众人拾柴火焰高教学内容

第八章众人拾柴火焰高一一打造正能量的团队【榜样】兵怂怂一个，将怂怂一窝“以身作则、身先士卒”是我国传统文化中关于榜样领导的哲学，它放在当今社会依然适用。

作为现代企业管理者，要坚持以“以榜样为领导、以自身为楷模”的榜样领导原则，以自身的言行带动团队能力的提升，以自身作为团队和下属的标杆，将团队执行力和创新能力孕育在规范的言行举止之中。

反之，则会导致企业出现危机。

王安，一个到美国闯天下的中国人，用短短20多年的奋斗，创造了一个价值几十亿美元的现代神话。

而在短暂的辉煌之后，仅仅不到10年的时间，这个神话又破灭了。

王安公司经历了3位总裁，3位总裁不同的才干和风格，对应着公司不同的发展阶段。

首先是王安本人，青年乃至中年的王安，雄心勃勃，有胆有识。

他作为一个电脑博士，有常人难以比拟的创造性。

而这种独到的创新能力对电脑这个日新月异的行业来说是必不可少的。

王安公司也因此以惊人的速度崛起了。

晚年的王安，不但失去了敏锐的判断力，而且固步自封，刚愎自用，成为事业发展的障碍，王安公司也因此失去了电脑行业中领先的地位。

如果这时的王安能够幡然醒悟，那么王安公司必然会柳暗花明了。

可惜，他任人唯亲，盲目地让大儿子接替自己。

这第二任总裁才识平庸，领导力缺乏，毫无特长，不但不能弥补过去的失误，而且使公司雪上加霜，江河日下。

这时，公司的第三位总裁爱德华•米勒出现了。

多次受命于危难之中的米勒本应是个恰当的人选。

但是，人们忽略了他对电脑行业一窍不通这一致命缺陷。

虽然债务处理方面的特长帮助王安公司成功地减少了债务，但是，电脑企业兴盛的根本应是带领团队开发新产品，增加收入，这对于米勒来说，他缺乏带领团队前进的榜样能力，很难挽救王安公司于困境之中。

一个真正优秀的领导者能通过自己的榜样的作用影响别人，使别人成为追随者，跟他一起干，同时鼓舞下属朝着工作的预定目标迈进，给他们追求成功的力量。

原解放军高级将领王近山同志抗美援朝时任志愿军第三兵团司令。

在战争中先后负过八次伤，从这些战伤就足见其勇猛顽强，因他在战场上厮杀起来如痴如疯，因而得了个“王疯子”的绰号。

他带兵作战的时候，总是冲锋在前。

他当了高级指挥员后，每逢战斗总得有六七个警卫员跟随，这些警卫员就是负责连拖带抱阻止他亲自去冲锋陷阵。

“火车跑得快，全靠车头带。

”将领带头往前冲，后面的战士受到影响也会跟着一起冲。

那么，现代企业的领导者要起到这个火车头的作用，就需要注意以下几个方面。

1.赢得人心要真才实干。

也许有人会说：“我数年埋头苦干，兢兢业业，却默默无闻。

“现在是干的人不香，说的人飘香。

”如果你尝到这种苦头的话，证明你是缺乏做的艺术和说的艺术。

靠别人发现，终归是被动的。

靠自己积极地表现，才是主动的。

成功的领导者要善于积极地表现自己最高的才能，以及各种各样的处理问题的方式。

这样不但可以表现自己，也可参与吸收别人的经验，同时获得谦虚的美誉。

管理者一定要学会表现自己，要想成为- 名出色的一呼百应的领导者，不防这样做：在适当的场合、适当的时候，以适当的方式向同事和下属表现你的业绩，这是很有必要的。

因为一个没有才能的领导，只能是庸官，是绝对不能赢得人心的。

2.最大限度地付出，是领导的美德。

人是复杂的、多面的，既有长处，也有短处。

如何扬长避短，最大限度地表现自己的美德，这是现代领导者必备的素质。

如何最大限度地表现自己的美德呢？请记住“尽善尽美”四个字。

事情无大小，每做一件事，总要竭尽全力求其完美，这是成功人士的一种标记。

一般人们往往容易轻视自己简单的工作，看不起自己平凡的位置与处理渺小的日常事务。

而成功的领导者即使在平凡的位置上工作也能做得十分出色，自然也就能更多地吸引别人的注意。

成功的领导者每做一件事，都不满足于“还可以”、“差不多”，而是力求做到尽善尽美，问心无愧，任何工作都经得起“检查”。

领导者的美德，就是在一件件小事中闪闪发光的。

不夸耀己，让其自然流露。

现代领导学提倡“推销自己”，即把自己的才智及时地3.发挥出来，以展示自己的能力。

当然，会表现自己才智的人都是自然地流露而不是做作地表现。

成功的领导者从不夸耀自己的功绩，而是让其自然地流露着。

在你向下属总结工作时，不防说：“我做了某事……但不知做得怎么样，还望大家多多批评。

”这样，你好像是在听取大家的意见，而实际上你已经表现了自己，又充分体现了你谦虚的美德。

如果你以居功的口气直接向大家说：“我做了某事，这事很不简单，做起来真不容易，具有怎么怎么高的价值……”这样，你在大家心目中的形象就已经受到损害，同时也降低了你在大连家心目中的领导价值和地位。

【会议】会议中要增加正能量据统计，在英国每天大约有400万个小时被用于团队的会议，在美国平均每天要举行1100次的团队会议。

《哈佛商业评论》通过调查后发现，每个主管每天用于正式会议的时间达到了3.5个小时，用于非正式会议的时间大约是1小时。

不难看出，很多人，尤其是管理人员用于会议的时间甚至超过整个工作时间的一半以上，不难相信，工作的成效跟会议的效果紧密相关。

会议能给企业带来的好处有以下几点：(1)开会是一种群体决策的方式，可以避免结论的片面性。

(2)通过会议让大家面对面地沟通和交流，可以弥合工作中的一些裂痕。

(3)会议比简单地发一个文件更有效，因为会议是通过互动把某些观点提升、提炼、进行有效加工的过程。

(4)会议能够让与会者参与决策，更容易执行会议所定的目标和任务。

(5)会议也是一种有效的培训，是进行信息交流和培训的很好方式。

然而现实情况，很多企业的会议，80%勺开会时间是浪费掉的。

会出现不守时、不负责、议而不决、不执行等不良倾向。

王明到一个新公司公司，他的上级主管很喜欢开会。

但是每次开会，都几乎是冗长无比,且每次都没有明确结果。

本来一个小时的事情，在他的会上，说着说着，就说成了别的事情, 而且是七口八舌，议论纷纷，他自己也说的不亦乐乎，结果时间一分一分的过去了，要下班了，才发现会议问题还没有讨论完，只有延长会议，可这个时候，员工不干啊?加班又没有加班费，家里还有一大摊事情，要不就还有自己的私事，他还在不停的讲，下边却在不停的看表，焦急万分。

等到讨论问题时，员工都不表态，他说一个方案，下面都是0K声，无-票否决全票通过，最后的结果就是领导一言堂，开会基本解决不了任何问题。

员工每次听到要开会都会皱起眉头。

因此，企业管理者在召开会议，为公司发展寻求更佳的解决方案，就需要在会议中注入正能量，真正让会议发挥它本来的作用。

一个高效的富有正能量的会议应该做到流程科学、员工参与度高、问题解决速度快、执行力强的特点。

首先是开始会议内容的准备。

作为主持人要清楚会议流程和注意事项。

其次是进行会议的开场白。

介绍会议参与者以及向参会者说明希望他们在会议中做出那些行为。

，如：时间安排、议事方式、纪律规则，还有表明会议的基调，鼓励参与者，创造良好的气氛。

再次，就是会议中营造积极的会议气氛。

营造积极的会议气氛并非会议组织者或者主持人单方面的责任，所有与会人员都需要付出努力。

参会者之间的关系、讨论的情况、会议主题等会影响到会议的气氛。

积极的会议气氛有助于使参会者保持开放的心态，提高会议效率, 达成会议目标。

营造会议气氛，首先要合理分配发言时间，参与者之间保持坦诚，进行积极有效的沟通，如果遇到时间紧张，可以采取另类的会议形式，提高会议的效率。

最后，在会议过程中，可以运用英国人提出的六色帽子思维进行会议。

六种颜色代表问题讨论的六个六个阶段，等六色帽子依次戴完，问题的结论就得到 了。

六中颜色代表六种不同含义和要求。

◊ 蓝色：代表包容与宽宏问题的提出，由会议主持人提出会议讨论的主题， 并介绍目前知道的基本情况， 以及要达到的目标与目前面临的困难。

这个环节，会议的主持人很关键，是会议的引导人。

◊ 白色：代表光明讨论的第一个阶段是事实的分析， 也是我们常说的摆事实。

大家依次发言，尽量全面地掌握事实。

只有大家了解的事实是一样的、 充分的，对事情的判断才是可比的、 有建设性的。

◊黄色：代表激情与梦想讨论的第二个阶段是对事情发展的判断。

让大家尽量说出各种可能的判断， 但不讨论其正确与否，放开思路，激发灵感。

◊ 黑色：代表困难与黑暗讨论的第三个阶段是对风险的判断。

分析各种可能的困难与各种判断依据中的漏洞， 让我们的头脑冷静下来，客观地看待目前的形势，审时度势。

F决篁，诜擇最合活方幸整理已对应的思路•平 少于二套对应方案实施、印证J i 对凤险的份祈i对爭态发展的判斬J1现彖、事实的收集亨态新变化r问趣产生新问駆产生「图1-1六色帽子思维图◊青色：代表的生机与希望讨论的第四个阶段是观点与建议。

在各种事实面前，看到了大家对事态发展的看法与风险的分析，大家的出发点就比较接近了，在尽量多发表建议的同时，提出建议的人也容易达成共识。

◊红色：代表警惕和火热的激情决策阶段，在众多的建议中优选出可行的、必须的、紧急的，并形成大家一致认可的建议。

红色有两层含义，一是说的再好也要落实到实际去干，事情才会有真正的进展。

二是无论目前的问题多么严重，都要以一种火热的激情去面对，激情是支撑我们走向胜利的动力。

六色帽子方法的控制关键点，首先是主持人有控制局面的能力和很好的问题总结能力，这个方法不适合人员太多或太多的讨论。

如果人多可以分组，最后综合所有人的意见。

【疏导】把你的团队的怨气都发泄出来才会走得更好企业发展到一定阶段，招聘的员工会越来越多，要处理的问题也会越来越多，当出现新的决策和改革时，一些员工因与自己期望不符的现象出现而心存怨怼。

如果这些怨言增多而不及时解决，极有可能会危机到公司的发展。

阿里巴巴的马云深知，即使是亲如兄弟姐妹的团队成员，也难免会产生矛盾，如果任矛盾长期积累下去而不去想办法解决，那么必然会降低团队的凝聚力和战斗力。

所以从刚一开始创业，马云就给团队定下来一条原则，那就是团队中任何两个人发生矛盾，必须由他们自己互相面对面的解决。

2000年，在这支优秀的团队中，就曾爆发过第一次也是唯一一次的风波。

首先，阿里巴巴融资之后逐渐壮大，招聘的员工也越来越多，再也不是当初他们18个人创业时的小作坊，因此划分部门、明确分工也就成为必然。

在选择部门负责人这一问题上，马云提拔了孙彤宇、张瑛和彭蕾3人担任部门经理，这就导致18个创始人之间分为两拨，即4个“官”和“14个”兵“，这种划分让其他没有担任职务，并且早就习惯了那种彼此不分职务高低，一起工作的”兵“感到难以接受。

再加上平时由于忙于工作，18个人见面沟通的机会就变得很少，于是在不知不觉中，他们之间的误解越来越深，矛盾和怨气也越积越多。

一天傍晚，14个”兵“没有邀请其他4个人，他们想约来到一家咖啡馆聚餐，在聊天的过程中，这些人不知不觉就谈到了工作，于是大家越谈越激动，越谈越气愤。