第四章计划.ppt

任务 方针 措施 实施者
步骤
预算
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四、 计划的内容与程序
案例 10分钟提高效率
美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯· 舒瓦普向效率专家艾维· 利 请教“如何更好地执行计划”的方法。艾维· 利声称可以在 10分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩 提高50%，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这 张纸上写下你明天要做的几件最重要的事。”舒瓦普用了5 分钟写完。 艾维· 利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的 公司的重要性的次序。”舒瓦普又花了5分钟。 艾维· 利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天上车第一件 事是把纸条拿出来，做第一项最重要的事情。着手办第一 件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第 三项，直到你做完为止。如果只做完第二件事，那不要紧 ，你总是在做最重要的事情。”
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• 大家可以看出我们 中国的大学生，有 多少，我们如果不 提前确定目标，为 自己的目标努力， 毕业了才去盲目的 找工作，怎能不四 处碰壁。
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一、 什么是目标管理
1、目标含义：
目标是一个组织根据其人物和目的确定在未来一定时间 内所要达到的成果和结果。目标为所有的管理决策指明 了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此， 目标是计划的基础。
组织是干什 么的，应该 干什么
抽象 ——哈罗德.孔茨和海因.韦里克 目标：行动的具体目的
战略：为实现组织或企业长远目标所选择的 发展方向、所确定的行动方针，以及资源分 配方针和资源分配方案的一个总纲。
政策：指导或沟通决策思想的全 面的陈述书或理解书。
程序：规定了如何处理那些重复 发生的例行问题的标准方法。
艾维· 利最后说：“每一天都要这样做 – 您刚才看见了，只 用10分钟时间 – 如果你相信这种方法有价值的话，让你公 计划工作的内容不仅要制定目标，还包 司的职员也这样做。这个试验你做多久都可以，然后给我 括原因、人员、时间、地点、手段等。 寄支票来，你认为值多少就给我多少。”
总裁没有列出执行的具体时间、地点等， 当然难以执行，而效率专家恰恰抓住了 一个多月以后艾维 · 利收到了舒瓦普寄来的一张2.5万美元的 效率专家的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌 这些关键，即即时、即地要实现的目标 支票和一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课程 眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。 是什么，马上完成这些紧急计划。 计划作为管理的首要职能，是组织 除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连 ！ 五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世 实施的纲要，为控制提供标准，领 锁、发展、便于控制和经济原则。 界上最大的独立钢铁厂！ 导在计划实施中确保计划取得成功。 如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以 计划的作用主要表现在：弥补不肯 • 问题：1.为什么总裁有计划却难以执行？效率专家利的方法 完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。 定性和变化带来的问题；有利于管 的关键在哪里？ 理人员把注意力集中于目标；有利 • 2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为 于提高组织的工作效率；有利于有 你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的 效地进行控制。
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互动说明
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一、什么是计划 二、计划的特性 三、计划的作用 四、计划的内容与程序 五、计划的分类
第一节 计划概述
一、 什么是计划
一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程
确定目标：做什么、为什么做 狭义
评估最佳方式：决策—谁、何时、何地、怎么做
广义 过程：动态协调—编制、执行、检查
计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥
对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的
≥5年计划 1年～5年 ≤1年：年度计划、季度计划、月度 对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划 由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划 业务计划、财务计划、人事计划 程序性计划、非程序性计划
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计划的层次体系——按表现形式分
目标的可行途径（计划方案）。
•确定目标和计划行动方案是计划职能的核心任务。
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学习目标
掌握计划的定义、内容和程序 理解计划的作用、特性和类型
主要内容
1. 计划概述 2.目标管理
3.计划方法
了解目标管理的由来和依据， 掌握目标管理的内容和程序，理 解目标管理的优缺点 掌握计划主要方法
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打造超级明星
第四章 计划
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曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别 向10公里外的三个村子行进。
乙组知道去哪个村庄，也知 道它有多远，但是路边没有 里程碑，人们只能凭经验估 计大致要走两小时左右
甲组不知道去的村庄叫 什么名字，也不知道它 有多远，告诉他们跟着 向导走就是了
丙组最幸运。大家不仅 知道所去的是哪个村子， 它有多远，而且路边每 公里有一块里程碑
行动结果 ( 以数量、 生存与发展的需要、市场与环境 质量指标表示) 的可能、自身条件与资源的制约 行动内容与实现 目标的具体活动 行动方针与措施 及备选行动方案 执行任务的部门 或个人 活动开始与结束 的时间及其衔接 任务所需资源数 量 目标与任务的因果关系 实现目标的主要矛盾和解决矛盾 的方法 职能与分工，责权分配，资源分 布等。 任务的衔接关系及所需的时间跨 度 需要与可能提供的资源数量（现 有与可开发的资源情况）
（4）提供控制标准。
四、计划的内容与程序
计划的内容 5W+1H + 控制标准 + 考核指标
做什么What to do？
•所要进行的活动内容 •活动要求
谁去做 Who to do？
•负责实施计划的部门 和人员
何时做 When to do？
•工作开始和完成时间 •进行有效控制 •对能力及资源进行平衡
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美国其它几所著名大学,也曾做过类似的调 查研究，耶鲁大学的调查结果为，3%有清晰长 期目标的毕业生，20年后，他们挣的钱比剩下 97%的毕业生挣的钱的总和还多。 • 目标，像分水岭一样，轻而易举地将资质相似 的人分为少数卓越精英和多数平庸之辈，前者 主宰了命运，后者随波逐流。 • 这些例子足以证明确定目标的重要性，我们现 在只是大一，一切都还来得及，及时确定我们 的目标，不至于到了毕业了，后悔。
控制标准
•告诉实施计 划的部门和 人员做成什 么样
•计划实施的地点
何地做Where to do？ 为什么做Why to do？ •制定措施/政策/规则
•计划的原因和目的 •论证可行性
怎么做How to do？
考核指标
•了解环境条件和限制 •合理安排实施空间
•合理分配/集中使用资源 •完成计划需 要达到什么 •平衡生产能力 标准 •平衡派生计划
规则：没有酌情处理的余地
方案（或规划）一个综合性 的计划，它包括目标、政策 、程序、规则、任务分配、 步骤、所需资源以及其他因 素。
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具体
名企使命
• 微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机 ，都使用微软的软件 。 • 松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美 的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福 ，使世界变得更加美好。 • 宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。这是 宝洁的使命。 • 联想集团：联想将提供信息技术、工具和 服务，使人 们的生 活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工 ：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生 活质量 ；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会，文 明进步。 • 海尔集团敬业报国 追求卓越 • 蒙牛乳业强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。
甲组刚走了两三公里时就有人叫 苦了，走到一半时,有些人几乎 愤怒了，他们抱怨为什么要大家 走这么远，何时才能走到。有的 人甚至坐在路边，不愿再走了。 越往后人的情绪越低，七零八落， 溃不成军
启示
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•要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么 （要有明确的目标） •要指明行动路线，这条路线应该是清楚的、快捷的，提出实现
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目标的重要性
• 调查小故事：美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等 客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查， 调查内容为规划对人生的影响，结果发现：毕业时，27% 的人没有人生目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰 但比较短期的目标；3%的人有清晰而长远的目标。25年后 的跟踪调查显示： ——60%的人目标模糊，他们能安稳地生活与工作，但几乎没 有什么特别的成绩。另有27%的人没有什么目标，他们几 乎都生活在社会的最底层。他们的生活过得非常不如意， 常常失业，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个 “不肯给他们机会”的世界。 ——10%的人有清晰的短期目标，这些人大都生活在社会中上 层。他们的共同特点是：不断完成短期目标，生活状态步 步上升，他们成为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、 律师、工程师、高级主管等。 ——3%的人有清晰且长期的目标，25年来他们总是朝着同一 个方向不懈努力，25年后，他们成为了社会各界的顶尖人 士，他们当中不乏创业者、行业领袖、社会精英。
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2、目标的性质
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完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成
四、 计划的内容与程序
计划的内容
要素
目标
规定内容
考虑因素
举 例 （销售计划）
实现年销售收入 5000 万元；本地市场占有 率达到50％；销售利润额达到600万元 促销宣传；建立专卖店；向学校赠送部分 产品以扩大影响；改进服务 批发优惠；现金付款优惠；销售提成；折 扣让利 销售部负责促销、建立专卖店；生产部负 责生产产品；公关部负责...... 3月底前刊出广告；5月底前建立5家专卖店 ...... 销售人员 10 人；服务人员 30 人；营业面积； 流动资金1 000万元；广告宣传费300万元