【便利观察】它重新定义了便利店全时便利因何能被估值15亿？

【便利观察】它重新定义了便利店全时便利因何能被估值15

亿？

对于北京的便利店市场，如果说7-11是当时无愧的老大的话，第二把交椅当属全时便利。与业界成名已久的成都WOWO、太原唐久、东莞美宜佳等本土便利店巨头相比，全时便利是一位初入江湖的年轻高手，虽然起步较晚，但势头很猛。之所以要将全时便利介绍给大家，基于以下两点原因：一、全时便利创建于2011年，仅仅四年时间便在北京开出上百家店，直逼老大7-11；

二、其第二代店开创性地将饮品、快餐两大系统引入常规便利店，颠覆了人们对传统便利店业态的认识，并取得较好成效。

全时便利是复华控股旗下全资子公司，目前在北京拥有106家门店。已有多家风投机构向全时便利伸出橄榄枝，某知名风投对其估值15亿元。

“在零售业环境异常复杂的当下，社区商业成为线上线下融合的良好切入点。在此背景下，便利店业态正好站在抢占社区商业资源的风口之上”。全时便利总裁张云根在接受《第三只眼看零售》独家专访时表示。

1.星巴克+7-11+吉野家的组合

3月20日，《第三只眼看零售》来到位于北京永安里LG大

厦旁边的全时便利。这是全时便利的第二代门店，其创新力度之大可以说颠覆了传统便利店的模式。

首先，对原来的便利店收银台进行“大手术”，将收银台改造成为一个能够销售现磨咖啡、奶茶、果汁等十多款饮品的酒水吧，并且设立了外卖窗口，消费者无需进店亦可购买饮料。

全时便利仿照咖啡馆吧台的一整套体系，从装修、设备、菜单、背景板，以及员工操作规范都按照主流咖啡店模式来运作。这使得消费者如同置身咖啡馆，只不过这家“咖啡馆”还兼顾了便利店的购物功能。

众所周知，饮品是利润极高的一个品类，而现场制作的饮料更是深受当下年轻消费者青睐，是故“鲜果时间”这样的饮品店开到哪火到哪儿。全时便利引入饮品系统，一方面成为门店业绩提升开辟通道，另一方面成为黏住消费者的一大利器。

全时便利将收银台改造为咖啡吧

甜品柜台在灯光的照射下显得格外诱人

全时便利第一代门店收银台，可以看出改变还是很大的

其次，引入快餐店系统，辟出门店一半的面积放置堂食的桌椅。后厨可加工十余种种盖饭套餐，通过传菜窗口送到前厅，

前厅设立一两位服务人员进行打理。

最后，在品类上加大了三明治、面包、蛋糕等日配食品，并开创性得将办公室绿植作为单独品类引入便利店，照顾了写字楼白领阶层对于改善办公室环境的需求。

可以看出，全时便利第二代店相当于在传统便利店的基础上增加了饮品、快餐两大系统，因此有人戏称为它是星巴克、7-11与吉野家的组合。“事实上这个说法并不夸张。我们饮品系统和快餐系统的一些核心成员就是来自星巴克和吉野家”。张云根告诉《第三只眼看零售》。

据张云根介绍，目前全时便利第二代店开出了三家。与第一代店相比，改造后的第二代店同店销售增长三倍。考虑到不同商圈的消费潜力，在未来，全市便利店采用一代点与二代店并同发展的策略。

在《第三只眼看零售》看来，全时便利第二代店增加饮品和快餐的方向是对的。因为在电商冲击之下，唯有现场制作的非标准化商品才是实体店对抗电商的最后一道壁垒。“超市餐饮化”，这也是未来的大势所趋。但与此同时，全时便利第二代店也需要慢慢打磨，从设计和装修上，如何给消费者更好的感受和体验；从管理上，便利店、饮品、快餐三大系统如何协调等。

业界同行需要注意的是，全时便利升级为二代店后销售增长的同时，由于操作餐饮的需要，人力也有所上涨，用工成本

要比一代店高出30%。全时便利就餐区面积大约80平方米，可供二十人同时就餐

中午就餐高峰期的画面，让人无法相信这是一家便利店

2.“咬住”7-11，走重资产模式

张云根并不讳言竞争，在他看来7-11是全时便利在北京市场的主要竞争对手。“我们的策略就是紧盯7-11，目前我们已经有32家店与7-11形成直面竞争的态势”。张云根告诉《第三只眼看零售》。

面对这样一家便利店巨头，全市便利店如何形成自己的差异化优势？张云根表示，全时便利通过以下几种方式来打造自己的独家竞争力：

购物环境。全时便利门店装修、设备投入，特别是灯光配置，使得全时便利门店看上去要比7-11更加明亮。

顾客服务。全时便利店长考核与业绩不挂钩，考核店长的重点在于其执行力。总部设置了10项表格来对门店进行标准化管理，其中很重要的一部分就是服务。

灵活定价。在用一个城市，7-11所有门店的价格都是统一的，但全时便利会针对不同商圈的竞争环境灵活定价。当然，这个价格决策在总部，门店只有执行权。

多样促销。全时便利每天都会针对一个单品展开促销。

排他性服务。全时便利与中国铁路总公司签署了排他性协议。中铁将火车票互联网取票\售票终端机放置在全时便利的门店进行便民服务。对于取票收取费，双方按照一定的比例分成。目前，全时便利已经有三十家门店安装了取票机。

张云根认为，全时便利与7-11一样，采用的重资产的模式来运作便利店。在他看来，便利店分为两种，一种是以好邻居、快客为代表的轻资产模式；后者是全时与7-11这样的重资产便利。两者的区别在于，轻资产模式讲究快速复制、力推加盟，门店投入较少；而重资产模式门店投入较高，此外在配送中心和中央厨房上面也投入不菲。

“国内基本上投资到20万到30万便可开一家便利店，然而外资便利店差不多要100万。以微波炉为例，全时便利用于加热食品的微波炉是日本进口的，一台要6000多元。门店后厨用于做米饭的电饭锅也要上万元。重资产和轻资产到底有什么不同？五年前六年前在上海，可的、好的大概有四千家左右，今天看看上海的便利店里面谁是老大？全家！全家只用了800家店把我们5000家店的规模搅的一团糟，这就是轻资产和重资产的区别。”张云根告诉《第三只眼看零食》。重资产的模式使得全时便利在选品上非常讲究。“全时便利大约有1500中常规商品，我们选品基于两点，首先是高毛利商品。我们所有的商品毛利率都在25%以上；二是能够与顾客进行感情沟通的商品，比如蛋糕、鲜花、绿植等。去年