军事供应链“牛鞭效应”研究综述
供应链牛鞭效应的概念
供应链牛鞭效应的概念1.引言1.1 概述概述:供应链牛鞭效应是指由于市场需求的波动或供应链中某个环节的变化，导致前后环节信息不对称和订单数量的很大波动，进而对整个供应链产生巨大的影响。
牛鞭效应是一种典型的非线性现象，它表现为在供应链上，需求的变化在传递中逐渐放大，最终引发供应链各个环节的大幅度波动。
这一概念由麻省理工学院的李塞·杰·考曼教授在1997年首次提出，并引起了全球供应链管理领域的广泛关注。
供应链牛鞭效应是供应链管理中一个重要的问题，其关键在于如何准确预测和应对未来的需求波动。
牛鞭效应的存在使得供应链中的企业不仅需要面对产能、库存、运输等方面的挑战，更需要解决信息不对称问题以及系统中的滞后效应。
如果企业无法合理应对牛鞭效应带来的挑战，其供应链将面临各种风险和困难，如生产过剩、库存积压、交货延误等。
本文将对供应链牛鞭效应的概念进行深入的解析，并探讨其在供应链管理中的重要性。
同时，将给出相应的应对建议和启示，帮助企业进行合理的供应链规划和管理，以应对不确定性和波动性的市场需求。
1.2 文章结构文章结构部分的内容应该包括对整篇文章的组织和内容的概括，以及各个章节的简要介绍。
在这篇长文中，文章结构部分的内容可以如下所示：2. 文章结构本文将按照以下结构进行论述和分析：2.1 供应链的定义和重要性：在这一部分，我们将首先介绍供应链的概念，并解释为什么供应链在现代商业中的重要性日益凸显。
2.2 牛鞭效应的概念及其在供应链中的应用：接下来，我们将详细解释牛鞭效应的概念，并探讨它在供应链管理中的应用。
我们将分析供应链中不同环节对牛鞭效应的影响，并提供一些实际案例来说明牛鞭效应对供应链管理的重要性和挑战。
3. 结论3.1 总结供应链牛鞭效应的重要性：在这一部分，我们将总结和回顾文章中对供应链牛鞭效应的论述，强调其在供应链管理中的重要性和影响。
3.2 对供应链管理的启示和建议：最后，我们将根据对牛鞭效应的深入分析，提出一些对供应链管理的启示和建议，以帮助企业更好地应对牛鞭效应所带来的挑战，优化供应链的运作。
牛鞭效应bullwhip effect
牛鞭效应Bullwhip Effect牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
一.案例:惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现这个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。
更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。
这就是所谓的“牛鞭”效应。
“牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。
企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。
“牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存。
有关研究表明在整个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。
被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加库存。
有关报告估计，在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相伯仲。
“牛鞭”效应还导致企业生产预测差。
由于无法及时处理积压订单，增加了生产计划的不确定性，如过多地修订计划，增加补救措施的费用、加班费用和加快运输费用等。
二.“牛鞭”效应产生的原因产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。
需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。
例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。
关于供应链管理中的“牛鞭效应”
关于供应链管理中的“牛鞭效应”第一篇：关于供应链管理中的“牛鞭效应”关于供应链管理中的“牛鞭效应”丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。
——西方民谣麻省理工学院的斯特曼（sterman）教授做了一个着名的试验──啤酒试验。
在这个试验中有四组学生分别代表消费者，由此形成一个简单的供应链。
试验要求：任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯，只允许下游企业向上游企业传递订单，消费者只能将订单下给零售商。
结果表明：由於链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成需求资讯在供应链内部传递时失真了。
这不是一个偶然的现象，据调查，即便是在hp、ibm、宝洁这样的知名企业中，同样存在着这一类似的现象。
那么这究竟是怎么一回事呢？首先,先简单介绍一下“啤酒试验”中提及的一个名词——供应链。
供应链（supply chain，sc）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（global manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。
关于供应链管理的定义有多种不同的表述。
我们可以把供应链比做一条龙，龙头是商品的销售环节，即产品生产出来以后，企业与客户交互的过程；龙身是生产制造环节，是企业内部产品生产的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品。
供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来，使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线，提高企业的竞争力。
供应链管理的关键就在于供应链各结点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协凋。
如果供应链的所有结点企业都采取能促使总利润提升的行为，则供应链的协调性就会得到改善。
供应链协调要求供应链的每个结点企业都考虑自身行为对其他结点企业的影响。
然而，在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。
军工企业供应链的“牛鞭效应”
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口 河 南 王凤云 朱永海
随 着 世 界 经 济 一 体 化 的 发 展 ， 息 级 放 大 ， 在 牛鞭 效 应 现 象 。 信 存 不 完 全 性 引 致 的 需 求 不 确 定 性 不 断 加 困境 ” 。供 应 链 中的 每 一 个成 员 都 是 理 性
分 而 不 可 能 知 道 所 有 状 态 ， 多 数 情 况 的需求变动引发 的库存和 订货 点的变化 在 牛鞭 效 应 现 象是 供 应 链 中 一 种 极 为 下 不 能 对 环 境 的 任 何 变 化 做 出 最 优 反 就越大 ， 降低 了需求 信息 的时效性。以 也 常见的现象 ， 军事供应也不例外 。传统保 应 ， 决策是 基于一 般仅 源 于历史 的常 上决策都会造成供应链上的牛鞭效应 。 其 障 模 式 下 为 了确 保 后 勤 供 给 的 不 间 断 ， 规 ， 常 会 采 用 不 同 的 预 测 模 型 对 未 来 通 ４ 乏 有 效 的 信 息 共 享 和 协调 机 制 。 ． 缺
人 ，他对零售商提供 的信 息采取怀疑态
牛鞭效应 带来 的危 害是 巨大 的 ， 它 度 ， 采 取 某 种 措 施 保 护 自己 的 利 益 ， 并 比
供应链 传递 过程 中产生 的扭 曲称为 “ 牛 会 造 成 人 力 、 力 、 力 等 社 会 资 源 的 如加大安全 库存 ， 弈双方都 选择有利 物 财 博 鞭 效 应 ” 这 种 信 息 扭 曲 的放 大 作 用 在 极 大 浪 费 ， 至 更 严 重 的 后 果 。特 别 对 于 自身利益最大化而 可能损害他人利益 。 甚 图形 显 示 上 很 像 很 一 根 甩 起 的 赶 牛 鞭 ， 于 军 事 战 争 而 言 ， 鞭 效 应 会 使 军 事 供 的策略 。这种不合作会导 致供应链运作 牛 因此 被 形 象 地 称 为 牛 鞭 效 应 。 是 指 分 应 商 在 对 部 队 需 求 进 行 决 策 时 出 现 失 成 本 增 加 、 场 风 险 加 剧 ， 果 是 供 应 链 它 市 结 布 于 供 应 链 各 个 层 次 的 企 业 只 根 据 来 误 。 比 如 ， 使 军 事 供 应 商 的 生 产 计 划 不 确定 性增加 ，博弈双方都没 有获得预 会
物流供应链管理中的牛鞭效应
供应链中“牛鞭效应”的研究摘要作为21世纪增强企业竞争力最主要的管理思想和方法之一，供应链管理目前已经受到了国内外学术界与企业界的普遍重视。
随着市场全球化和竞争的加剧，企业之间的竞争已变成了供应链之间的竞争，如何提供整条供应链的增值能力，增强供应链的竞争力已经成为各节点企业共同的目标，但是“牛鞭”效应的存在削弱了供应链的增值能力和竞争能力。
所以企业之间必须协同合作，共同消除“牛鞭效应”，达到群体共存。
“牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大现象，牛鞭效应导致供应链中巨大的损失:它误导生产计划、导致过多的库存投资、收益减少，并且降低了服务水平，导致无效运输等等。
由于牛鞭效应是供应链本身的结构决定的固有特性，是无法消除的。
因此最大限度地削弱牛鞭效应的影响成为提高整个供应链效率，实现供应链管理目标的关键。
论文首先采用了定性分析的方法对供应链管理中牛鞭效应的产生机理进行系统分析，介绍牛鞭效应研究背景和意义以及国内外研究现状,供应链管理及供应链管理中牛鞭效应的相关知识。
具体包括供应链管理的特点和目标，牛鞭效应的概念、产生原因、危害以及缓解措施等。
（一）研究的背景和意义随着全球经济化和信息化趋势的增加，与此同时，信息技术和生产技术的提高，使得产品的生命周期缩短，在这种情况下，单个企业间的竞争逐渐地让位于供应链之间的竞争。
企业要想保持住自己在竞争中的地位，保持自己的核心竞争力，企业就必须重新审视自己的内在力量源泉和新的竞争点，供应链管理成为企业的最佳选择。
但是在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。
“牛鞭效应”正是供应链中各方成员试图调节供需关系时发生的。
牛鞭效应对供应链中企业的影响是相当严重的，它使企业对市场需求预测失误，过高或过低预测需求，导致供不应求或过多存货，造成巨大损失；还有产品或服务质量降低，成本增加等危害。
牛鞭效应对供应链的影响
牛鞭效应对供应链的影响正文：一、引言在供应链管理中，任何一环出现问题都可能对整个供应链产生连锁反应。
牛鞭效应（Bullwhip Effect）是指市场需求的小幅波动传递到供应链上游环节时，逐渐放大，并引发了采购、生产、库存等环节的不稳定性。
本文将重点探讨牛鞭效应对供应链的影响，并分析可能的解决措施。
二、牛鞭效应的定义及原因牛鞭效应是供应链管理中的常见问题，其主要原因是信息不对称、批量订购、缺乏灵活性及长期合同等因素引起的。
信息不对称是指市场需求信息的传递过程中出现的误差，每个环节处的误差都会被逐渐放大。
批量订购是因为企业倾向于批量订购以获得更大的折扣，从而导致订单量的不稳定。
缺乏灵活性主要体现在供应链中各个环节的反应速度不一致，造成了一种滞后效应。
长期合同可能会造成供应链的僵化，难以适应市场需求的变化。
三、牛鞭效应对供应链的影响1.采购环节影响：牛鞭效应会导致采购环节的需求预测不准确，进而影响企业的库存管理和成本控制。
采购部门可能会面临货源断供或过剩的情况，导致采购风险增加。
2.生产环节影响：牛鞭效应会导致生产环节的产能规划失衡，无法满足波动的市场需求。
生产过剩或不足都会带来资源浪费和利润缩水的问题。
3.库存环节影响：牛鞭效应会导致库存的增加和波动，增加企业的库存成本和仓储风险。
同时，库存的积压可能会导致货物质量下降或过期报废。
4.运输环节影响：牛鞭效应会导致运输需求的不稳定，容易出现配送延迟和货运资源的浪费。
供应链中各个环节之间的协调也会受到影响。
四、应对牛鞭效应的解决措施1.加强信息共享及合作：供应链各个环节之间应加强信息共享，提高信息准确性和时效性。
通过合作与协调，提升供应链的整体效能。
2.灵活的供应链网络：建立灵活的供应链网络，加强与供应商和客户的沟通，以便根据市场需求及时调整生产和库存。
3.准确的需求预测：通过合理的需求预测方法和工具，准确预测市场的需求变化，避免过大或过小的采购量。
4.采用合适的库存管理模式：采用精益生产和库存管理模式，降低库存水平，提高库存周转率，从而减轻库存管理压力。
牛鞭效应的概念
牛鞭效应与供应链14807104吴书1、牛鞭效应的概念1995年，美国的保洁公司（P&C）在研究Pampers牌一次性婴儿纸尿裤的市场需求及订单分布规律时发现，该产品在一定地区的销售数量相对稳定，未出现某天或某月的需求量大大高于或低于其它时间。
然而，各分销厂商向工厂的订货量却出现大幅波动，而且宝洁向原材料供应商的订货量波动幅度更大。
由于这一现象很像我们在挥动牛鞭时，只要手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅度的摆动，所以被人们形象的称之为“牛鞭效应（Bullwhip Effect）”。
2、牛鞭效应的研究综述“牛鞭效应”并不是什么新的概念，早在上世纪60年代就有很多学者对其进行了研究。
2.1、工业动态学之父Forrester在其1961年出版的《工业动力学》一书中最早提出了牛鞭效应现象，Forrester通过列举一系列的例子证实该效应的存在，并从工业动力学的角度指出它是组织行为变化的结果。
也就是说，根据工业组织随时间动态变化的行为特点，得出这种效应是供应链系统成员之间在订货、采购、运输和生产等过程中存在时滞的结果，即一个组织所采用的基本形式和政策导致了供应链中的牛鞭效应。
2.2、随后，在20世纪80年代，J.D.Sterman设计了一个非常著名的“啤酒游戏”实验，目的是对牛鞭效应进行分析。
在该实验中，扮演生产者和销售者角色的人们唯一的目的就是尽量做好自己的本职工作：如果需要啤酒，就向自己的上游发住订单。
客户如有个较小的需求波动，如增加十箱啤酒，一级批发商可能就要增加三十箱，依次波及二级批发商、供应商。
由于零售商和批发商不断的追加订货数量，导致啤酒厂供不应求，而当啤酒厂作出调整，诸如增购生产设备等，零售商又意识到实际客户的需求并为增加多少，于是停止要货，最终造成啤酒工厂、批发商、零售商的库存大量积压。
在啤酒游戏中，任何一方的意图都是善良的，满足客户并使利润最大化，然而正式这种常规的思维方式导致了需求的变异性放大，这证实了供应链中存在着牛鞭效应。
供应链牛鞭效应及其控制论方法
１０ ５ ６ （０ ０ ０ ０ ２ Ｏ ００— ２ ９ ２ １ ）５— １５一 ５
供 应 链 牛 鞭 效 应 及 其 控 制 论 方 法
隋 鹏 ， 弘雷， 维 许 韦
（ 贵州大学 理学院 ， 贵州 贵 阳 ５ ０ ２ ） ５０ ５
摘
要： 随着 市场竞 争的 日趋激 烈 以及 全球 经 济一体 化速度 的加 快 ， 应链 正发 挥 着越 来越 重要 供
第２ ７卷 第 ５期
２１ ０ ０年 ｌ ０月
贵州大学学报 （ 自然科学版）
Ｊｕｎｌｏ Ｇ ｉ ｏ ｎ ｅｓｙ（ ａｕａ Ｓ ｉ ｃｓ ｏｒａ ｆ ｕｚ ｕＵ ｉ ｒ ｔ Ｎ ｔｒ ｃ ｎｅ） ｈ ｖ ｉ ｌ ｅ
Ｖｏ ＿２７ Ｎｏ．５ ｌ ０ｃ． ２ ０ ｔ ０１
文章 编 号
应 控 制论 的研 究方法 。本 文的 工作为今 后研 究牛鞭 效 应的 抑制 方法及 理论 创新提 供研 究基础 。 关 键词 ： 牛鞭 效应 ； 应 链 ； 制论 供 控
中图分 类号 ：２ ３ ９ Ｆ ５ ． 文 献标 识码 ： Ａ
当今 市场 竞争 激烈 ， 供应链 的管 理 和应用 更是 随着社会 分工 细化 和跨 国合 作 的加 强 而显 得 尤 为
扩 大的 现象 的分 析 。供 应 链 的牛鞭 效 应 （ ｕ ｗ ｉ Ｂ ｌ ｈｐ ｌ
存 在 ： 求 的波动 和订 货周期 的存 在 。需求 的波 动 需 是 指客 观 的市 场 需 求 的波 动 ， 场 需 求 波 动 越 剧 市
收 稿 日期 ： ００— ６—１ ２１ ０ ８
基金项 目： 国家 自然科学基金资助项 目（０ ０ ０ ３ 贵州省科学技术基金资助项 目（［ ０ ８］２ ２ 贵州大学人才基 金（０ ７ ４ ） ６７ ４ ０ ）； ２０ ２５ ）； ２０ ０ ３ 作者简介：隋 鹏 （９４一）， ， １８ 男 山东潍坊人 ， 硕士研究 生 ， 研究方 向： 最优控制理论及应用 ， ｍａ ： ｕｐｎ ．ｔｄｎ＠ｓ ａｃｒ． Ｅ ｉ ｓｉｅｇ ｓ ｅ ｔ ｉ ． ｏ ｌ ｕ ｎ ｎ
供应链牛鞭效应的成因及治理研究
大浪 费 。 经济 型 酒 店 的横 向并 购 可 以提 高市 场 集 中度 、规 范市 场 秩 序 ．实现 规 模 经 济 ， 并 为酒 店 的 所有 者 退 出产 业提 供 了一 个 机
客 栈 、 中江 客 栈 上 海 的锦 江 之 星 、 新亚 之 星 已 经成 为 国 内经
供 链 鞭 应 成 及 理 究 应 牛 效 的 因 治 研
＿师 洁 牛 继辩 （ 讯作 者 ） 北京 服装学 院 通
北京市人才强教计划 资助
［ 摘 要 ］ 牛 鞭 效应 对 整个 供应 链 的 运 作 水平 造 成 严重 影 响 ，
牛 鞭 效 应 导 致 需 求信 息 失 真 扭 曲 的信 息使 供 应 链 中的 成 员 对 市 场 和 顾 客 的预 测 出现 偏 差 ，如 果 不 能 缓 解 牛鞭 效 应 ．很 可能 导 致 企 业领 导 者 决 策 失误 。 可 以说 牛 鞭 效 应所 带 来 的 危 害程 度 要 超 过 一般 管理 者 的 预 期 。 牛 鞭效 应 及 其 引 发 的失 调 对 供应 链 的
用 两种 方 式 ～是 横 向 并 购 。指 在 酒 店 及 其 替代 产 品 之 间 实现 跨 赶 牛 鞭 ． 因此 被 形 象 地 定 义 为 牛鞭 效 应 。 地区 、跨所 有 制或 同地 区酒 店之 间 的并购 ．可 以实现 规模 经 营 增
强酒店 集 团的市 场 竞争 力 。酒店 企业 要退 出 市场 是非 常 困难 的 ，特 别是 企 业 经历 了高 增 长所 占有 的 稳 定市 场 份 额 和 高 利 润时 更 是 如 ２ 牛鞭 效应 的危 害
供应链管理-牛鞭效应的形成及解决方案
供应链管理-牛鞭效应的形成及解决方案（部分节选于刘宝红《采购与供应链管理》）牛鞭效应多年来一直是学术届和工业界的研究重点，斯坦福大学的李效良教授是其中的佼佼者，为应对牛鞭效应奠定了理论基础。
根据李教授及其同事的研究，牛鞭效应有四中成因：1：多重需求预测当供应链各个环节的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存或富余系数，以应对变化莫测的需求和可能的供应中断。
当供货周期较长时，这种安全库存的数量将会非常显著。
目前我所在的公司就是这种模式，客户的市场部根据销售情况给出初步的FCST，随后客户的采购部根据以往经验进行增加或者减少。
我们的销售再根据客户采购的FCST进行甄别，在这个基础上再进行增减，随后把6个月的FCST传递到我们的计划部门，计划部门再根据以往的出货记录进行判断，最终进行下单采购。
这里面每个环节都会有根据自身利益进行的判断。
对于多重预测，解决方案就是单一预测。
在公司内部，就是销售与运营计划，整合营销、市场、产品管理、供应链等各职能部门的信息和判断，制定一个“准确度最高的错误预测”，然后围绕这同一预测来运作。
在公司之间，就是协同计划、预测和补货，避免公司与公司之间的多重预测。
但是这对于快消品行业来说困难比较大，比如今年突然火起来的“元气森林”，我们公司在元气森林成立之初就与其合作，但是今年其突然成为爆款导致之前制定的半年和一年计划全部失效，紧急订单不断。
为了满足客户的需求，公司不得不采用空运和包车的方式来运输原材料和产品，这大大的增加了供应链的成本。
2：批量生产、采购为了达到生产和运输上的规模效应，或者说由于供应链的“刚性”，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存为代价，换取较高的生产效率和较低的成本。
比如需求是5kg，我们公司的最小起订量（MOQ）为50kg，且不同采购量售价相差较大（由于我们70%的原料都来自进口且运营成本较高）。
客户为了达到MOQ或者为了降低成本，选择下100kg的订单。
供应链中的牛鞭效应分析
供应链中的牛鞭效应分析供应链中的牛鞭效应（Bullwhip Effect），也称为刷单效应、权限扩大效应或就地买卖效应，是指在供应链中需求的变动所引起的生产和供应链各环节的波动逐渐增大的现象。
1. 订货批量的放大：从顾客向供应商方向传递的订单数量会发生扭曲，层层传递下来的订单量会逐渐增加。
顾客在需求波动时常常采用批量订货的方式，而供应商则根据收到的订单数量来规划生产计划和库存管理。
由于信息不对称和延迟，供应商容易在订单数量中看到波动，因此他们往往会根据这个波动来制定生产计划，从而放大了波动。
2. 延误的放大：由于供应链中存在生产、运输和配送等环节，每个环节都会有一定的时间延迟。
当顾客需求发生波动时，这些延迟会逐渐放大。
当顾客需求减少时，供应商可能会启动缩减生产计划，并将订单数量减少。
在此过程中，由于生产和运输的时间延迟，供应商可能已经将大量的产品运达到零售商那里。
这就导致了库存的增加，供应商又会进一步减少生产计划，最终导致供应链中的延误扩大。
3. 信息延迟的放大：供应链中的不对称信息传递和延迟会放大牛鞭效应。
当顾客需求波动时，供应链中的每个环节都会通过信息传递来预测和规划自己的生产和供应。
由于信息传递的延迟和不完全准确性，供应链中的每个环节往往无法及时获得准确的需求信息，也无法了解前方订单数量的准确情况。
他们只能根据自己的经验和判断来制定生产计划和供应策略。
这就导致了每个环节都会根据自己的判断而制定不同的计划，从而放大了信息延迟。
4. 缺货与积压现象：由于牛鞭效应的存在，供应链中的每个环节都可能出现缺货或积压现象。
当顾客需求波动时，供应链中的每个环节都会根据自己的判断而制定生产和供应计划。
由于延迟和不准确的信息传递，每个环节的计划可能会出现偏差。
当顾客需求突然增加时，供应商可能无法及时增加生产，导致缺货现象；而当顾客需求突然减少时，供应商可能又无法及时缩减生产，导致积压现象。
这就使得供应链中的库存和供应能力无法适应实际需求，从而导致了供需不平衡的问题。
供应链管理上的牛鞭效应的产生的主要原因和消除方法
供应链管理上的牛鞭效应的产生的主要原因和消除方法牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。
这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
一、牛鞭效应产生的主要原因在供应链上，常会遇到尽管某种产品的末端市场需求变动不大，但上游的需求波动却很大的情况。
例如，宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。
但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。
通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。
这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。
例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加x件，订货量为(1+x%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+x%+y％)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。
产生牛鞭效应的原因主要来自8个方面：1．需求预测修正。
供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增；2．价格波动。
供应链的“牛鞭效应”分析
供应链的“牛鞭效应”分析14107102 张璐娜“牛鞭效应”的涵义供应链活动中存在一种奇怪的现象。
当真实的需求信息在供应链中自下而上传递时，需求信息会不断被扭曲变异和逐级放大，这种现象被形象的描述为“牛鞭效应”。
一般来说，零售商发给供应商的订货量，其方差大于销售给买方的，这种扭曲以放大的形式向供应链的上游蔓延。
当真实消费者的市场需求信息从供应链的下游零售商向上游分销商直至制造商传递时。
需求信息的不确定性会不断加剧，会产生逐级放大的现象。
如图l所示，当达到源头的供应商时，其获得的需求信息与实际的消费者需求信息会产生很大的偏差，与下游的制造商、分销商相比，其需求变异系数更大。
由此而导致供应链上游企业比下游企业维持更高的库存水平。
以应付下游企业订货的不确定性，人为地增加了整个供应链的库存水平、经营成本和营销风险。
牛鞭效应的成因分析Sterman通过“啤酒游戏”案例分析证实了牛鞭效应是游戏参与者的系统性、非理性行为和对反馈信息错误理解造成的，通过规范管理人员的非理性行为可有效解决牛鞭效应问题。
从经济学的角度来讲，牛鞭效应现象是由于组织行为随时间变化引起的，是系统参与人的非理性行为和对反馈信息的错误理解，也是系统参与人为响应需求变化，避免缺货或降低生产成本，在追求利润最大条件下的理性行为。
从运作管理的角度来讲，在Sterman的基础上，Lee等人采用数学模型系统研究了牛鞭效应产生的根源，这是目前公认的供应链中牛鞭效应研究的标志性成果：牛鞭效应源于管理者追求利润最大化的理性决策。
并结合系统思维，提出牛鞭效应产生的主要因素是：1)需求信号处理；2)订单批量；3)短缺博弈；4)价格波动。
1）需求信号处理简单地来说，在供应链中，通常并不知道最终客户的需求，而只能对最终客户的需求进行预测。
在订货时，考虑到其预测的误差，供应链中的需求信号在从零售商到生产厂商的处理过程中，最初需求信号的一点小小变动就会引起最终生产厂商需求信号的巨大变动，导致牛鞭效应的产生。
供应链中的牛鞭效应分析
供应链中的牛鞭效应分析供应链是一个复杂的系统，它涉及到商品或服务从生产者到最终用户的过程，其中包括了许多环节，如采购、生产、物流、销售等。
在这个系统中，每个环节的效率都直接影响整个供应链的效率。
牛鞭效应是指在供应链中产生的供需失衡的一种现象，它表现为需求增加时，下游环节的需求也会随之增加，这种需求上升的幅度逐渐扩大，使得供应链产生了一种波动效应，最终导致生产计划和库存管理失调。
牛鞭效应主要源于供应链环节之间存在的信息不对称和缺乏协调，造成导致生产和销售数量偏差的不确定性因素。
因为在供应链环节之间，每个公司都有自己的库存和定货策略，因此，当销售订单突然增加时，生产商通常会根据客户需求进行生产，但各个环节之间的反应时间会存在差异，而供应的延迟则会导致下游供货商和零售商为了防止库存短缺而采取保守、增加订单量的措施，从而加剧了牛鞭效应。
几种导致牛鞭效应的原因包括以下几种类型：1. 信息不对称：在供应链中，信息的传递是非常重要的，缺乏及时准确的信息传递就会造成供需失衡的情况。
例如，零售商会因为追求较低的价格而向供应商下订单，而自己又预测更高的数量，当制造商收到订单后，会根据预期的销售量制定生产计划与订单，然而，零售商会感到紧张，担心会在销售期间面临库存短缺，同时下一次的订单量也会增加以保持安全边际。
2. 缺乏协调：在供应链中，各个环节通常都是独立的公司，他们的利益可能并不完全一致，所以他们的行为可能是不协调的。
例如，拥有高库存水平的零售商可能会减少订单，而具有低库存水平的制造商则会增加生产，这样就会导致生产企业生产过剩，而对于接受订单比仅依赖库存水平的处理方法而言，会予以强烈反应。
3. 缺乏灵活性：在供应链中，每个环节都有一定的生产、库存和调度计划，难以根据市场需求的变化进行动态调整。
例如，如果市场需求暴增，生产商在想生产额外的产品时，已经存在的计划和制造线可能没有足够的弹性来应对这种情况，而不得不等待更长的时间进行重新排产。
供应链中牛鞭效应产生的原因及对策
供应链中牛鞭效应产生的原因及对策供应链中牛鞭效应是指在供应链中因为信息延迟、需求波动等因素，导致供应链各环节之间采购和生产的波动加剧，从而导致生产计划不准确，库存成本增加，甚至产生缺货和客户流失等诸多问题。
其产生原因主要有以下几个方面：1.信息传递不及时：每个供应链环节中的信息都是向上一个环节传递的，但是信息传递不及时，尤其是节点与节点之间的信息传递延迟，将会导致下游环节无法及时响应，并使得上游环节的需求波动加剧。
2.需求预测不准确：需求预测不准确是产生牛鞭效应的主要原因之一。
若供应商或制造商没有准确预测市场的需求波动，就很难满足市场需求，进而导致缺货或积压库存。
3.订单批量偏差：某些供应链环节内，订单的批量不同步或批量变化比较大，将导致后续环节产生波动，也会导致生产计划的不精确。
对于牛鞭效应的对策，供应链各环节需要共同合作，采取以下措施：1.共享信息：每个供应链环节都应该建立信息共享机制，及时共享信息，提高信息的透明度和准确性。
这样做有利于各方了解市场的需求变化，预测到生产计划的波动。
2.紧密合作：各环节间需密切合作，完善交货时间、保质保量等方面的协同机制，避免订单批量的偏差，降低牛鞭效应引起的影响。
3.优化库存：供应链各环节要根据实际情况进行库存的优化管理，制定适当的安全库存，避免出现过多的库存积压或缺货。
4.精准预测：针对市场需求的波动进行精准预测和计划，及时对生产计划进行调整，以适应市场需求的变化。
总之，解决供应链中产生的牛鞭效应需要各环节加强合作，共享信息，优化库存，精准预测。
只有这样才能降低损失，提高效率，实现全面协同的供应链管理。
供应链中的牛鞭效应与库存控制
摘要在发达的网络新经济时代，供应链管理作为一种崭新的管理模式快速发展，而与供应链共存的一个问题—“牛鞭效应"也引起了国内外学者的广泛关注，对其进行系统的分析和综合研究具有重要的理论意义和实际意义。
本文在国内外研究成果的基础上,分别从供应链理论、牛鞭效应理论和联合库存管理理论等方面，具体介绍了供应链的基本结构,分析了牛鞭效应的形成机理，表现形式，危害结果和降低措施。
并阐述了联合库存管理的基本思想和应用实施过程。
关键词:供应链 ;牛鞭效应；联合库存控制（JMI）目录第1章引言 (1)1.1本研究问题的提出 (1)1.2选题背景 (1)1。
3供应链牛鞭效应问题研究现状 (2)1.3。
1牛鞭效应的存在 (2)1.3。
2牛鞭效应的弱化与控制 (2)第2章供应链牛鞭效应相关理论分析 (3)2。
1供应链理论 (3)2。
1。
1供应链的基本概念 (3)2。
1.2供应链的基本结构 (4)2。
2供应链牛鞭效应问题 (6)2.2.1牛鞭效应的基本概念 (6)2。
2.2牛鞭效应的形成机理分析 (7)2.2.2.1组织结构对牛鞭效应的影响 (7)2.2。
2。
2信息结构对牛鞭效应的影响 (8)2。
2。
2.3决策机制对牛鞭效应的影响 (8)2。
3供应链联合库存管理理论 (12)2.3。
1联合库存管理的基本思想 (12)2。
3。
2联合库存管理策略的应用实例分析 (13)2。
3。
3联合库存管理的实施策略 (15)2.3。
3。
1建立良好的信任机制 (15)2.3.3.2搭建良好的信息即时互动交流平台 (16)第3章牛鞭效应与联合库存管理 (16)3。
1供应链的不确定性分析 (16)3.1。
1供应链不确定性的来源 (16)3。
1.1.1供应者不确定性 (17)3 。
1。
1.2生产者不确定性 (17)3.1.1.3顾客不确定性 (17)3。
1.2供应链不确定性的形成原因 (17)3.1. 2.1需求预测水平造成的不确定性 (18)3。
供应链管理中的牛鞭效应分析
供应链管理中的牛鞭效应分析摘要：供应链管理是以核心竞争理论为基础,从采购原材料开始，到制成半成品和最终产品,最后由销售网络把产品送到最终用户手中这一过程,实现对信息流、物流和资金流的控制。
它是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链模式，对链中的资源进行有效配置的过程。
供应链中的牛鞭效应是由信息的不确定性造成的信息扭曲并逐渐放大，从而造成需求信息大幅度波动的现象.牛鞭效应造成了供应链的的巨大损失,因此，分析并提出弱化牛鞭效应的对策具有一定的现实意义。
关键词：供应链管理；牛鞭效应；库存积压;短缺博弈1 牛鞭效应的含义及核心思想1。
1牛鞭效应的含义牛鞭效应也称需求变异放大效应，是对需求信息在供应链中传递的过程中发生扭曲失真的一种形象描述.主要指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时,由于无法有效地实现信息的共享，导致需求在需求链上的传递过程中被逐级放大，最终导致制造商在实施生产计划时遇到巨大的不确定性。
牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一，由于信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
1.2牛鞭效应的核心思想牛鞭效应的核心思想是:当供应链上的各成员企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的失真性会沿着供应链逐级而上,产生逐级放大的现象。
当信息传递到最源头的原材料供应商时，其所获得的需求信息和终端消费市场中的顾客真实需求信息往往会发生巨大的偏差。
因为这种需求放大效应的影响,上游供应商通常需要保持比下游供应商更高的库存量.1。
3供应链中牛鞭效应的形成过程图1—1 供应链中牛鞭效应的形成过程图1-1显示，在供应链中，每一个供应链成员企业制定的采购量、生产计划信息都会发生扭曲，并且这种扭曲程度会沿着供应链从下游向上游不断扩大，从而各成员企业的订货量的变化水平也就沿供应链不断的扩大。
显而易见,这种现象将会给企业带来众多的不良后果：产品的安全库存量居高不下、服务水平降低、供应链的整体成本过高以及客户个性化定制化程度低等问题，这必然降低供应链中企业的整体竞争力。
牛鞭效应
“牛鞭效应”的防范及对策研究韩双鸽【内容摘要】牛鞭效应是供应链实施过程中出现的一个主要问题。
牛鞭效应扭曲了供应链的需求信息，每个环节对需求的估计不同，结果导致了供应链的失调。
供应链中的不确定性来自供应商、制造商、分销商和顾客等所有成员，并沿着供应链逐级传播。
供应链中产生牛鞭效应的原因主要有需求预测不当、订货提前期、批量订货、供应不足、供应链链条过长和应付环境变异等。
牛鞭效应是大多数企业普遍存在的问题，但在目前经济环境中，牛鞭效应是不可能消除的，但可以借助供应商或制造商和零售商之间的信息共享、来减轻牛鞭效应带来的负面影响。
所以企业之间必须协同合作，共同消除“牛鞭”效应，达到群体共存。
【关键词】供应链牛鞭效应信息共享需求预测Abstract: Bullwhip effect is a major issue in supply chain implementation. Bullwhip effect distorts the demand information of the supply chain, each link estimate of the demand is different, the results led to the imbalance of the supply chain. The uncertainty in supply chain from supplied manufacturers, distributors and customers, etc. All members, and spread along the supply chain step by step. Causes of the bullwhip effect in supply chain are improper demand forecasting, order lead time, bulk orders, in short supply, the long chain of supply chain, and to cope with environmental variation, etc. Bullwhip effect is a problem that most companies are widespread, but in the current economic environment, is impossible to eliminate the bullwhip effect, but can be by means of information sharing between suppliers or manufacturers and retailers, the negative effects to reduce the bullwhip effect. So must be coordinated cooperation between enterprises, joint to eliminate the bullwhip effect, to group together.Key words:Supply chain Bullwhip effect Information sharing Demand forecasting一、“牛鞭效应”的概述（一）”牛鞭效应”的概念“需求变异放大”现象在供应链管理中把它称为“牛鞭效应”，他的基本思想是当供应链的各节点企业只根据来自其相邻下级的企业的需求信息作出生产和供给决策时，需求信息的非真实性会沿着供应链逆流而上，从而产生了逐级放大的现象，当到供应商那里时，需求信息和实际顾客需求发生很大的偏差。
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文／ 唐 虎 王 丰
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王进 发 ，李 励在 《 军事 供 应链 管
来 几 次 局 部 战 争 来 看 ，不 难 发 现一 体 化 内。 可 见 ，无 论 平 时还 是 战时 的后 勤 保 理— — 支 持 军 事 行 动 的科 学 与 艺 术 》 著 联 合 作 战 已 经 成 为 现 代 战 争 的 基 本 形 障 ， 都不 同程度 存在 “ 牛鞭效应 ” 问题。 牛 作 中对 现 代 战 争 后 勤 保 障 特 点 的 分 析 ，
难。传 统保障模 式下为了确保后勤供给 应 求 或 过 多 存 货 ， 成 巨 大 的 经济 损 失 ， 造
的不间断 ，往往 不得 不从数量上予 以弥 严 重 的 甚至 导致 战争 的失 利 ：会 使 军 事
乏深 入研 究和 定 量 分析 ；
刘新 华（０ ３ 针对物资储备过程 中 ２０ ）
刻 ，实现后勤保障及时性和准确性 显得 是致命的。 别对于军事战争而言 ， 特 会使 管 理 的 内客 和 目标 进 行 了探 讨 ，定 性 地 至关重要。但战场环 境的不确定性 变化 军 事供 应 商 在 对 部 队 需 求进 行 决 策 时 出 指 出了后 勤保障 中的牛鞭效应 现象 ， 但 使得 后 勤保 障 的需求 预测 变得 更 加 困 现 失 误 ， 高 或 过 低 预 测 需 求 ， 致 供 不 针对牛鞭效应现象的成 因和 弱化措施缺 过 导
鉴 我 封 利 民 ， 传 信 等 人 （０ ５） 对 装 撑和 定 量 分 析 依 据 。 于 此 ， 们 可 以借 链 牛鞭 效应 。对 军 队 内部 供 应 链 牛 鞭效 龚 ２０ 针 针 应 的研 究 可 以从 战 略 、 役 、 术 角 度 分 战 战 备保障 ，指出物资供 应管理 中常见的牛 助 已有 的理 论 成 果 和 相 关 研 究 方 法 ， 鞭 效 应 现 象 严 重 制 约 了 装 备保 障效 能 的 对 军 事 供 应 链 中 的牛 鞭 效 应 现 象 ，从 共 类 研 究 ：也 可 以根 据 后 勤 保 障物 资 的种
２军 事 供 应 链“ 鞭 效应 ” 究 现 状 ． 牛 研
多 的研 究 者 在理 论 和 实践 上 进 行 了诸 多 然 我 军 对 平 时 后 勤保 障 都 作 了计 划 ， 但
目前 ，企 业 供 应 链 关 于 牛 鞭 效 应 的
探 讨 。 全 球经 济 一 体 化 的 影 Ⅱ下 ， 在 向 用户 由于 诸 如 需 求 预 测 的 不准 确 、人 为 的夸 研 究 已 日趋成 熟 ， 关 成 果 也 层 出 不 穷。 相 需 求 不 确 定 性 的 增 加 和 外 部环 境 的 多样 大 等 等 原 因都 造 成 后 勤 需 求 的 逐 级 放 研 究 主 要 集 中 在 ： 鞭 效 应 的 存 在性 ： 牛 牛 性 变 化 ， 致 了不 同程 度 的 信 息 失 真 ， 导 牛 大 ， 牛鞭 效 应 现 象 。 对 于 战 时 ， 即 以海 湾 鞭 效 应 的 成 因 及 量 化 ：牛鞭 效 应 的弱 化 鞭 效 应 问题 日渐 突 出 。
补 ， 就 必然 会 引 发 牛 鞭 效 应 问题 ， 成 供 应商 的 生 产计 划 产 生 偏 差 ，在 设 计 工 的 牛 鞭效 应现 象 ， 出加 强 制度 建设 ， 也 造 指 提
对社会资源的极 大浪费。从我军 目前 的 厂 、 库 、 仓 配送 中 心和 销 售 点 的设 施 规 模 高 人实
后 勤 仓 库 中 长 期积 压 ， 存 年 代 久 远 、 储 霉 在 增 加 无 效 率成 本 的 同 时 ，恶 化 对 部 队
自２ ０世 纪 ８ ０年 代 以来 ，供 应 链 在 烂 严 重 、 维 护成 本 昂贵 、仓 库 利 用 率 低 用 户 的服 务 水 平 。 全 世 界 范 围 内 已经 受 到 广 泛 的 关 注 ， 众 下 ， 成 人 力 、 力 、 力 的 大 量浪 费 。 造 物 财 虽
可 视 性 ， 有效 缓 解 牛 鞭 效 应 ， 仅 局 限 能 但 于 定 性 的研 究 。
军 事供 应链 牛鞭 效应 的共 性研 究层 面 上 应 的研 究范 围 主 要 分 为两 个 方面 ，即军 尚 处于 空 白 ，整体 上 缺 乏 有 力 的理 论支 队 内部 供 应 链 牛 鞭效 应和 军 队 外部 供 应
战 争 为 例 ，其 间过 多 的储 备 物 资被 运 到 及 其 稳定 性 优 化 。 在军 事 后 勤 领域 ， 而 针
在 军 事 后勤 研 究 的领 域 ，信 息 化 条 前 线 ，在 运 送 到 海湾 地 区大 约 ４万 只 集 对 军 事 供 应 链 牛 鞭 效 应 的 研 究 尚 浅 ， 主 件 下作 战 形 态 的 变化 ，也 势 必 引 发后 勤 装 箱 中 ， 一 半 没 有 用 上 ， 果 战 争 结 束 要 的 相 关研 究 成 果 有 ： 有 结 保 障 形 态 的 变 化 。 从 ２ 纪 ９ 代 以 后 ， 值 ２ ０世 ０年 价 ７亿 美 元 的 备用 物 资被 运 回 国
态， 后勤保 障中呈现 出多元化 、 立体化 、 鞭 效 应 现 象 是供 应链 中一 种 极 为常 见 的 提 出了军事供 应链 的概念 ，并对军事供
高 损耗 的 特 点 ，对后 勤保 障要 求更 加 苛 现 象 ， 带 来 的危 害 是 巨大 的 ， 至 可 能 应 链 的 结 构 、 征 、 型 以及 军 事 供 应 链 其 甚 特 类
后 勤 储 备状 况上 看 ， 大量 的军 用 物 资 在 和 网点 布 局 的 时候 容 易规 划 不 善 ：还 会 学 化 和 加 强信 息化 建设 ，实 现 物 资 储 备
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