA OB
结果O
投入I
IA IB
投入I
OA OB IA IB
OA OB IA IB
OA OB IB IB
薪酬结构 － Compared with other competitors
RMB
240A00 220B00 200C00
Professionals Total Cash MD Non-Professionas Total Cash MD
180D00 160E00
Professionals Fixed Cash Non-professionals Fixed Cash
B. Salary
Fixed Posi. Variable Al.
Benefits
Fixed Part Variable Part
各类人员薪资构成的权重分配
总 经理
副总 经理
部门 经理
项目 主管
员工
Bonus C. P.
70
50
30
10
/
Bonus P. P.
10
20
30
40
40
Basic Salary
薪酬管理流程图
内容提要
▲人力资本理论 ▲ 360薪酬 ▲ 薪酬制度 ▲ 薪酬体系设计
相关主题
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级差（%） 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5
计算过程
可以知道PV=1825，FV=4162，n=7，需要 求出i值。套用上述公式我们可以得到 i=12.5%。这样即可以得出该公司各薪酬区间 中值的等级分布情况。
区间中值的确定
某公司希望设计一个有8个薪酬等级的岗位薪酬体 系，并确定最高等级区间中值为4500元，最低等 级的区间中值为1500元，薪酬区间变动比率为 10%。试设计该岗位薪酬体系。
岗位工资
3500 4250 5000 5750 6500 2100 2550 3000 3450 3900
岗位工资等级表
薪层 一
二
岗位 业务主办、中级
职称
办事员
薪级 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
岗位工资 1400 1700 2000 2300 2600 700 850 1000 1150 1300
来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员
工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有 多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。
性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是一种薪酬
结构，是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个 平台。
传统薪资等级制与薪资宽带
中值极差的计算
假设最高薪酬等级的区间中值、最低薪酬等级 的区间中值以及准备划定的薪酬等级数量都已 经确定，可以运用现值公式来计算出一个恒定 的中值极差，其计算公式为：
PV=FV/（1+i）n 其中PV表示现值，在这里是最低薪酬等级的区
间中值；FV表示最高薪酬等级的区间中值；n 表示薪酬等级数量。
薪酬曲线
线性薪酬曲线和非线性薪酬曲线； 同一企业的若干条薪酬曲线； 阶梯式薪酬曲线； 区间式薪酬曲线。
10500 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000
薪酬结构模型
10030
8720
例题
假定某公司希望设计出一个有8个等级的薪酬 结构，并且最高薪酬等级的区间中值是4162 元，最低薪酬等级的区间中值是1825元，求 各薪酬区间的中值。
某公司薪酬区间中值的等级分布
薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8
区间中值 1825 2053 2310 2599 2923 3289 3700 4162
中值=（最高值+最低值）/2=（9600+6400） /2=8000元；
此外，我们还可以计算出中值上下两侧的薪酬 变动比率：
（中值—最低值）/中值=（8000—6400） /8000=20%（相当于中值的—20%）；
（最高值—中值）/中值=（9600—8000） /8000=20%（相当于中值的+20%）
外部竞争性和内部 一致性的平衡
职位价值体系 薪资结构
三、薪酬结构包括的内容
薪酬的等级数量； 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、
中值以及最低值）； 相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系。
薪酬结构包括的内容
我们一般可以采用薪酬曲线来表示薪酬结构，薪 酬曲线的类型主要有：
（1）线性和非线性的薪酬曲线； （2）阶梯式薪酬曲线； （3）区间式薪酬曲线。
（1）线性与非线性的薪酬曲线
工
工
资
资
率
率
薪酬等级
薪酬等级
（2）阶梯式薪酬曲线
工 资 率
薪酬等级
（3）区间式薪酬曲线
三、几个薪酬结构中的概念
（一）薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动 比率；
（二）薪酬区间中值与薪酬区间渗透度； （三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重
叠。
（一）薪酬变动范围与薪酬变动比率
4660 3885 3110
5130 4275 3420
5400 4700 3760
6260
5215 4170
6950
5790 4630
7780
6485 5190
7265 5810
8355 6680
1
2
3
45
6
7
8
岗位工资等级表（区间型）
薪层 一 二
岗位 部门经理
副经理、经理助理、 高级职称
薪级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
20% -20%
薪资区 间跨度 或薪幅 为50%
实例说明
如图所示的薪酬等级中，薪酬的最高值为 9600元，最低值为6400元，最高值与最低值 之间的绝对差距为9600—6400=3200元，薪 资变动比率为3200/6400=50%。我们还可以 得到以下两个计算公式：
最高值=最低值×（1+薪酬变动比率）=6400 ×（1+50%）=9600元；
1482
1630
1556
1711
薪酬等级
1
D区间中值 极差为15%
2
3
4
5
区间变动比率10%
最低值
最高值
1280
2048
1472
2355
1693
2709
1947
3115
2239
3582
薪酬 区间变动比率为10% 等级 最低值 中值 最高值
薪酬等级间重叠程度
1 A区间中值 级差为15% 2
3
4
1429 1500 1571
内部一致性
所谓内部一致性指的是组织内部不同职位（或 者技能）之间的相对价值比较问题。
这种相对价值比较可以是横向的，也可以是纵 向的；可以是同一个职位族内部的比较，也可 以是同一部门内部的比较。
二、薪酬结构确定的流程
职位分析
强调外部竞争性 外部薪酬调查
职位评价
强调内部一致性 职位评价
外部市场薪酬调查
薪酬比较比率
通常采用员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬 等级的中值或者中值与市场与市场平均水平之 间的关系。
薪酬比较比率=实际所得薪酬／区间中值
实例
公司内部 员工甲 员工乙 员工丙 基本薪酬 2250 2500 2750 中值 2500 2500 2500 比较比率 90 100 110
平均 2500 2500 100
最高值 1920 1968 2017 2068 2119 2172 2227 2282 2339 2398 2458 2519 2582
实际薪资 1280 1357 1438 1525 1616 1713 1816 1925 2040 2163 2292 2430 2576
区间渗透度 0
6.86 13.84 21.30 28.75 36.60 44.68 53.03 61.62 70.59 79.73 89.39 99.30
第二节 薪资宽带
何谓“ 薪资宽带”？
定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁
平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取 一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding） 的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较 宽的薪资宽带所取代。
薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间 的变动比率越小，则薪酬区间的重叠程度就越 小；
薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间 的变动比率越大，则薪酬区间的重叠程度就越 大。
薪酬等级
1
A区间中值极 差为15%
2
3
4
5
区间变动比率10%
最低值
最高值
1280
1408
1472
1619
1693
1862
薪
78
资 水
6 5 4
平
23
1
三级
薪
资
二级
水 平 一级
薪资等级
薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
1947
2142
2239
2463
薪酬等级
1
B区间中值极 差为5%
2
3
4
5
区间变动比率60%
最低值
最高值
1280
2048
1344
2150
1411
2258
1482
2371
1556
2490
薪酬等级
1
C区间中值极 差为5%
2
3
4
5
区间变动比率10%
最低值
最高值
1280
1408
1344
1478
1411
1552
其他公司
2450 2500
98
实例
如以上表的员工甲为例，该员工的基本薪酬为 2250元，则其目前薪酬比较比率的计算方法 如下：
薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值 =2250/2500=90%
薪酬区间渗透度
在对同一薪酬区间内部的员工的薪酬水平进行 分析时所使用的另一个概念是薪酬区间渗透度。
薪酬区间渗透度所要计算的是员工的实际基本 薪酬与区间的实际跨度——即最高值和最低值 之差——之间的关系。
薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很 有用的工具，因为它反映了特定员工在其所在 薪酬区间中的相对地位。
薪酬区间渗透度的计算方法
薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬—区间 最低值）/（区间最高值—区间最低值）
工作年限 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
最低值 1280 1312 1345 1378 1413 1448 1484 1522 1560 1599 1639 1680 1722
区间中值 1600 1640 1681 1723 1766 1810 1856 1902 1950 1999 2049 2100 2152
第五章薪酬结构设计
本章重点： 薪酬结构的定义； 薪酬结构的设计步骤； 薪酬宽带。
第一节 薪酬关系结构的原理及其相 关概念
一、薪酬关系与薪酬的内部一致性 薪酬结构是企业内部不同职位（或技能）的薪
酬水平所形成的相互比较关系，它涉及企业薪 酬的内部一致性。
是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的 工资率所作的安排。
1260 1323 1389 1459
1575 1654 1736 1823
1890 1985 2084 2188
5个等级之间有共同的交叉和重 叠（1500元在所有5个等级之中
都有）
薪酬曲线
将组织内各个职位的相对价值与其对应的工资 率之间的关系用两维的直角坐标系直观地表现 出来，形成了工资曲线。
1643 1890 2173
1725 1984 2281
1807 2078 2389
各等级之间均没有交叉和重叠（每 一薪酬等级数值都只处于一个等级
之中）
5 2499 2624 2748
薪酬 等级
区间变动比率为10% 最低值 中值 最高值
薪酬等级间重叠程度
B区间中值 级差为15%
1
2
3
百度文库
4
5
1200 1500 1800
薪酬变动比率
薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最 高值和最低值之差与最低值之间的比率。
有时候，为了使用的方便，也会计算以中值为 基础的薪酬变动比率。这时往往采用以下两种 计算方式，两种计算方式的薪酬变动比率数值 应该是相同的。
实例说明
最高值：9600元 中值：8000元
最低值：6400元
从理论上来说，在同一组织中，相邻的薪酬等 级之间的薪资区间可以设计成有重叠的，也可 以设计成无交叉重叠的。
（1）不同薪酬等级之间的中值级差； （2）不同薪酬等级之间的区间重叠。
不同等级间的区间中值级差
区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的 等级差异。
在最高等级中值与最低等级中值一定（即薪酬 系列变动幅度一定）的情况下，中值级差越大， 则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小， 薪酬等级数目越多。
所谓薪酬变动范围又称为薪酬区间，是在某一 薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最 高值与最低值之差。
薪酬变动范围说明的是同一薪酬等级内部，最 低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的 问题（薪酬变动范围中的最高值和最低值都是 依据中值确定的，而中值则通过外部市场薪酬 市调查数据和内部职位评价数据以回归的方式 确定下来）
（二）薪酬区间中值与薪酬区间渗 透度
薪酬区间中值或者薪资变动范围中值是薪酬结 构中的一个非常重要的因素，它通常代表了该 薪酬等级的职位在外部劳动力市场上的平均薪 酬水平。
与薪酬区间中值相关的一个概念是薪酬比较比 率，通常用这一概念来表示员工实际获得的基 本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场 平均薪酬水平之间的关系。
4500/1500=3，将其开7次方，得1.17。 各等级区间中值为： a1=1500元； a2=1500×1.17=1755元； a3=1500×1.17×1.17=2053元； …………
不同薪酬等级之间的区间叠幅
不同等级间薪酬区间的重叠程度取决于薪酬等 级内的区间变动比率和薪酬等级间的区间中值 级差这两个因素。
薪酬区间渗透度
薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬—区间最低值）/ （区间最高值—区间最低值）=（3888—3690）/ （5535—3690）=198/1845=10.73%
1
2
3
4
5
6
7
8
渗透度
0
10.73 22.05 33.95 46.50 59.74 73.69 88.36
（三）同一组织相邻薪酬等级之间 的交叉与重叠