人力资源管理案例分析

1．仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？
1仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。

2仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。

因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。

2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。

专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。

3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？
可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。

例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。

对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。

您如何应付，并进一步加强内部管理？
案例四白秦铭跳槽
1、分析白秦铭跳槽的原因是什么？
白秦铭跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司赞扬或上级的特别关注；二是觉得自己的贡献大，却仍然发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。

2、你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？
公司应该让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优秀销售人才，如果跳槽到其他企业，公司还需重新培养新手，增加了重置成本。

或公司应该让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化，道不同不相与谋。

3、如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？
如果要留住白秦铭，公司首先要与他谈话强调多年来他与公司和同事的情感。

具体措施可以从两个方面考虑： 1）送他到总部去进行本公司企业文化的培训，让他认同公司的企业文化，并对他进行职业生涯方面的辅导，说明未来晋升和发展的机会。

2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资企业的做法，在销售人员工作的初期用固定工资制，对熟练的销售人员用固定工资加佣金制，并公开倡导其他员工向他们学习，请他们常和员工交流经验。

领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。

天龙航空食品公司的员工考评
1、你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?
答：1．罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。

案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。

罗芸首先总体上给老马打 6 分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。

这显然是用的印象考评法。

2、罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?
答：1印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。

老马不服气也有一定的道理。

罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。

2A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。

尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。

B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括…有好几位已被提升当上其他地区的经理。

老马这一年的工作干得不错。

我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。

太爱表现自己虽是老马的缺点，但向经理汇报工作也是应该的。

3、天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 答：公司应做以下改进：①考评是对过去工作反应；②分项考评；③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。

改革：1）、天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。

2）、做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。

3）、绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。

提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同，绩效考评不能在主观上掺入提拔的标准，应提倡竞争上岗，条件公开。

案例十一身高 1.68 米就不能到银行工作吗？
1、招工广告中明确身高要求是合法还是违法？为什么？合法。

目前我国法律仅明文规定了在招聘时不得因民族、种族、性别、宗教信仰和残疾对应聘者区别对待，没有禁止因身高而区别对待，因而是合法的。

2、在其他招工广告中，还有哪些常见的歧视现象？有“户籍歧视”、“地域与方言歧视”、“性别和年龄歧视”、“身体状况歧视”“婚育状况歧视”、“经历歧视”、“姓氏歧视”等。

3、如何区分合理甄选和就业歧视？招聘中的就业歧视是指企业在招聘过程中以跟工作无关的情况为理由，将部分应聘者排除在就业竞争机会之外，这是不公平、不合理、不合法的。

但二者相区别。

招聘中的合理甄选是指企业通过考察应聘者对工作本身的胜任程度，如对受教育程度、相关工作经历、工作所需的知识、技能、个性特征等方面的考察，通过优胜劣汰选拔和录用员工，这是公平的、合理的、合法的。

招聘中的就业歧视与合理甄选实质性区别在于：就业歧视是企业以与工作无关的理由剥夺部分应聘者的竞争机会，而合理甄选则是在应聘者享有平等竞争机会的前提下，考察应聘者与工作相关的能力和特征来进行优胜劣汰。

福临汽车
1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？答：（1）在创业初期，其高层领导缺乏科学的管理思想，也没有明确的管理体系，没有人力资源管理意识，没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展，于是出现了长达7年之久的人事权下放。

（2）在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。

二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。

车间主任面向基层，对生产工作流程理解清晰、明确，可以第一时间对员工进行调整，在企业规模不大的情况下，有助于提高部门凝聚力及战斗力。

2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？答：在具体实践过程中，福临公司认识到：企业发展到一定的规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，增设人事部门的初衷和出发点是正确的；只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，导致人事管理部门设置不恰当，管理混乱。

3.郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？不恰当，郭翰文对人事的理解也是非常传统的，没有认清人事管理的宗旨是服务于组织的，以自我为中心，各种事项都是凭感觉来做，从事人力资源管理，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。

你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？1请三位总监召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，引起大家的重视。

2制定并完善相关公司制度。

3把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。

要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。

4人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。

从而，提高公司的效益。

让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。

5最后慢慢把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐把人事权收回。

最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。

5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？启示？答：传统人事管理。

从这一案例可以看出：人力资源管理对一个企业的重要性，人力资源管理出了问题，必然会影响到企业整体效益。

1传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要推行现代人力资源管理的方法来管理人事。

2人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留有绝对话语权，公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好。

3公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质。

美国通用电气公司
1、通用电（GE）公司的基本竞争战略，企业文化战略和人力资源战略的特点和利弊？一．基本竞争战略：１精简机构，减少层次，从而加强上下级间的信息沟通，提高了效率，但也影响了一部分人的利益，从长远来看，有利于公司的发展。

２寻求最佳作业，通过借鉴，吸收其他公司的经验，总结和发展出一系列最佳作业方法，缩短了生产时间，降低了生产成本。

３三环战略，通过淘汰落后产业，集中资金发展优势产业来提高自身的竞争力，并通过兼并和购买扩大产品的市场占有率。

４全球化经营，积极开拓国际市场，参与国际分工与协作，减少了关税，运输，劳力费用，降低了成本，拓展了新市场。

独特的通用文化:
1明务实、以顾客为中心的观念；2勇于承担责任和义务，制定并实现有进取心的目标3热心追求卓越，4对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；5有能力发展多样化的，面向全球的队伍；6热心鼓励变革，是变革为机会而非威胁；7充满活力并能鼓励他人，动的速度就是竞争优势。

特点：1大公司于小公司并举。

坚持在通用电气这一超大公司内培养小公司常有的和谐、亲密、坦诚的人际关系等同时对外保持大公司的形象，维持公司的市场地位。

2无边界管理。

打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员横向流动与合作，培养职工的团队合作精神。

3独裁与民主的统一。

一方面，公司普遍推广“群策群力”，让官大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管和精力都享有最充分的自主权和决策权。

4高度集权与高度分权的统一，集中资金有较大市场效益的大项目
人力资源战略:1参与战略,这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力,使员工在工作中具有自主权。

通用电气公司通过“群策群力”不仅带来了经济效益，还提高了员工的积极性。

2建立依赖。

3赋于员工权力。

2、通用电气（GE）公司的哪些经验和方法可以为我国企业所借鉴？哪些经验和方法不适合我国企业？为什么？
二.借鉴:1精简机构提高组织结构的合理性。

2建立与企业自身相符的企业文化，提高员工的工作积极性。

3明确企业发展优势，开拓国际市场。

4建立健全适合企业特点的人才培养和管理机制。

5构建完善有效的监督激励机制。

不适合: (1) 三环战略不适合我国企业，因为我国经济水平还比较落后，许多企业生产的产品还达不到世界第一或第二的水平，要是按照通用电气的作法，我国的企业将举步为艰。

（2）无边界管理也不适合我国企业，因为要打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作在我国还不太现实。

绿色化工公司
1．白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？
答：编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部⑴企业目标的变化。

⑵员工素质的变化。

⑶组织形式的变化⑷企业最高领导层的理念。

⑸与企业发展战略的匹配性。

企业外部⑴劳动力市场的变化。

⑵政府相关政策变化。

⑶行业发展状况。

2．他该制订一项什么样的招工方案？
答：白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容：⑴招聘的各类人员数量及招聘总数；⑵招聘的各类人员岗位描述；⑶招聘的各类人员要具备的资质条件；
⑷招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）；⑸招聘程序等。

3．在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？
答：人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。

主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。

本例中预计 5 年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。

总体预测法的公式是：
4．在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？
答：人力资源供给预测包括内部和外部两个方面，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。

本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。

工作职责分歧案例分析
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。

从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。

但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。

要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。

事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。

远翔机械有限公司对中层管理者的招聘
1．你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？答：其一，公司招募中层管理者走两个极端的路子，要么全部从内部招募，要么全部从外部招募，这样很难招到真正符合条件的中层管理者；其二，公司的中层管理部门主要是六个半自动的制造部门，专业性比较强，公司也要求中层管理者应具备相应的知识和技能，而公司从外部招募的预备性人才都学工商管理专业的，让这些专业的毕业生熟悉制造部门的专业知识相对来说比较困难，因此才造成了这些人员全部流失；其三，公司选择的招聘渠道也有问题，既然是招募大学应届毕业生，就应该采用校园招聘的办法，这样会节省招聘成本。

2从公司内部提升管理人员至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利弊？答：从公司内部提升管理人员的好处：能起到激励员工的作用，而且这些人对公司情况熟悉，可以很快适应工作。

坏处：不利于新人进入，以带来新的工作气氛和新的知识，另外不利于中层管理人员专业技术素质的提高。

从外部招聘专业对口的大学应届毕业的好处：有利于为公司带来新的知识和技能，增加年轻人的比例，产生朝气。

坏处：对公司情况不熟悉，较长的适应过程；有可能对原有员工士气造成打击；工作经验欠缺，培训费用较高。

3如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？答：应采取以下措施：1应采取内部招募和外部招募相结合的方式，不应一刀切；2外部招聘时应招聘专业对口的大学毕业生；3招聘应届大学毕业生最好的渠道上校园招聘；4招聘来的大学毕业就注重对他们的培训和培养。

三花煤矿奖金风波案例分析奖金分配方案全部奖金按照 6:3:1 的比例分成三部分：第一部分（60%）共 9 万元，平均分配给全体干部职工，每人 17.44 元，共计 89572 元；第二部分（30%）共 4.5 万元，按照管理责任进行分配。

其中最高与最低的比例控制在 10：1，总计分配 45423 元；
人数奖金数系数合计
矿长 1 ￥70 10 ￥70
主管安全付矿长 1 ￥63 9 ￥63
安检科长 1 ￥63 9 ￥63
付矿长 11 ￥56 8 ￥616
科级 129 ￥42 6 ￥5,418
各类管理人员 307 ￥21 3 ￥6,447
职工 4678 ￥7 1 ￥32,746
基数￥7 ￥45,423
第三部分（10%）1.5 万元按照员工总数（4985 人）0.5%的比例共 250 人，由民主评议推选安全标兵和生产标兵，每人发奖金 60 元，科长以上人员不参加评选。

根据以上分配方案，获得最低的奖金数额为 24 元，最高可获得 98 元。

万胜纺织有限公司的“冲突”
一、造成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么？
答： 1、公司高层间的矛盾。

性格的不同导致总经理和副总经理之间对管理的理念不同。

业务部经理与生产部经理出于不同的工作环境、不同的学历，对工作的态度及管理的理念都不同。

2、部门之间缺乏沟通。

各部门之间各自为政，每个部门都有自己的管理方式。

业务部的管理方式带有一种独裁性质，而生产部的管理方式则比较松散。

工作环境的不同，导致员工工作态度的不同。

部门的领导间缺乏交流导致彼此间比较陌生，在出现矛盾时有相互推委使领导之间的隔阂更大。

3、工作职权重叠。

生产部与业务部之间的职权重叠，如：业务部生产通知单的同时要开几台机器、用什么组织织布上什么硬度的浆都要告诉生产部，再下生产通知单给生产部管理员时，将不属于业务部管理的生产工艺告诉生管员。

4、缺乏明确的公司管理制度。

部门分工不明确，出现了职权不明现象。

对员工的管理没有统一的制度。

5、公司高层对矛盾的解决过于偏激。

总经理总是回避性的处理矛盾，而副总经理总是过于片面的处理矛盾，把错误总是归于业务部。

二、如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突？
答：1、建立公司的经营目标。

进一步完善科技开发体制，提高自主创新能力，增强核心竞争力，发挥事业部资源效能，完善快速反应机制，扩大产销规模，强化质量控制，树立品牌意识，提升设备品质，加强内部管理，严格控制成本，优化经济运行质量，提高经济效益，实现企业又快又好发展。

对公司的全体员工进行统一的思想教育，明确企业目标，使员工具有奋斗目标。

各部门的具体目标必须围绕企业的总体目标展开。

2、进行职务分析。

使部门的领导及员工了解各自的职权范围、工作内容、工作目标、以及工作性质。

如：业务部主要负责接定单、原料采购、下生产通知单等，生产部主要负责组织生产、跟单、品质检测、各车间的资料统计等。

各部门之间分工明确，各司其职，尽量减少部门间的在出现问题时互相推委，导致各部门间的矛盾。

3、制定严格的公司管理制度。

将团队配合度作为考核项目之一，当缺乏主动意识时只能通过制度执行，使之渐成为习惯。

其次加强自评、互评，从而学会换位思考，再由主导人员综合评定拍板，并贯彻落实，以便出现问题时能够得到及时解决。

对员工进行统一的管理。

建立明确的激励机制。

对工作态度不端正表现懒散的员工，给予相应的处罚，如：罚款或点名批评。

对工作态度端正表现良好，工作成绩突出的员工，给予相应的奖励，如：奖金或口头奖励。

每月评出生产积极分子和后进分子。

建立监督机制。

4、加强各部门之间的团结协作。

“团结凝聚力量，和谐诞生兴旺”，我们的观点是：其一，部门领导首先做好表率，积极地密切做好部门间的交流沟通，遇事公正、公平处理；其二，通过各种形式的民主生活会、协调会等，化解矛盾，达成共识，加强团结；其三，部门间应以诚相待，主动配合，互帮互助，互相学习，共同营造和谐的工作氛围。

提高各部门协作关系，应先将各部门工作职能化、职责化、细分化、明确化。

在需要各部门协作配合时，应了解本项工作以谁为先，以谁为主。

此项工作的主要负责部门则起到安排、分配和调动其他部门的作用。

而其他相关部门则应做到听从、协助、配合。

在针对某一项工作时，同级部门间应临时形成上下级关系。

平常的工作中就要形成良好的合作关系，加强各部门间相互了解，同时要搞好部门间员工关系。

5、思想动员。

进一步提高员工和部门对协作的必要性及重要性的认识，增强工作主动性；收集分析历次部门间难以协作配合的案例，尽量细分并明确原本难以界定的中间责任，确定责任归属；增加平行沟通，可在部门设置《协作意见本》，可将每日工作中的工作脱节、协作不足等问题记录在案，由部门领导负责及时落实。

部门内部问题及时追究责任、教导员工；部门之间的协作问题及时沟通协调；不能在部门内部或部门间平行解决的及时呈报上级协调，做到防微杜渐。