第三章 供应链合作伙伴的选择与评价
供应链合作伙伴选择与管理的技巧
供应链合作伙伴选择与管理的技巧供应链是企业运营中至关重要的一部分，而供应链合作伙伴的选择与管理对于企业的成功与发展至关重要。
本文将介绍一些供应链合作伙伴选择与管理的技巧，帮助企业在合作伙伴的选择与管理上取得更好的成果。
一、合作伙伴选择的关键因素1. 资源匹配：在选择合作伙伴时，企业需要考虑其与自身的资源是否相互匹配。
资源包括资金、技术、人力、品牌等各方面的资源，只有合作伙伴的资源与企业的需求相匹配，才能实现良好的合作效果。
2. 目标一致：合作伙伴的目标与企业的目标是否一致也是选择的关键因素。
仅当双方的目标相一致，才有可能在合作中实现协同效应，共同为实现共同目标努力。
3. 信任度：供应链合作涉及到信息共享、风险共担等关键问题，而信任度是构建供应链合作伙伴关系的基石。
选择具有良好信誉和信任度的合作伙伴能够确保合作的顺利进行。
二、合作伙伴管理的技巧1. 建立良好的沟通渠道：供应链合作伙伴之间的沟通是保证合作关系顺利进行的基础。
企业需要建立有效的沟通渠道，及时分享信息、解决问题，并与合作伙伴保持紧密联系。
2. 协调与协作：供应链涉及到多个合作伙伴之间的协作与协调，企业需要担任协调者的角色，确保各个环节的无缝连接，协调各方的利益并推动共同发展。
3. 风险管理：供应链合作中的风险是无可避免的，企业需要与合作伙伴共同承担风险，并建立风险管理机制。
通过合理的风险分担和协议约束，降低合作风险，保证供应链的稳定运作。
4. 绩效评估：为了确保供应链合作的长期稳定，企业需要对合作伙伴的绩效进行评估。
通过明确的指标和评估方法，及时发现问题并加以解决，提高合作伙伴的绩效水平。
5. 合作共赢：供应链合作应该追求合作共赢的目标，而非简单的利益交换。
双方应该充分利用彼此的优势，实现资源共享、技术合作等多方面的共同发展。
三、成功的供应链合作案例1. 波音公司与供应商合作：波音公司通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，确保了航空产品的及时生产和交付。
供应链管理的战略合作伙伴选择
供应链管理的战略合作伙伴选择供应链管理是企业的核心竞争力之一，它涉及到物流、运输、仓储、计划和采购等方面，对于企业的运营和利润都有着重要的影响。
而在供应链管理中，选择适合的战略合作伙伴是一个至关重要的决策。
本文将探讨供应链管理的战略合作伙伴选择的重要性以及一些选择合作伙伴的指导原则。
一、供应链管理的战略合作伙伴选择的重要性在如今竞争激烈的市场环境中，企业要想在供应链管理中获得竞争优势，需要与优秀的合作伙伴进行合作。
选择适合的战略合作伙伴有以下几个重要的好处：1.资源共享：合作伙伴可以共享各自的资源和能力，通过优化供应链流程和降低成本，以提供更好的产品和服务。
2.风险分担：与战略合作伙伴建立供应链合作关系可以减少企业面临的风险。
当某个环节出现问题时，合作伙伴可以提供帮助和支持，以保证供应链的稳定性。
3.合作创新：战略合作伙伴带来了不同的视角和想法，可以通过合作创新来推动供应链的升级和改进，以适应市场的变化。
二、选择合作伙伴的指导原则在选择供应链管理的战略合作伙伴时，以下几个指导原则可以帮助企业做出更明智的决策：1.共同的价值观和目标：寻找具有共同价值观和目标的合作伙伴是成功合作的基础。
只有当双方对于合作的期望和目标一致时，才能够形成有力的合作共识。
2.互补的资源和能力：选择合作伙伴时，要考虑到双方在资源和能力方面的互补性。
双方应该通过合作能够互相补充不足，实现资源和能力的优化配置。
3.透明的沟通和信息共享：供应链管理需要合作伙伴之间的密切沟通和信息共享。
选择具有透明度和开放性的合作伙伴，可以促进信息的流通和协作的效率。
4.稳定可靠的业务关系：供应链合作是一个长期的过程，需要建立稳定可靠的业务关系。
选择有业务记录和声誉良好的合作伙伴，可以降低合作风险并提高合作的效果。
三、实施战略合作伙伴选择的步骤为了实施供应链管理的战略合作伙伴选择，以下是一些可执行的步骤：1.明确目标和需求：首先，企业需要明确自身的目标和需求。
供应链管理中的供应链合作伙伴选择
供应链管理中的供应链合作伙伴选择
供应链管理是现代企业管理中一个至关重要的环节，其关系到企业的生产、销售和服务等各个方面。
在供应链管理中，选择合适的供应链合作伙伴是至关重要的，因为供应链关系到企业的整体利益和运作效率。
这里我们将讨论在供应链管理中如何选择合适的供应链合作伙伴，以确保供应链的高效运作和协同发展。
首先，在选择供应链合作伙伴时，企业需要根据自身的业务需求和发展战略来确定合作伙伴的类型和数量。
企业可以选择与供应商、制造商、分销商或物流服务提供商等不同类型的供应链合作伙伴进行合作，因此需要根据企业的实际情况来确定最适合的合作伙伴类型。
其次，在选择供应链合作伙伴时，企业需要考虑合作伙伴的信誉度和质量管理水平。
合作伙伴的信誉度和质量管理水平直接关系到产品的质量和企业的声誉，因此企业在选择合作伙伴时需要进行全面的调查和评估，确保合作伙伴能够符合企业的要求和标准。
另外，在选择供应链合作伙伴时，企业还需要考虑合作伙伴的地理位置和供应链网络覆盖范围。
合作伙伴的地理位置和供应链网络的覆盖范围会直接影响物流和运输效率，因此企业需要选择与自身业务相适配的合作伙伴，以确保供应链的高效运作。
此外，企业在选择供应链合作伙伴时，还需要考虑合作伙伴的专业能力和技术水平。
合作伙伴的专业能力和技术水平直接关系到产品的研发和生产水平，因此企业需要选择具有先进技术和专业能力的合作伙伴，以确保产品质量和竞争力的提升。
总的来说，在选择供应链合作伙伴时，企业需要综合考虑各种因素，确保合作伙伴与自身业务相适配，能够共同促进供应链的高效运作和协同发展。
通过正确选择合适的供应链合作伙伴，企业可以提升供应链的竞争力和效率，实现可持续发展和增长。
供应链合作伙伴关系及其合作伙伴的选择
供应链合作伙伴关系及其合作伙伴的选择供应链合作伙伴关系及其合作伙伴的选择一、供应链合作伙伴选择的标准主要包括哪些？新型供应链合作伙伴关系有哪些特点？A．标准：企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性交货准确性、提前期和批量等方面。
供应链在合作伙伴的选择过程中，应根据不同的供应链组成形式和具体任务制定不同的选择原则和标准。
一般通用性选择标准如下：1．核心能力：即要求参加供应链的合作伙伴，必须具有并能为供应链贡献自己的核心能力。
2．总成本合算：实现供应链总成本最小，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本最小。
3．敏捷性：要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有一定的快速反应能力。
4．风险最小化：供应链运营具有一定的风险性，所以必须认真考虑风险问题，尽量回避或减少供应链整体运行风险。
上述四个标准只是供应链合作伙伴选择的，一般性标准由于具体问题不同，以及供应链核心企业具体目标的差异，在选择合作伙伴时可能并不只限于以上标准，还要考虑其他方面的因素，如：1．兼容性，兼容及解决分歧与矛盾的能力是保持合作双方良好的基石。
2．能力，大部分公司都要求他们的合作伙伴有能够对合作关系投入互补性资源的能力。
3．投入，找一个与自己有同样的投入意识的合作者是合作关系成功的第三个基石。
B．伙伴关系特点为：1．高度的信任机制，2．有效的信息共享；3．供应商直接参与购买方的产品研发以及购买方对供应商提供直接支持；4．长期稳定的供应合同；5．以实现系统“双赢”为目的。
二、供应链合作伙伴关系与传统供应商关系相比，区别体现在哪些方面？对照项目传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，长期合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商。
供应链战略合作伙伴评价选择
供应链战略合作伙伴评价选择作者：王刚来源：《现代企业文化·理论版》2009年第03期摘要：供应链管理的精髓在于企业间的合作，因此，建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点。
文章就学者的研究成果进行了梳理和翔实的对比分析，研究了各学派的研究成果和发展方向。
关键词：供应链管理；合作伙伴；合作准则中图分类号：F252.2文献标识码：A文章编号：1674-1145（2009）05-0026-02供应链管理的精髓在于企业间的合作，因此，建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点。
供应链战略伙伴关系是一定时期内供应链中各节点企业（例如供应商与制造商，制造商与经销商之间），为了特定的目标和利益，共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
供应链合作伙伴的评价选择是供应链战略合作伙伴关系建立和运行的第一步，具有非常重要的意义。
关于建立合作伙伴关系的流程，有文献给出了四个实施步骤：一是从企业战略的角度检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系；二是确定挑选合作伙伴的准则评估潜在的候选企业；三是正式建立伙伴关系；四是维持和精练合作伙伴关系。
马新安等（2000）则把合作伙伴关系确认过程总结为如下四个阶段：一是合作伙伴的粗筛选；二是合作伙伴的细筛选；三是合作伙伴的精练和确认；四是合作伙伴的跟踪评价。
De Boer et al.(2001)将其分为事前确认资格阶段和最终选择阶段。
李阳珍（2005）则从战略、战术与操作三个不同的层面给出了建立战略合作伙伴关系的四个发展阶段：阶段1是概念阶段，准备实施战略合作伙伴关系，确定合作需求；阶段2是调查阶段，确定合作伙伴最佳数量，选择备选企业；阶段3是谈判阶段，确定合作内容；阶段4是执行阶段，对合作进行管理、监控、评估，做出进一步合作的判断。
关于建立合作伙伴关系的评价指标，Dickson（1966）的调查显示最经常使用的七项指标分别是：质量、交货、历史绩效、担保和赔偿政策、生产能力和敏捷性、价格和技术水平。
如何选择优秀的供应链合作伙伴
如何选择优秀的供应链合作伙伴在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在供应链管理中取得成功，选择优秀的供应链合作伙伴至关重要。
优秀的供应链合作伙伴不仅能够提供高质量的产品和服务，还能够与企业共同应对市场挑战，实现合作共赢。
那么，如何选择优秀的供应链合作伙伴呢？以下将从几个方面进行探讨。
首先，对供应链合作伙伴进行全面的评估是选择合作伙伴的第一步。
企业在选择供应链合作伙伴时，需要考察对方的资质、信誉、生产能力、质量管理体系、交货能力等方面的情况。
只有对合作伙伴有一个全面的了解，才能够更好地选择合适的合作伙伴，确保合作的顺利进行。
其次，企业在选择供应链合作伙伴时，需要考虑双方的战略契合度。
合作伙伴之间的战略契合度是合作关系能否长期稳定发展的关键。
企业需要确保与合作伙伴在战略目标、文化理念、市场定位等方面存在一定的契合度，才能够建立起良好的合作关系，实现合作的最大化效益。
此外，企业在选择供应链合作伙伴时，还需要考虑合作伙伴的创新能力和技术实力。
随着科技的不断发展，市场竞争日益激烈，企业需要与具有创新能力和技术实力的合作伙伴合作，才能够在市场中立于不败之地。
因此，企业在选择供应链合作伙伴时，需要重点考察对方的技术实力、研发能力、创新能力等方面的情况，确保合作伙伴能够与企业共同推动产品和服务的创新与升级。
最后，企业在选择供应链合作伙伴时，还需要考虑合作伙伴的风险管理能力。
供应链管理涉及到多方合作，存在各种潜在的风险，如市场风险、供应风险、质量风险等。
因此，企业需要选择具有较强风险管理能力的合作伙伴，能够及时应对各种风险挑战，确保供应链的稳定运行。
综上所述，选择优秀的供应链合作伙伴对企业的发展至关重要。
企业在选择供应链合作伙伴时，需要全面评估对方的资质和能力，考虑双方的战略契合度，重视合作伙伴的创新能力和技术实力，以及考虑合作伙伴的风险管理能力。
只有选择到合适的供应链合作伙伴，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
供应链合作伙伴评价方法
供应链合作伙伴评价方法
供应链合作伙伴评价方法通常包括以下几个方面：
1. 供应能力评估：评估合作伙伴的供应能力包括生产能力、交货能力、质量控制能力等。
通过考察合作伙伴的工厂设备、产能水平、生产技术、质量管理体系等，来了解其供应能力是否能够满足自己的需求。
2. 质量管理评估：评估合作伙伴的质量管理体系包括产品质量控制的流程、技术和能力等。
通过考察合作伙伴的质量管理体系、质量检测设备、品质控制流程、生产记录等，来了解其质量管理水平。
3. 供应链可靠性评估：评估合作伙伴的供应链可靠性包括供货稳定性、准时交货能力、风险防控能力等。
通过考察合作伙伴的供应链管理体系、供应链风险管理措施、运输能力、库存管理等，来了解其供应链可靠性。
4. 成本管理评估：评估合作伙伴的成本管理能力包括原材料采购成本、生产成本、仓储物流成本等。
通过考察合作伙伴的采购渠道、成本控制措施、运输成本、仓库管理等，来了解其成本管理能力。
5. 创新能力评估：评估合作伙伴的创新能力包括技术创新、产品创新、流程创新等。
通过考察合作伙伴的研发能力、创新方案、技术储备等，来了解其创新能力。
6. 合作文化评估：评估合作伙伴的合作文化包括合作态度、沟通能力、合作共赢意识等。
通过与合作伙伴的沟通、了解其企业文化、合作案例等，来了解其合作文化。
以上评估方法可以综合考察合作伙伴的供应能力、质量管理、供应链可靠性、成本管理、创新能力以及合作文化，从而选择最适合自己的供应链合作伙伴。
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择随着全球化的发展，供应链合作伙伴关系变得越来越重要。
一家企业要想在竞争激烈的市场中保持竞争优势，需要与优秀的供应链合作伙伴建立稳固的关系。
本文将探讨供应链合作伙伴关系的重要性，以及如何选择合适的合作伙伴。
供应链合作伙伴关系是指企业与其供应商，制造商，分销商和其他相关机构之间的合作关系。
这种伙伴关系是建立在相互信任和利益共享的基础上，通过有效的合作，实现协同发展和互利共赢。
在一个完善的供应链中，各个环节之间的合作是非常重要的，任何一个环节的问题都可能导致整个供应链的瘫痪。
首先，供应链合作伙伴关系的建立可以提高供应链的效率和灵活性。
通过与合作伙伴进行紧密的沟通和协调，企业可以更好地了解市场需求，及时调整生产和供应计划，并快速响应市场变化。
此外，供应链合作伙伴关系还可以共享信息、技术和资源，提高生产和运营的质量和效益。
其次，供应链合作伙伴关系能够降低成本和风险。
通过与供应链合作伙伴进行紧密合作，企业可以实现订单的整合和集中采购，降低采购成本。
同时，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，企业可以通过批量采购和供应链中的共享资源，降低生产成本。
另外，与供应链合作伙伴的合作还可以分享风险，共同应对市场变化和不确定性。
供应链合作伙伴的选择是成功建立合理的合作伙伴关系的关键。
在选择合作伙伴时，企业可以考虑以下几个因素：首先，企业应该考虑合作伙伴的信誉和声誉。
选择具有良好信誉和良好声誉的合作伙伴，可以减少与之合作的风险。
通过查阅合作伙伴的历史记录和客户评价，可以初步了解其信誉和声誉。
其次，企业应该考虑合作伙伴的能力和资源。
选择具备先进技术、专业能力和充足资源的合作伙伴，可以提高合作的效率和质量。
通过与合作伙伴的工厂参观和产品质量检查，可以了解其生产能力和品质水平。
最后，企业应该考虑合作伙伴的发展战略和目标。
选择与企业战略和目标相契合的合作伙伴，可以实现利益的共享和长期的合作。
通过与合作伙伴的高层管理层会晤和战略会议，可以了解其发展战略和目标。
选择合适的供应链合作伙伴
供应链管理
内部协调（u5） 瓶颈管理能力（u51）
企业物流系统各相关流程之间无缝连接的能力
信息共享能力（u61）
企业通过客户收集信息并向供应链相关企业反映的能力
信息要素（u6） 信息集成能力（u62）
企业通过供应链和客户的信息做出分析判断的能力
信息标准化（u63）
企业信息系统和供应链中其他企业信息系统的兼容，信息处理一致性
式中，——分辨系数，且0≤≤1，通常取值为0.5。 （4）计算加权灰关联度 利用公式求加权关联度。供应商的关联度越高，越符合生产企业的要求。
合作伙伴选择的常用方法
9．模糊综合评价法 该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价。其特征是，对评价 指标进行相互比较，以评价指标最优的为评价基准，评价值为1（若采用百分制，评价值 为100分），其余欠优的评价因素依据欠优的程度得到相应的评价值。该综合评价法在综 合性、合理性、科学性等方面得到了改进，使定性评价与定量评价能很好地结合，并能 较好地控制人为的干扰因素。
退货反应能力（u71）
客户对不满意货物进行退货后企业通过供应链网络处理的能力
客户要素（u7） 个性化需求满足能力（u72） 通过协调供应链中相关企业满足客户个性化需求的能力
临时需求满足能力（u73） 通过协调供应链中相关企业满足客户临时紧急需求的能力
服务创新（u81） 创新要素（u8）
管理创新（u82）
合作伙伴选择的常用方法
7．ABC成本法 ABC是activity-based costing的缩写，这种方法通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙 伴。总成本模型为
式中，——第i个合作伙伴的成本值； pi——第i个合作伙伴的单位销售价格； pmin——合作伙伴中单位销售价格的最小值； q——采购量； ——因企业采购相关活动导致的成本因子的单位成本； ——因合作伙伴导致的在采购企业内部的成本因子的单位成本。 成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接成本的大小。企业将选择值最小的 合作伙伴。
供应链合作伙伴的选择
第一级：仅按零件价格排序;
第二级：按价格+质量水平排序;
第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。
•29
•10/24
按价格和质量成本的绩效排序
供应商 缺陷率 缺陷量(件/年) 缺陷处理成本(元) 质量成本(元/件) 价格+质量成本(元/件) 排名
A 12%
1200.00
7200.00
0.72
企业同外部伙伴协作
使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴 联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进 入市场时间和更有效共同利用资源。
•10
企业同合作伙伴之间的价值链协作
企业已成功建立起单个或多个供应链网络， 同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。 这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络 。
b）节a信的s点e息d供企）技应业和术链间基高管的于度理高价发度值展集（以成v及a，lu在e供-供b应a应s链e链d节
点企业间的合作关系最终集成为网
络资源关系
•12
•集成程度 •高
•产品革新
•中
•技术发展
•技术与管理 革新（JIT、
TQM）
•物流 •关系
•传统 •低 •关系
•信息技术 •高度发展
•合作伙 •伴关系
0.76
C
186
1948
1050
30
2451.00 612.00
0.06
•30
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 价格(元/件)
A
9.50
B
10.00
C
10.50
质量成本(元/件) 0.72 0.18 0.06
交货期成本(元/件) 总成本(元/件)
有效的供应链合作伙伴选择方法
有效的供应链合作伙伴选择方法在当今竞争激烈的市场环境中，企业之间的供应链合作愈发重要。
选择合适的供应链合作伙伴对于企业的发展至关重要。
本文将探讨如何有效地选择供应链合作伙伴，以实现合作共赢。
一、明确合作目标首先，企业在选择供应链合作伙伴之前，需要明确合作的目标。
确定合作的具体内容、范围和目标，明确双方的期望和需求。
只有在双方目标一致的情况下，才能建立稳固的合作关系。
二、评估合作伙伴的实力在选择供应链合作伙伴时，企业需要对潜在合作伙伴的实力进行全面评估。
包括但不限于企业规模、财务状况、生产能力、技术水平、管理水平等方面。
只有选择实力雄厚的合作伙伴，才能保证合作的稳定性和持续性。
三、考察合作伙伴的信誉信誉是企业选择合作伙伴时需要重点考虑的因素之一。
企业应该通过调查、咨询、评估等方式，了解潜在合作伙伴的信誉和口碑。
选择信誉良好的合作伙伴，可以降低合作风险，提高合作效率。
四、沟通和协商在选择供应链合作伙伴时，沟通和协商是至关重要的环节。
双方需要就合作的具体内容、责任分工、利益分配等方面进行充分的沟通和协商，确保双方在合作过程中能够达成一致意见，共同推动合作的顺利进行。
五、建立长期合作关系选择供应链合作伙伴不仅仅是一次性的合作，更重要的是建立长期稳定的合作关系。
企业应该在选择合作伙伴时考虑未来发展的需求，选择具有长期合作潜力的合作伙伴，共同实现合作共赢。
六、监督和评估建立合作关系之后，企业需要对合作伙伴的履约情况进行监督和评估。
及时发现和解决合作中的问题和风险，确保合作的顺利进行。
同时，定期对合作效果进行评估，不断优化合作模式，提升合作效率。
七、灵活应对变化市场环境变化快速，企业在选择供应链合作伙伴时需要保持灵活应对。
及时调整合作策略，根据市场需求和合作伙伴的变化，灵活调整合作方式和内容，保持合作的持续性和适应性。
总之，选择有效的供应链合作伙伴是企业发展的关键之一。
企业在选择合作伙伴时需要全面考虑各方面因素，建立稳固的合作关系，共同实现合作共赢。
海尔供应链合作伙伴的评价和选择过程
海尔供应链合作伙伴的评价和选择过程
海尔是一家从事家电制造和销售的大型企业，其供应链合作伙伴的选择和评价对于公司的运营和发展至关重要。
以下是海尔选择供应链合作伙伴的评价和选择过程：
1. 供应商申请：供应商可以通过海尔的官方网站或其他能够联系到海尔采购部门的方式进行申请。
2. 核实供应商信息：海尔会对供应商进行初步的审核，并核实其提供的相关信息，包括注册资料、生产能力和工厂设备等。
3. 评估供应商能力：评估供应商的能力并不仅仅是通过其财务状况和设备设施来进行判断，还包括了供应商的品质管控、产品设计与研发、生产技术水平等方面的能力。
4. 筛选供应商：海尔会在经过评估之后，筛选出符合公司要求、口碑好、品质可靠的供应商，并在其内部供应商库中进行备案。
5. 签订合作协议：选择好的供应商后，海尔会与其签订合同，明确合作双方的权利和义务。
同时也会就合作内容、分类和计划等相关事宜制定具体的业务流程，方便双方开展业务。
6. 日常监督：海尔会对供应商进行严格的日常监督，包括在采购过程中的质量控制、交货期限管理、产品质量反馈、售后服务等方面的监管。
总之，海尔选择供应链合作伙伴的评价和选择过程非常严谨和清晰，以确保所有的合作伙伴都能够符合其要求，确保海尔公司的发展和运作水平。
供应链战略合作伙伴评价和选择
供应链战略合作伙伴评价和选择本文针对当前供应链战略合作伙伴评价选择存在的问题，提出了基于战略价值、商业价值、合作意愿和企业能力等为主要标准的供应链战略合作伙伴评价指标体系，论述了该指标体系的意义；介绍了主要评价方法；最后对供应链战略合作伙伴评价选择的过程作了分析。
关键词：供应链战略合作伙伴指标体系评价方法评价过程供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。
建立供应链战略合作关系能够给合作伙伴及客户带来多方面的益处，而供应链战略合作伙伴的评价选择是供应链战略合作关系建立和运行的第一步，具有非常重要的意义。
有研究者根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力将合作伙伴分成普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性/技术性合作伙伴、战略性合作伙伴等不同的类别（如图1），也有学者按交易关系、供应商关系、战略合作伙伴关系来划分类别。
战略伙伴必须是良好的供应商，但仅按一个好供应商的标准去评价和选择战略合作伙伴是不正确的，因为战略合作伙伴的评价选择标准和方法不同于普通供应商的评价选择。
建立合理的评价指标体系（一）评价指标体系设置的原则系统全面原则。
评价指标体系必须全面反映评价对象目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。
简明科学原则。
评价指标体系的大小必须合适，指标体系的设置应有一定的科学性。
如果指标体系过大、指标体系层次过多、指标过细，会导致评价者的注意力转移到细枝末节上去，影响评价的客观、公正。
如果指标体系过小、指标体系层次过少、指标过粗，又不能反映评价对象的真实水平。
灵活可操作原则。
评价指标体系应具有足够的灵活性，以使评价主体能够根据自己的特点和实际情况加以应用。
（二）供应链战略合作伙伴的评价指标体系1.战略价值。
指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。
供应链合作伙伴选择与评价
合作关系密切程度带来的价值增 合作关系程度 值
价 值 增 加 程 度
共同制定决策 可以交换定性的信息 可以处理要交换的信息 可以正常收集信息
共同设计供应链 新产品引进 共同制订销售和作业计划信 供应商管理 战略化 维护和停机信息 供应商管理库存 库存的可见性 EDI 息 共 享 程 度
图4-6 合作关系带来的价值增值
合
作
程 度
生产 计划 可用 资源
库存
订单/ 交货
预测/ 可 用性
水平
· 合作对供应链进步的贡献率： 40% 信息共享 · 合作性计划可以使库存减少：15 % · 合作性预测的准确性提高：15% · 减少开支：20-30% · 节约运输成本：3-5%
第二节
供应链合作关系的形成及 其制约因素
比较新旧 合作伙伴 修改评 价标准
反馈
5: 合作伙伴参与 6:评价合作伙伴 选择 7:实施供应链合作关系 图14 合作伙伴评价、选择步骤图
反馈
工具 技术
• 步骤1：分析市场竞争环境(需求、必要性) 客户需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信 任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系， 必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对 哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须 知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征 是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供 应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关 系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化 的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性 。同时分析现有合作伙伴的现状，分析、总结企 业存在的问题。
150 98.5 100 百分比(%)
92.4 69.7
45.5
50
30.3
21
第3章 供应链合作伙伴关系的建立
第三章 供应链合作伙伴关系的建立
供应链合作伙伴关系是在集成化供应链管理环境下形 成的，建立供应链合作伙伴关系的目的在于通过提高信息共 享水平，减少整个供应链产品的库存总量，降低成本和提高 整个供应链的运作绩效。因此，供应链合作伙伴关系的建立 应以企业间的信任和合作为基础。
实施供应链合作关系意味着新产品/技术的共同开发、 数据和信息的交换、研究与开发的共同投资、市场机会共享 和风险共担，甚至是供应链的共同设计。在供应链合作伙伴 关系下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重 供应商在优质服务、技术革新、产品设计等方面的能力。比 如，制造商总是期望其供应商完善服务，搞好技术创新，实 现产品的优化设计等等。
第三章 供应链合作伙伴关系的建立
第一章 供应链合作伙伴关系概述
第一节 供应链合作伙伴关系概 述 第二节 供应链合作伙伴关系的建立及其影响因素 第三节 供应链合作伙伴关系的选择 本章小结 课后复习题
第三章 供应链合作伙伴关系的建立
第一节 供应链合作伙伴关系概述
英国著名物流学家马丁克里斯多夫(Martin Christopher) 认为：21世纪，市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而 是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链战略合作伙伴 关系是供应链战略管理的核心内容。
第三章 供应链合作伙伴关系的建立
四、供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的比较 供应链合作伙伴关系的主要特征就是从以产品/物品为 核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下， 双方共同参与产品和工艺开发，以实现相互之间的流程集成、 信息集成、资源集成和物流集成。这样就减少了信息不对称 带来的不确定性影响及其造成的风险，减少了运作成本，提 高了资产利用率，实现了双方共同的期望和目标。 供应链合作伙伴强调直接的、长期的合作，强调共同努 力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任 和合作。这与传统企业管理模式有着本质的区别，具体见表 3-1。
供应链伙伴的选择及评价
供应链合作伙伴的选择及评价一、供应链合作伙伴关系简介（一）供应链合作伙伴概念供应链合作伙伴（Supply Chain Partnership,SCP）,也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系，供应商关系（Supplier Partnership）。
供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息，共担风险，共同获利的协议关系。
（二）供应链合作伙伴选择的理论分析随着全球经济一体化的迅猛发展，供应链和供应链管理成了学术届研究的热门领域之一。
供应链中企业间的合作关系不仅是协调、解决冲突、确保整个供应链稳定运行的基础也是供应链企业间利益分配和风险共担机制、进行供应链整体绩效评价的基础，在中国，供应链已经成为商品交易中热门的话题，所以必须把握好对供应链合作伙伴的选择，用以应对日益变换的物流市场，推动物流业的新发展带来新气象。
（三）供应链职能供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、消费者等构成的物流网络，是一个非常广泛的概念。
供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、储存（Store）分销（Distribute）、服务（Serve）等这样的活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求,给相关企业带来收益。
二、供应链合作伙伴选择的步骤（一）分析市场竞争环境（需求、必要性）市场需求是企业一切活动的驱动源。
建立在基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效。
必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认客户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。
同时分析现有合作伙伴的现状，分析总结企业存在的问题。
基于案例推理的供应链合作伙伴选择与评价
基案推的应合伙选与价 于例理供链作伴择评
文 ／雷 萍
一
．
基于案例推理的供应链合 作伙伴选择过程 体 系 、
案例推理属于域 内类 比推理 ， 是通过访 问过去 问题 的
在案例 的描述 中 ， 最关键 的部分是对 案例 问题评价特
解。
１产 品成 本。通过材料价格变动率 和成 本降低率 ２个 ） 在供应链 合作伙伴选 择 中，基 于案例 推理 的决策 过 指 标 来评 价 。
２ 产 品质 量 。 过 产 品合 格 率 和产 品完 好 率 指 标 来 评 ） 通 价。
◆ 案例匹配——～
程遵循案例推理的一般过程见图 １ 。
价。
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根据 以上 评价能力 项建立方 案库来对 各个 方案 的指
标 值 进 行 存 储 ， 立 评 价 结 果 库 用 于 存 储 这 些 方 案 的 评价 建
‘窠 伽Ｉ 习 ＋— —一 学
结果 。本 文采用 关系数据 库来建库 ， 方案库 中用各个指标 作域名 ， 评价结 果库 中用 评价结果 作域名 ， 采用 案例号作 为主关键字 。评价结果 库中采用评价结果作为域名 ， 也采
外各行业在伙伴选择 中成功或不成 功的企业 合作案例 ， 如 集合 ， 表示案例所具有 的各种问题特征的描述 ；＝ ・ｓ｝ ，，； 是 ・ｑ
Ｑ ａｔ ｕ ｌ ｙ印 刷 机 公 司 和 超 级 印章 产 品 公 司 合 作 案 例 、 ｉ
一
个有 限非空 集合 ，表示 由问题 特征集产 生 的解 决办法
图 １案 例推 理 的 工作 流程
我们设 计的基于案例推理的伙伴选择过程具体如下 ：
供应链管理合作伙伴的选择分析
供应链管理合作伙伴的选择分析(总5页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-供应链管理合作伙伴的选择分析摘要自从20世纪90年代供应链管理思想进入中国后，中国企业和理论的方面都广泛关注这个思想理论。
为了在激烈的市场竞争中获得有利地位，越来越多的企业提出要改善企业管理。
这种情况下，强调供应链管理是非常重要的，而在整个供应链的框架中，供应链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第一步，也是关键的第一步。
供应链合作伙伴之间的协调合作是供应链优化的主要内容。
因此，对供应链合作伙伴的选择无疑是很重要的，同时，也是贯穿始终的一环。
本文主要对供应链节点企业应该如何在集成化供应链管理的基础上，选择适合本企业的供应链合作伙伴。
关键词：供应链管理；合作伙伴；合作伙伴选择分析目前，由于中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，物流活动的效率、物流的快速反应能力以及信息化程度对企业而言都提出了更高的要求。
然而，2003年美国埃森哲著名供应链专家罗伯特·伊斯顿的“中国供应链的现状与发展”一文中有这样一句话：“同其它发达国家相比，中国一直受到这样一些问题的困扰：基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力、现金流与应收账款方面存在问题、法规落后过时或限制性太大。
中国的大型制造企业、商业企业必须以供应链的整体优势参与竞争，同时还要积极寻求与核心企业的战略合作，结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额。
因此，如何科学、合理地选择供应链合作伙伴成为供应链核心企业面临的重要问题，也成为供应链的理论界所研究的重要内容。
如何合理地根据供应链合作伙伴的类型来选择供应链合作伙伴，以帮助供应链各节点企业建立长期稳定的合作关系，结成战略联盟，增强他们所在的供应链的竞争力，已经成为迫切需要解决的问题。
供应链合作伙伴关系又称为供应链合作关系，可以定义为在供应链内部两个或两个以上的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。
合作伙伴的选择与评价+案例
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② 在库成本和风险的压缩
③ 无纸贸易节省间接费用 ④ 人员整理和再配置等人力费用 的下降 ⑤ 多环节流通费用节省
③ 提高工厂生产效率
④ 排除中间关系，节约了流通成本 ⑤ 交易成本下降
启 示
• 宝洁不沃尔玛合作成功的案例说明，供应商间的戓略合 作关系可以提高企业的核心竞争力，降低交易成本，加 大供应链的长期利润，达到共赢。 “宝洁－沃尔玛合作模式”从本质上来说已经超越了单纯 的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和 方向。它对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间出现 的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分 重要的指导意义。具体来说，主要有以下几点： • 1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供 应链的再造和价值的增值上来。 • 2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是 迚行渠道创新合作的基本前提。 • 3、人才是渠道创新合作的关键性因素。
• 具体作业流程是：沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库 存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计 算机通过通讯卫星自劢向宝洁公司的纸尿裤工厂订货， 宝洁公司在接到订货后，将订贩商品配送到各店铺，幵 实施在库管理。不整个商品提前期缩短相适应，两个企 业之间的决算系统也采用了EFT（电子资金转帐）系统， 通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等 电子设备来完成。 • 沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，通过 EDI 获得的信息制定商品的货架和迚货数量 , 幵由 MMI (Manufacture Managed Inventory ——制造商管理库 存 ) 系统实行自劢迚货。 • 宝洁公司除了能迅速知晓库存情况外，还能及时了解纸 尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。
供应链合作伙伴的选择
供应链合作伙伴的选择在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。
许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。
全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。
供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。
第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（Supplier Partnership）。
供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。
形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。
在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的┯ι獭９┯ιΩぞφι痰暮献鞴叵涤ψ叛塾谝韵录父龇矫妫?/p>1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。
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完全满意
完全不满意
合作伙伴分类矩阵
增 值 率 高
有影响力 的合作伙伴
战略性合作伙伴
普通合作伙伴 低
竞争性/技术性 合作伙伴
低
高
竞争力
3.4 合作伙伴的选择方法
直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 ABC成本法 层次分析法(APH) 合作伙伴选择的神经网络算法
1 . 直观判断法
根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断， 对合作伙伴进行分析、评价的一种方法; 适用：常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。 步骤：主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见， 或者直接由采购人员凭经验作出判断;
简单的采购-供应满意程度模型
（0，10） 完全满意 供 应 方 满 意 程 度 C 采购方不满意 供应方满意 A 采购方满意 供应方满意 （10，5） D 采购方不满意 供应方不满意 B 采购方满意 供应方不满意 （5，10） （10，10）
（0，5） 满意边界
（5，0） （0，0）
（10，0）
满意边界 采购方满意程度
2.招标法
适用：订购数量大、合作伙伴竞争激烈时； 步骤：
由企业提出招标条件； 各招标合作伙伴行竞标； 由企业决标； 与提出最有利条件的合作伙伴签定同或协议；
缺点：
手续较繁杂； 时间长，不能适应紧急订购的需要； 订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协 商，造成货不对路或不能按时到货。
供应商
物流 企业
厂商
物流 企业
批发商
物流 企业
零售商
信息公开 大宗订单的事前联络 输送量的平均化 年运输量的保证 标杆法的协调
中国企业合作关系中存在的问题
1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用 低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。 2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方 式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合 作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。 3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严 重。 4）企业合作关系中短期行为普遍存在。 5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。 6）企业与企业之间信息传递工具落后。
3.2 供应链企业间合作的重要性
提高供应链的可视性（透明度）； “没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优 的结果，根本不可能优化供应链” Andy Wood, CEO Burnham Logistics 能够纵观整个供应链； 能够得到准确的数据； 能够减少物流成本； 能够强化落实运输计划； 能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力 解决客户服务的关键问题； 提高企业的反应敏捷度；
3 . 协商选择法
适用：在供货方较多、企业难以抉择时； 具体做法：
选出供应条件较为有利的几个合作伙伴； 分别进行协商； 确定适当的合作伙伴。
4 . 采购成本比较法
采购成本比较法：通过计算分析针对各个不同合作 伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的 一种方法； 适用：对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴， 计算采购成本来进行比较分析； 采购成本：一般包括售价、采购费用、运输费用等 各项支出的总和。
supplier comparisons
AHP
购买方企业需要10000 件产品且产品单件不可分, 现有 三家供应商可供选择。 供应商的报价如表1 ：
供应商 A B C 价格.元 100 98 103 破损率 2% 2.6% 1.6% 准时交货率 95％ 95％ 97％ 足额交货率 97％ 92％ 94％ 最大供货能力 5000 7000 6000
低水平的合作，导致信息阻塞和低效率
供应链管理发展不同阶段的合作变化
阶段1 职能/部门式 供应链 计划 阶段2 集成化 阶段3 价值网络
按职能开展工作 转移到企业流程层面 合作性的计划 低效率。因为整 由于企业的信息标准 将计划流程扩展 个企业的信息不透 化提高了，效率也提高 到签约制造商、 明、缺乏标准化 了 供应商及用户 集成化的供应链计划、 需求预测、作业计划与 调度 基于部门的执行 模式, 是一种被动 反应 通常由部门经理 作出决策 集成化的跨职能部门 决策，仍是被动反应 有限的合作
第三章 供应链合作伙伴 的选择与评价
主讲教师：阳明明
本章主要内容
1. 2. 3. 4.
供应链战略合作关系 供应链企业间合作的重要性 供应链合作伙伴的选择步骤 供应链合作伙伴的选择方法
3.1 供应链战略合作关系
信息公开 订单保证 产品共同开发 信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证
信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 产品共同开发
供应链 执行
在组织层面进行 决策 更大范围的合作、 决策优先权
供应商作为伙伴和作为对手的对比
考虑因素 伙伴 对手
供应商数量 关系维持时间 低价格 可靠性 公开程度 质量 业务量 位置 柔性
一个或几个 长期 适度重要 高 高 确保供应源，供应商认证 大 由于生产周期与服务而靠近 比较高
许多，使他们互相竞争 短暂 主要考虑因素 可能不高 低 卖方观点 也许少，供应商多 非常分散 比较低
5 . A B C成本法
鲁德霍夫（ R o o d h o o f t）和科林斯（ Jozef Konings）在1 9 9 6年提出基于活动的成本 （ Activity Based Costing Approach）分析法，通 过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们 提出的总成本模型为：
举例应用
供应链合作带来的成效
• • • • •
合作对供应链进步的贡献率： 40%
合作性计划可以使库存减少：15 % 合作性预测的准确性提高：15% 减少开支：20-30% 节约运输成本：3-5%
合作伙伴评价、选择的影响因素
优势能力
组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力
表4－供应商缺陷行为引起的购买方额外作业
供应商行为 送货不及时 数量问题 质量问题 引发的额外作业次数 1次计划作业，2次调整 1次计划作业，2次调整 1次行政管理，1次接收作业 1次停产
简单计算过程
第一步：由公式（1）计算Si：以供应商A 为例： SA = (100 - 98) ×5000 + 5 × (2 ×1250 + 1 ×600) + 3 × (1×600 + 2 ×1250 + 1 ×500 + 1 ×300) + 100 ×1 ×250 = 62200 同样的方法可以得到: SB = 79200 , SC = 77700 第二步：由公式(2) 计算Ri: RA = 01387 , RB = 01304 , RC = 01309 第三步: 由于零部件的不可分性, 建立整数规划模型如下: Max ( TAV) = 01387 X1 + 01304 X2 + 01309 X3 S.T 0102 X1 + 01026 X2 + 01016 X3<=200 X1 + X2 + X3 = 1000 X1<=5000 X2<=7000 X3<=6000 X1 , X2 , X3 为非负整数,由Microsoft Excel 规划求解可得: X1 = 5000 , X2 = 0 , X3 = 5000
6 . 层次分析法
产生：2 0世纪7 0年代由著名运筹学家赛惕（ T. L . S a t t y）提出的，韦伯（We b e r）等提出利用层次分析法分 别用于合作伙伴的选择； 基本原理：根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、 约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定 判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量 的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优 先程度）； 优点：可靠性高、误差小； 不足之处：遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容 易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于 进一步对其分组； 应用：它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许 多领域得到了广泛的应用。
投入强度
技术设备投入强度 资金投入强度 知识资源投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机
信任度
合同履约 用户信誉度 信用度 价值观差异 上下游伙伴满意度
协作能力
支持环境有效性 资源动态调配和作 业流程的重组能力 适应网上合作的管 理协调机制
3.3 供应链合作伙伴的选择步骤
1:分析市场竞争环境（需求、必要性） 2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准 4:成立评价小组 反馈 5: 合作伙伴参与 6:评价合作伙伴 选择 7:实施供应链合作关系 工具 技术 修改评价 标准 反馈 比较新旧 合作伙伴
合作关系金字塔
•共同设计供应链 •新产品引进 •共同制订销售和作业计划 •供应商管理 •战略化 •维护和停机信息 •供应商管理库存 •库存的可见性 •EDI
共同制定决策
可以交换定性的信息
可以处理要交换的信息
可以正常收集信息
合 作 程 度
预测/ 可 用性
订单/ 交货
库存 水平
生产 计划
可用 资源
信息共享
表2 －供应商的缺陷情况
100件
B 5次 8次 130件
C 3次 6次 80件
表3－购买企业额外作业动因及动因率
购买企业作业类型 生产计划 接收货物 停止生产 行政管理 调整机器设备 作业动因 送货不及时 供货商送货 质量问题 发票重开 调整数量 成本动因率 600/次 500/次 250 /次 300 /次 1250 /次