人力资源管理案例分析
人力资源案例分析
人力资源案例分析一本人认为招募中层管理困惑涉及到人力资源管理中的招聘与甄选、培训与开发、职业生涯规划等问题。
由于该公司未进行人力资源规划，导致企业的某些岗位空缺。
二从公司内部提升，有利于企业吸引人才进入公司、激励基层员工、有利于员工减少岗位不适造成的企业损失、减少员工认知企业文化的时间。
缺点就是一些员工转变岗位比较难、不利于企业创新的氛围。
从外部招聘（此案应定位猎头招聘性质），费用较高，员工不了解企业会造成离职、认知企业时间过长等问题，但是有点在于专业性较高、时间较短、减少企业繁重的事务。
三本人认为，有两条出路。
假如企业想走内部晋升这条道路，一定要做好人力资源规划，及早做好人才储备，发觉那些有才能的基层员工加大培训（管理课程）力度，使之称为管理储备人才。
再者就是转变思维方式，高学历的学生并不一定适应公司发展。
反而在企业工作多年的员工很了解企业，应是他们称为骨干。
加入企业想走外部招聘这条道理。
首先要选择适合企业岗位的招聘渠道，在甄选上要严格，从基层开始培养骨干。
再者，在培训技术知识的同时，也应做好大学生的职业生涯规划，使他们看到未来自我发展的目标；改善他们的工作生活条件（区别于一般员工），使他们愿意与企业共同发展。
人力资源管理案例中科院有应用心理学-人力资源管理专业，双证班，符合条件可以申请拿硕士学位证书。
具体课程包涵了以下课题：薪酬设计、员工培训、业绩管理、冲突管理、企业组织结构设计、企业管理创新系统、组织群体心理、危机管理、 360 度测评、职业生涯设计、企业培训管理、员工心态管理、领导艺术、团队建设与管理、绩效考核、企业文化建设……1、修完规定课程，通过必修课考试，修满35学分，即可结业，颁发《中国科学院心理研究所研究生课程进修班结业证书》；2、全部课程成绩合格者，颁发《中国科学院心理研究所人力资源管理师资格证书》。
3、符合条件者可申请在职硕士研究生学位。
参加全国同等学力的考试（英语和专业课综合考试），四年内通过有效。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析案例：A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理XXX 辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是XXX走马上任的时候，XXX在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。
同年总经理力排众议、破格将XXX提升为销售部经理。
上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
XXX并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并XXX在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，XXX与其下属均得到了公司的表扬，XXX的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而XXX本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
XXX心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后XXX辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍……问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中XXX 辞职变乱做出分析解析：本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。
而对于企业来讲何为最大的损失莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵那就是人才。
留住人才才是企业发展的硬道理。
为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。
蒙牛人力资源管理案例分析
蒙牛人力资源管理案例分析1. 概述近年来，随着市场竞争的加剧，企业对于人力资源管理的重视程度越来越高。
作为中国乳制品行业的龙头企业，蒙牛集团在人力资源管理方面的经验和做法备受关注。
本文将以蒙牛为例，对其人力资源管理进行深入分析。
2. 人力资源管理理念蒙牛集团秉承着“人才是第一资源，人力资源是第一要素”的管理理念。
他们认为，人才的发掘、培养和激励是企业持续发展的关键。
因此，在人力资源管理方面，蒙牛集团采取了一系列创新的做法。
3. 招聘与选拔3.1 招聘渠道多样化蒙牛集团通过多个渠道广泛招聘，包括招聘网站、高校招聘、社会招聘等。
通过多渠道招聘，可以更好地吸引各类人才。
3.2 选拔与培养蒙牛集团采用综合评估的方式进行选拔，结合面试、考核、技能测试等多个环节，以确保选出最适合岗位的候选人。
同时，蒙牛还注重员工的培养与学习，为员工提供丰富的培训课程和发展机会。
4. 绩效管理蒙牛集团注重完善绩效管理体系，以激励员工积极工作和实现个人发展。
具体措施包括：4.1 目标管理蒙牛集团将公司整体目标分解到各个部门和个人，明确员工的工作目标，并定期进行考核和评估。
4.2 KPI考核蒙牛集团通过设定关键绩效指标（KPI），对员工的具体工作表现进行考核和评估。
将绩效和薪酬挂钩，激励员工积极投入工作。
4.3 360度评估蒙牛集团采用360度评估的方式，不仅仅由上级对下属进行评估，还包括同事、下属和客户的评估，以全面了解员工的绩效情况。
5. 员工关系管理蒙牛集团注重构建和谐的员工关系，以确保团队的稳定和高效运作。
5.1 内部沟通蒙牛集团积极倡导开放的内部沟通氛围，鼓励员工之间的交流与合作。
通过定期召开员工大会、组织团队建设活动等方式，增强员工凝聚力和团队合作精神。
5.2 福利待遇蒙牛集团为员工提供丰厚的福利待遇，包括高额薪酬、职业发展机会、员工关怀等，以增加员工的归属感和忠诚度。
6. 奖励与激励蒙牛集团注重奖励与激励机制的建立，通过激励员工的积极性和创造力。
人力资源管理案例分析——华为
对原有的员工进行深度培训能够提高他们的工作效率和工作积极性。
全员导师制度：华为对调整到新工作岗位的招“老聘员公工”司，规不管划资中历多最长需、级要别的多高人，在才进入新的岗位后，公司都要安排导师。
不仅注重薪酬对绩效的牵引，还注重薪酬对员工能力的牵引 。
Eg： 2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐
6
独特的企业员工文化
华为招聘 这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！
E带g着：这曾句经负话有，责一让次我+，们华一对为起公应体司验聘总华裁者为任在负正人非责力看资了源一管篇理质上量的低成劣功的之报道告…，…在…上…面……批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！
负责 + 对应聘者负责
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！
华为招聘 219、8集8年体，合华作强为，调在团深体“圳奋双成斗立；向，选当时择这”只企业新军拥有6名员工、20000元注册资金。
用人部门要现身考场
Text 设计科学合理的
七大原则 对原有的员工进行深度T培e训x能t够提高他们的工作效率和工作积极性。
应聘Te登x记t 表
实全招基现员聘于岗 导 公 对招位师司员聘工制规工有作度划的人针的：中肯员有华最定对效为需、的性划对要承T职分调的认的e和整人、责x招默到才赞t契新扬聘=配工、策合作奖对，岗赏略企同位、时的信业又“任实老等现员。岗工位”职，能不的管稳资定历实多现长。、级别多高，在进入新的人招岗才位聘T后信e充，x息公足t司储的都备要安排导师。
人力资源管理实践中的成功案例分析有哪些
人力资源管理实践中的成功案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业取得成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理实践不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
以下将为您介绍几个在人力资源管理实践中取得显著成效的成功案例。
案例一：谷歌的人才管理策略谷歌一直以来以其创新的企业文化和出色的人才管理而闻名。
首先，谷歌在招聘环节就极其严格和精细。
他们不仅仅看重候选人的专业技能和知识，更注重其创新能力、解决问题的能力以及对公司文化的适应性。
谷歌的招聘团队会通过多轮面试和各种评估工具，确保招聘到最优秀、最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会。
员工可以根据自己的兴趣和职业发展目标选择参加相关的培训项目。
此外，谷歌还鼓励员工进行内部的知识分享和交流，通过定期的技术研讨会和团队分享会，促进员工之间的学习和成长。
谷歌的绩效管理也独具特色。
他们采用了一种名为“OKR”（Objectives and Key Results，目标与关键成果）的绩效管理方法。
这种方法强调目标的明确性和可衡量性，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过关键成果来衡量目标的达成情况。
同时，谷歌的绩效评估不仅仅基于工作成果，还考虑员工的创新能力、团队合作精神等综合素质。
在薪酬福利方面，谷歌提供了极具竞争力的薪资和丰富的福利套餐。
除了基本的薪资和奖金，谷歌还为员工提供股票期权、免费的餐饮、健身设施等福利，以吸引和留住优秀人才。
案例二：海底捞的员工激励模式海底捞以其卓越的服务品质在餐饮行业中脱颖而出，这背后离不开其独特的员工激励模式。
海底捞非常注重员工的工作环境和福利待遇。
为员工提供良好的住宿条件、员工餐等基本福利，解决了员工的后顾之忧，让他们能够全身心地投入工作。
在薪酬方面，海底捞采用了计件工资制，员工的收入与他们的工作量和服务质量直接挂钩。
这种薪酬制度有效地激发了员工的工作积极性，促使他们努力提高服务效率和质量。
人力资源管理案例分析题（完稿）
年份分值 案例分析题 考试章节 200705 8培训失败原因培训失败原因 培训与开发培训与开发 10如何把培训落到实处如何把培训落到实处 培训与开发培训与开发 15 医疗费用处理及劳动关系医疗费用处理及劳动关系劳动关系劳动关系 200711 8 (1)(1)在起步阶段。
在起步阶段。
在起步阶段。
TS TS 集团公司为什么采用外部招募的方式?(8分)招聘与配置招聘与配置 14 (2)(2)随着企业的知名度越来越高。
随着企业的知名度越来越高。
随着企业的知名度越来越高。
TS TS 集团为什么优先从组织内部寻找人才组织内部寻找人才?(14?(14分)招聘与配置招聘与配置 6 (1)(1)请剖析请剖析A 煤矿的奖金分配方案。
并说明它产生负激励作用的原因。
励作用的原因。
(6(6分)绩效管理绩效管理 10 （2）本次奖金分配方案的设计应考虑的因素（）本次奖金分配方案的设计应考虑的因素（1010分）分）4 （3）请重新设计A 煤矿奖金分配方案（煤矿奖金分配方案（44分）：分）：200805 20 如果您是当地劳动争议仲裁人员，您如何进行裁决？（20分）分）P284 P284劳动关系劳动关系 6 （1）一项培训规划主要包括哪些内容？（）一项培训规划主要包括哪些内容？（66分）分）P127 P127培训与开发培训与开发 14 （2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？（划？（1414分）分）P129 P129培训与开发培训与开发 5 （1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（55分）分）P197 P197绩效管理绩效管理 15 （2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。
（精神”指标，设计考评表。
（1515分）分）P203 P203200811 20 （1） TZ TZ 在在H H 市人才市场召开招聘会，要做哪些准备市人才市场召开招聘会，要做哪些准备工作？（工作？（1010分）分）p61 P67-68 p61 P67-68招聘与配置招聘与配置 （2）在招聘的“初选”阶段，审查申请表时，您认为该注意哪些问题？（该注意哪些问题？（1010分）分） 招聘与配置招聘与配置20 ( l l ）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？地方？(10(10分)P115-160 培训与开发培训与开发( 2 2 ）如果你是）如果你是RB RB 公司的人力资源部经理，你会怎样公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？安排这个培训项目？(10(10分) 培训与开发培训与开发20 ( 1 1 ）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？为什么？( 9 ( 9 ( 9 分）分）分）P199 P199 绩效管理绩效管理（2）强制分布法有何优点和不足？（）强制分布法有何优点和不足？（1111分）分）绩效管理绩效管理 一、历年计算题真题练习（参考示例）（参考示例）＃＃公司管理人员考评表＃＃公司管理人员考评表【基本资料】（2分）分）考评岗位：（ ）） 所在部门：所在部门：（ ））被考评者：（ ）） 考评者：考评者：（ ）） 【考评说明】 （4分）分）考评管理者的行为，用考评管理者的行为，用5～1和NA 代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内： 5表示9595％～％～％～100100100％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；4表示8585％～％～％～949494％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；3表示7575％～％～％～848484％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；2表示6565％～％～％～747474％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；0表示0～6464％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；％都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为。
人力资源管理案例分析：姚丽事件
谁的责任——大庆建设分行景园储蓄所职员的处分1 1999年7月9日，大庆建设分行景园储蓄所遭到两名手持铁锤、利刃的歹徒抢劫。
歹徒用铁锤打碎防弹玻璃后威胁：“如不打开柜台，我们进来便杀死你们。
”女营业员姚丽暗中按下了报警器，但警讯未能发出；这时，女营业员孙海波假装找钥匙以拖延时间，姚丽又暗中再按下报警铃，报警铃仍然失效。
在这种情况下，姚丽被迫点头示意孙海波把柜台门打开。
歹徒进门后，一名手持利刃的歹徒逼迫姚丽打开钱箱，声言如不打开便杀了她。
结果，歹徒从姚丽的钱箱抢走了13568.46元现金，从孙海波的钱箱抢走了30190元现金。
接着，歹徒又威胁姚丽打开保险柜，但被姚丽瞒过，柜中的25万元现金才未受劫难。
歹徒逃离现场后，姚丽立即向“110”报警。
翌日，姚丽从家里取出了 1.3万元交还储蓄所，以弥补单位的损失。
1999年8月，大庆分行的领导，对姚丽做出如下处分决定：姚丽“作为一个共产党员，在危急时刻，没有挺身而出，没有发挥共产党员的先锋模范作用，丧失共产党员应有的品质，决定给予行政开除公职，开除党籍处分。
”姚丽后大庆市萨尔图区劳动争议仲裁委员会申诉。
该仲裁委员会于1999年11月8日做出裁决，大庆建行对姚丽开除公职的处分决定无效。
大庆建行不服，向区法院提起诉讼。
2000年1月26日，法院判处建行败诉。
建行仍不服，上诉至市中级人民法院。
终审由该法院院长审理，结果认为：景园储蓄所被犯罪分子抢劫，主要原因是该所未安装恐吓报警器和“110”报警装置失灵，使工作人员遭受侵害时不能及时报警，处于孤立无援状态，加之上诉人（建行大庆分行）未按规定男女比例配备人员（按：在场三个营业员全是女士），主要责任在上诉人，而不是被上诉人（姚丽）。
当被上诉人面对手持凶器的两名歹徒、人身安全受到威胁时，未能做到为保卫国家财产临危不惧，但为保护金柜中25万元现金一直与歹徒周旋，使国家大额财产未受损失，尽到了一定的责任，不构成严重失职行为。
公司人力资源管理案例分析
国家精品案例库人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
人力资源管理精选案例集(带分析)
人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。
（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2．考评范围。
生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。
3．考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
人力资源管理案例分析题及答案
人力资源管理案例分析题及答案案例一：XXX的管理模式XXX同志1984年调任XXX厂长，他原是XXX厂长，治厂有方，使该厂连获"行业排头兵"与"优秀企业"称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
XXX到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
XXX认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？但XXX斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过XXX又补充道："迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！"这有时等于几个月的工资啊。
人力资源十大著名案例分析(一)2024
人力资源十大著名案例分析（一）引言概述：本文将围绕人力资源领域的十大著名案例展开分析。
这些案例涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训发展、绩效管理等。
通过对这些案例的深入研究和分析，可以为企业人力资源管理者提供宝贵的借鉴和经验，以优化人力资源管理策略，提升组织绩效。
正文：一、招聘：1. 案例一：谷歌的招聘创新- 基于文化匹配的招聘策略- 引入多样化面试者的方法- 利用数据驱动的决策来提高招聘效果2. 案例二：亚马逊的虚拟面试- 利用人工智能技术对候选人进行面试- 提高面试效率和准确性- 大大减少面试过程中的时间和资源浪费3. 案例三：微软的招聘漏斗优化- 通过改进招聘流程减少招聘漏斗中的流失率- 引入测评工具和行为面试来提高招聘质量- 实施创新的招聘渠道和活动来吸引优秀人才二、员工培训发展：1. 案例四：苹果的内部培训学院- 建立内部培训学院提升员工技能和知识- 通过内部导师制度提供个性化培训- 鼓励员工参与学习和发展，提高员工满意度和忠诚度2. 案例五：星巴克的沿袭传统- 建立专业化的咖啡师培训计划- 强调员工与品牌的传承连接- 通过提供完善的培训机会以吸引和保留员工3. 案例六：思科的在线学习平台- 开发自主学习平台提供灵活的学习机会- 集中资源提供全球性的培训覆盖- 提供认证机会来增强员工个人发展和职业竞争力三、绩效管理：1. 案例七：GE的“排名与评级”制度- 建立基于绩效的薪酬体系- 通过强制分布曲线提高绩效激励效果- 关注员工发展和反馈，提高组织绩效和员工参与度2. 案例八：互联网企业的OKR管理- 引入目标和关键结果管理方法- 设定明确、可衡量的目标来推动绩效提升- 强调员工自主管理和团队合作，促进创新和执行力3. 案例九：三星的360度评估- 引入多源反馈，包括同事、下属和客户评估- 提供全方位的绩效评估和发展指导- 增强员工的自觉性和发展动力总结：通过对这十大著名人力资源案例的分析，我们可以看到不同企业在人力资源管理方面的创新和实践。
人力资源案例分析题及答案
人力资源案例分析题及答案案例背景：某公司最近面临了一些人力资源管理方面的问题，需要进行分析和解决。
以下是该案例的详细描述。
案例描述：该公司是一家中型制造业企业，拥有约1000名员工。
近期，公司内部出现了一系列的人力资源管理问题，主要集中在员工激励、绩效考核和员工离职率上。
问题一：员工激励近期，公司内部多个部门的员工表现明显下滑，许多员工积极性不高，导致生产效率下降。
公司希望能够采取措施提高员工激励水平。
解决方案：首先，公司应该了解员工对激励的需求和期望。
可以通过员工调查问卷的形式收集员工的意见和建议。
第二，公司可以考虑制定激励计划，例如设立年度奖金制度、举办员工活动、提供培训发展机会等。
这些激励措施可以根据员工的表现和贡献程度进行差异化设置，以激励员工积极性。
第三，公司还可以建立正向反馈机制，及时公开表彰优秀员工，鼓励他们的工作表现。
问题二：绩效考核公司的绩效考核机制存在一些问题，导致绩效评估不公平，员工对绩效考核缺乏信心。
解决方案：首先，公司应明确绩效考核的目标和标准。
绩效目标应该与公司整体战略目标相一致，并能够量化和衡量。
其次，公司可以考虑使用多元化的绩效考核方法，例如360度评估、KPI（Key Performance Indicator）考核、目标管理等。
通过多元化的绩效考核方法，可以客观全面地评估员工的工作表现。
另外，公司应建立透明的绩效考核制度，并向员工解释评估过程和标准，以增加员工对绩效考核的信心。
问题三：员工离职率近期，公司的员工离职率逐渐增加，严重影响了公司的运营和稳定性。
解决方案：首先，公司应该深入了解员工离职的原因。
可以通过离职面谈、退出调查等方式，了解员工离职的真实原因。
其次，公司可以考虑改善员工工作环境和福利待遇，以增加员工的归属感和留任率。
例如改善工作条件、提供培训发展机会、增加福利待遇等措施。
另外，公司还可以加强与员工的沟通和关系管理，关注员工的个人发展需求，为员工提供有竞争力的发展机会。
我对人力资源管理个经典案例的分析与解答
我对人力资源管理个经典案例的分析与解答人力资源管理是企业管理中的重要部分，对于企业发展有着关键性的作用。
在企业经营中，不同的人力资源管理方式会直接影响到企业的发展方向和利润增长。
在本文中，我们将深入分析和解答两个经典的人力资源管理案例。
案例一：奥迪汽车人力资源管理奥迪汽车作为德国汽车制造商，不仅在汽车制造水平上享有盛誉，同时在人力资源管理方面的成功经验也值得我们借鉴。
奥迪汽车的经典人力资源管理案例主要包括以下四点：1. 开发优秀人才在奥迪汽车企业中，人才是非常重要的资产，他们提供了企业内部技术和管理方面的竞争力。
因此，奥迪汽车在招聘过程中，注重挖掘和选拔在技术和专业方面优秀的人才。
鼓励并给予奖励和培训，以便员工能够拓展其技术和管理能力。
2. 建立交流机制奥迪汽车重视员工之间的良好沟通机制。
他们创建了许多员工沟通的平台，以促进沟通和交流。
例如：企业内部创新论坛、技术交流和汽车行业论坛等等。
这为员工之间交流和思想的碰撞提供了重要机会。
3. 建立员工培训与发展机制奥迪汽车注重人才的业务水平和发展能力，因此，他们建立了一个完善的培训计划。
在奥迪汽车，员工在企业内部可以参加各种课程，并能够利用自己的技能和经验拓宽他们的工作范围并互相交流。
4. 开展优秀员工评选计划奥迪汽车在企业内部建立了一套优秀员工评选程序，每年都会举行表彰活动，奖励那些业绩突出的员工，以此来充分肯定和鼓励这些员工的工作表现。
通过奥迪汽车的人力资源管理经验，我们可以得到一个重要的启示：企业需要以人为本，这意味着人才是企业的关键资产之一，在适当的情况下应该进行培训和发展。
案例二：谷歌人力资源管理谷歌是世界上最成功的科技企业之一，敢于充分利用自己的人力资源优势，带领团队共同创造出了一个独特的谷歌文化。
谷歌的经典人力资源管理案例主要包括以下五点：1. 关注员工各种需要谷歌致力于为员工创造一个愉悦和舒适的工作环境。
除了提供高薪外，还给员工提供了工作和娱乐的多种方式。
人力资源管理案例分析报告
人力资源管理案例分析报告一、案例背景在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
本案例聚焦于一家中型制造企业——＿____公司，该公司在过去几年中经历了一系列的人力资源管理挑战，包括员工流失率高、绩效评估体系不完善、培训与发展机会不足等。
这些问题严重影响了公司的运营效率和竞争力，因此，对其进行深入的分析和提出有效的解决方案具有重要的现实意义。
二、公司现状分析（一）员工流失率高＿____公司的员工流失率一直居高不下，尤其是在一线生产岗位和技术岗位。
经过调查发现，主要原因包括工作压力大、薪酬待遇低、职业发展空间有限等。
许多员工表示，他们在公司工作多年，但看不到晋升的机会，而且工资增长缓慢，无法满足生活需求。
（二）绩效评估体系不完善公司的绩效评估体系存在诸多问题。
首先，评估指标不够明确和具体，导致评估结果主观性较强，缺乏客观性和公正性。
其次，评估过程缺乏有效的沟通和反馈，员工对评估结果不清楚，也不知道如何改进。
此外，绩效评估结果与薪酬、晋升等激励措施挂钩不紧密，无法充分发挥激励作用。
（三）培训与发展机会不足公司对员工的培训与发展重视不够，投入不足。
员工普遍反映，公司提供的培训课程内容陈旧、形式单一，无法满足实际工作需求。
同时，公司没有为员工制定个性化的职业发展规划，员工对自己的未来发展感到迷茫。
三、问题产生的原因分析（一）战略规划不清晰公司在制定发展战略时，没有充分考虑人力资源的需求和规划。
导致人力资源管理工作缺乏明确的方向和目标，无法为公司的战略实施提供有力的支持。
（二）管理层重视不够公司管理层对人力资源管理的重要性认识不足，将更多的精力放在生产、销售等业务方面，忽视了人力资源管理工作。
没有建立完善的人力资源管理体系，也没有配备足够的专业人力资源管理人员。
（三）企业文化缺失公司没有形成积极向上的企业文化，员工缺乏归属感和忠诚度。
企业文化没有渗透到日常管理工作中，无法激励员工的积极性和创造力。
人力资源案例分析题及答案
人力资源案例分析题及答案在现代企业管理中，人力资源管理是至关重要的一环。
一个企业的成功与否，很大程度上取决于其人力资源的管理和运用。
因此，人力资源案例分析成为了企业管理课程中的重要内容之一。
本文将结合实际案例，对人力资源案例进行分析，并给出相应的答案。
案例一，员工绩效管理。
某公司的员工绩效管理一直存在问题，员工普遍感到绩效评估不公平，导致工作积极性不高，绩效优秀的员工也没有得到应有的奖励。
这种情况已经影响到了公司的整体业绩。
请你分析该公司的员工绩效管理存在哪些问题，并提出改进方案。
答案一，该公司的员工绩效管理存在以下问题，一是评价标准不清晰，导致评价不公平；二是奖惩机制不健全，绩效优秀的员工没有得到应有的奖励。
为了改进这些问题，可以采取以下措施，一是明确绩效评价标准，建立科学合理的绩效评价体系；二是完善奖惩机制，建立激励机制，对绩效优秀的员工给予相应的奖励，激发员工的工作积极性。
案例二，员工培训与发展。
某公司的员工培训与发展计划一直存在问题，员工普遍反映培训内容和方式不够实用，无法满足他们的实际工作需求，导致培训效果不佳。
请你分析该公司的员工培训与发展存在哪些问题，并提出改进方案。
答案二，该公司的员工培训与发展存在以下问题，一是培训内容和方式不够实用，无法满足员工的实际工作需求；二是培训效果不佳，无法提升员工的工作能力。
为了改进这些问题，可以采取以下措施，一是根据员工的实际需求，制定针对性的培训计划，确保培训内容和方式实用；二是建立有效的培训评估机制，及时调整和改进培训计划，提升培训效果。
案例三，员工激励与福利。
某公司的员工激励与福利政策一直存在问题，员工普遍感到激励不足，福利待遇不公平，导致员工流失率较高。
请你分析该公司的员工激励与福利存在哪些问题，并提出改进方案。
答案三，该公司的员工激励与福利存在以下问题，一是激励不足，无法激发员工的工作积极性；二是福利待遇不公平，导致员工流失率较高。
为了改进这些问题，可以采取以下措施，一是建立多元化的激励机制，包括物质奖励和精神激励，激发员工的工作积极性；二是公平合理地制定福利政策，确保员工的福利待遇公平公正，降低员工流失率。
人力资源管理案例分析题答案[《人力资源管理》综合案例分析题]
![人力资源管理案例分析题答案[《人力资源管理》综合案例分析题]](https://img.taocdn.com/s3/m/3face3aa0129bd64783e0912a216147917117ed7.png)
人力资源管理案例分析题答案[《人力资源管理》综合案例分析题]《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(EvaChen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。
她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(JohnPan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。
艾娃勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。
但是现在，艾娃不那么有信心了。
1案例背景介绍1.1裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。
经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。
最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。
裕安集团是台湾一家中等规模的公司。
该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。
尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。
公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。
潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。
他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。
这一点从他对员工的态度上就可以看出来。
潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。
尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。
他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。
潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。
潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。
例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。
如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。
当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。
潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。
人力资源管理案例分析汇总
(一)招聘中层管理者的困难远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。
该公司是问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议?1．这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。
在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。
接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。
内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。
2．那么产生问题的原因是什么呢?一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。
在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。
在这里面，内部总是找不到合适的人才。
一个可能是员工的素质确实比较低。
接着可能是他的要求比较高。
这种情况下，我们要做工作分析。
首先要分析问题的原因。
通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。
第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。
所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。
这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。
可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。
就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。
第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。
如此一来，这个问题就能解决。
(二)当夏教授到京泰钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人孙晋给他留下了深刻印象。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1．仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？1仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。
2仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。
因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。
2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。
专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。
3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。
例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。
对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。
您如何应付，并进一步加强内部管理？案例四白秦铭跳槽1、分析白秦铭跳槽的原因是什么？白秦铭跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司赞扬或上级的特别关注；二是觉得自己的贡献大，却仍然发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。
2、你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？公司应该让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优秀销售人才，如果跳槽到其他企业，公司还需重新培养新手，增加了重置成本。
或公司应该让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化，道不同不相与谋。
3、如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？如果要留住白秦铭，公司首先要与他谈话强调多年来他与公司和同事的情感。
具体措施可以从两个方面考虑： 1）送他到总部去进行本公司企业文化的培训，让他认同公司的企业文化，并对他进行职业生涯方面的辅导，说明未来晋升和发展的机会。
2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资企业的做法，在销售人员工作的初期用固定工资制，对熟练的销售人员用固定工资加佣金制，并公开倡导其他员工向他们学习，请他们常和员工交流经验。
领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。
天龙航空食品公司的员工考评1、你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?答：1．罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。
案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。
罗芸首先总体上给老马打 6 分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。
这显然是用的印象考评法。
2、罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?答：1印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。
老马不服气也有一定的道理。
罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。
2A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。
尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。
B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括…有好几位已被提升当上其他地区的经理。
老马这一年的工作干得不错。
我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。
太爱表现自己虽是老马的缺点，但向经理汇报工作也是应该的。
3、天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 答：公司应做以下改进：①考评是对过去工作反应；②分项考评；③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。
改革：1）、天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。
2）、做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。
3）、绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。
提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同，绩效考评不能在主观上掺入提拔的标准，应提倡竞争上岗，条件公开。
案例十一身高 1.68 米就不能到银行工作吗？1、招工广告中明确身高要求是合法还是违法？为什么？合法。
目前我国法律仅明文规定了在招聘时不得因民族、种族、性别、宗教信仰和残疾对应聘者区别对待，没有禁止因身高而区别对待，因而是合法的。
2、在其他招工广告中，还有哪些常见的歧视现象？有“户籍歧视”、“地域与方言歧视”、“性别和年龄歧视”、“身体状况歧视”“婚育状况歧视”、“经历歧视”、“姓氏歧视”等。
3、如何区分合理甄选和就业歧视？招聘中的就业歧视是指企业在招聘过程中以跟工作无关的情况为理由，将部分应聘者排除在就业竞争机会之外，这是不公平、不合理、不合法的。
但二者相区别。
招聘中的合理甄选是指企业通过考察应聘者对工作本身的胜任程度，如对受教育程度、相关工作经历、工作所需的知识、技能、个性特征等方面的考察，通过优胜劣汰选拔和录用员工，这是公平的、合理的、合法的。
招聘中的就业歧视与合理甄选实质性区别在于：就业歧视是企业以与工作无关的理由剥夺部分应聘者的竞争机会，而合理甄选则是在应聘者享有平等竞争机会的前提下，考察应聘者与工作相关的能力和特征来进行优胜劣汰。
福临汽车1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？答：（1）在创业初期，其高层领导缺乏科学的管理思想，也没有明确的管理体系，没有人力资源管理意识，没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展，于是出现了长达7年之久的人事权下放。
（2）在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。
二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。
车间主任面向基层，对生产工作流程理解清晰、明确，可以第一时间对员工进行调整，在企业规模不大的情况下，有助于提高部门凝聚力及战斗力。
2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？答：在具体实践过程中，福临公司认识到：企业发展到一定的规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，增设人事部门的初衷和出发点是正确的；只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，导致人事管理部门设置不恰当，管理混乱。
3.郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？不恰当，郭翰文对人事的理解也是非常传统的，没有认清人事管理的宗旨是服务于组织的，以自我为中心，各种事项都是凭感觉来做，从事人力资源管理，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。
你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？1请三位总监召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，引起大家的重视。
2制定并完善相关公司制度。
3把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。
要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。
4人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。
从而，提高公司的效益。
让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。
5最后慢慢把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐把人事权收回。
最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。
5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？启示？答：传统人事管理。
从这一案例可以看出：人力资源管理对一个企业的重要性，人力资源管理出了问题，必然会影响到企业整体效益。
1传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要推行现代人力资源管理的方法来管理人事。
2人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留有绝对话语权，公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好。
3公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质。
美国通用电气公司1、通用电（GE）公司的基本竞争战略，企业文化战略和人力资源战略的特点和利弊？一．基本竞争战略：１精简机构，减少层次，从而加强上下级间的信息沟通，提高了效率，但也影响了一部分人的利益，从长远来看，有利于公司的发展。
２寻求最佳作业，通过借鉴，吸收其他公司的经验，总结和发展出一系列最佳作业方法，缩短了生产时间，降低了生产成本。
３三环战略，通过淘汰落后产业，集中资金发展优势产业来提高自身的竞争力，并通过兼并和购买扩大产品的市场占有率。
４全球化经营，积极开拓国际市场，参与国际分工与协作，减少了关税，运输，劳力费用，降低了成本，拓展了新市场。
独特的通用文化:1明务实、以顾客为中心的观念；2勇于承担责任和义务，制定并实现有进取心的目标3热心追求卓越，4对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；5有能力发展多样化的，面向全球的队伍；6热心鼓励变革，是变革为机会而非威胁；7充满活力并能鼓励他人，动的速度就是竞争优势。
特点：1大公司于小公司并举。
坚持在通用电气这一超大公司内培养小公司常有的和谐、亲密、坦诚的人际关系等同时对外保持大公司的形象，维持公司的市场地位。
2无边界管理。
打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员横向流动与合作，培养职工的团队合作精神。
3独裁与民主的统一。
一方面，公司普遍推广“群策群力”，让官大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管和精力都享有最充分的自主权和决策权。
4高度集权与高度分权的统一，集中资金有较大市场效益的大项目人力资源战略:1参与战略,这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力,使员工在工作中具有自主权。
通用电气公司通过“群策群力”不仅带来了经济效益，还提高了员工的积极性。
2建立依赖。
3赋于员工权力。
2、通用电气（GE）公司的哪些经验和方法可以为我国企业所借鉴？哪些经验和方法不适合我国企业？为什么？二.借鉴:1精简机构提高组织结构的合理性。
2建立与企业自身相符的企业文化，提高员工的工作积极性。
3明确企业发展优势，开拓国际市场。
4建立健全适合企业特点的人才培养和管理机制。
5构建完善有效的监督激励机制。
不适合: (1) 三环战略不适合我国企业，因为我国经济水平还比较落后，许多企业生产的产品还达不到世界第一或第二的水平，要是按照通用电气的作法，我国的企业将举步为艰。
（2）无边界管理也不适合我国企业，因为要打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作在我国还不太现实。