松下公司如何造就人才

合集下载

松下幸之助——用人之道1

松下幸之助——用人之道一精心构筑健全的硬体组织组织固然重要，但相比之下，健全的硬体组织则更重要。

有实力者兴起，无实力者消没，所以人也需要有真才实学，才能拥有实力。

这是自由主义的好处，它能促使人们不断充实自己、培养实力。

如果没有经营产品的实力，或不称职，就不得不败下阵来。

那么公司要经营得当，应采取什么样的做法才能达到这个目的呢？要做到这一点，松下认为应该推行“高工资、高效率”的原则，这样大家才能获得实惠，同时也可增加社会财富，更能充分保障员工的生活幸福美满。

员工有了安定的生活保障，才能发挥超水平的努力，勤勉工作。

因此，公司完善的经营态度，往往比高额的薪资更能吸引人才。

松下长期忙于事业经营，在访问其他一些公司的时候，发现了下面的一些情况。

甲公司薪水高，福利好，也不加班，条件可以说很好。

你说员工一定很满足吧？而得到的答案却是否定的。

不但如此，发牢骚的人比别的公司还要多。

乙公司的薪水不很高、工作很辛苦，有时还要加班。

面对这种情况员工们一点不满也没有，稍微超过时间也不计较，上级指定的工作却很乐意地去完成，公司上下呈现一片祥和的气氛。

根据这种情况，松下得出以下的结论：甲公司没有明确的经营方针，没有中心思想。

而乙公司却有明确的目标，再根据这个目标编印“员工服务手册”，详细说明本公司的使命、经营方针、员工的权利与义务……，并经常加以适当的训练。

这样员工就会感受到自己工作的使命与意义，因此会产生把公司当成自己事业的风气。

甲公司没有这种经营观念，对员工要求是“给你们这么多薪水、你们要卖力工作。

”而员工也只关心薪水多少，工作时间长短，稍有不如意就发牢骚。

年轻人要求薪水多是当然的，公司努力满足他们的要求也是应该的。

可是如果没有正确的经营观念，对员工缺少适当的教育、指导，反而会造成对公司经营方针的不满。

这种观念是经营者不可忽视的，就是“经营”国家，也是很重要的一件事。

要使优秀的人才，发挥特长，必须要给予他良好的环境和适当的安排。

3-2.101 松下幸之助选人的十大标准和70%的用人智慧

27-松下幸之助选人的十大标准和70%的用人智慧松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。

他在用人方面有其独到的理解。

我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。

也正因为他对人才工作的成功，才使松下公司有今天的成就。

那么松下的人才标准如何呢？一、70%原则聘用人才松下对70分左右的中上等人才较为偏好。

松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。

松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。

其实，“70分人才”有其独特的优势。

第一，他们一般很容易融入团队那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。

而“70分人才”就不一样了。

他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。

所以他们能够很好地融入团队。

第二，他们有追逐“顶尖”者的动力俗话说，“创业难，守业更难”。

当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。

他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。

就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。

而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。

第三，他们心存感激，更加忠诚于公司主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。

而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。

于是他们心存感激，更加忠诚于公司。

松下：造就人才先于制造产品

３００万美元。从１９，０９４年到２００２年末，ＣＭＣ的
员工从１０人增加到６０多人。２０Ｏ００２年１２月１７日，松下电器（中国）限公司正式转变为独资公有司，英文简称为ＰＣ。公司从事业支持性公司变为地域统括性公司。目前，下在大陆及香港地区开松设的合资及独资分支机构已达５０余家。１８年９，９７月松下电器首次在中国（京）北成日本公司素以流程管控闻名于世，但是在多
还背景下，需要基于中国经济环境的实际状况进但要担负以上责任，要与公司整体经营业绩情也
行相应的变革。当时存在的问题主要是：首先，况联系。
松下中国一开始是合资形式，以那时大量借鉴所
非常被动。
薪酬：打破年功序列
因此，０２变为独资以后，下中国推行取消年龄工资，加大奖励力度２０年松了一系列具体措施来建立新的人力资源管理体
一个好的管理层人员必须要有 “ 问题意识 ” ，营决策权的变化并结合中国市场经济发展的实际力，第三是协调情况，创造一套更适合松下中国的新型人力资源每天须思考还有什么问题需要解决；
体系。其次，资形态导致人才阶层分化的现状配合力，理层人员能否懂得跨部门沟通协调非合管
也产生了很大的冲击。

松下幸之助用人之道_第二章松下的人才原则

一选才须度势任时不拘一格人事管理专家的责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。

由于科学技术的飞速发展，对人员水平的要求越来越高，原来不大懂人事工作而管理人事的人，正在被一批高水平的人才管理专家所取代。

实践表明，在现代企业中，资金、设备、厂房并不能表示企业的真正兴旺，而人员的水平和整个组织的效能，已经成为现代企业中最重要的资源，直接关系到企业的生存。

现代企业组织中的人事运用过程，已经和企业的近、中、长期计划紧密地结合在一起，组成一个不可分割的完整系统。

领导者和职工的关系，已不单纯是领导和被使用的关系，更不是雇佣关系。

为了使企业振兴和发展，领导者必须对职工负起终身教育和提高的责任，并要从物质上、精神上、心理上关心职工。

不要急于谴责吧!一切都会过去的，一切都会变好的。

——［苏］高尔基人事管理专家韵责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。

如今，人事管理与企业组织的成败已息息相关，人事管理已成为一门专门的技术。

管理人才的人，必须是人才管理专家。

人才规划、人才预测、人才情报等知识，已经构成了人事管理专家的一门新型专业。

可以说，得才者昌，失才者亡，已成为现代领导成功的秘诀。

人才的正确选拔与科学考核，已经成为鉴别人才的重要手段，应严加掌握。

只有选拔出了真正的人才，才能从中选出优秀的干部。

我国在以往的长期革命斗争中，积累了许多考核干部的行之有效的方法，如交给艰巨任务，在斗争中考核，在实践中选拔；广泛地走群众路线，征求群众意见；或是通过传、帮、带，进行实际考察等等。

当然，过去在选拔干部中也有缺陷，如长期凭直觉和印象，或由领导班子直接提拔，缺乏必要的、科学的考核。

松下人事制度_年功序列到内部竞争

松下人事制度：年功序列到内部竞争企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。

“年功序列”体制落后于市场日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助老先生曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营”。

其根本含义就是不论做什么事情都要使自己的做法不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。

松下电器从1981年创立以来，在80多年的历程中始终以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为世界文化的发展作出贡献”为经营理念，从事企业经营活动。

进入21世纪，世界范围内激烈的市场竞争局面，对松下电器在全球的经营活动造成了严重的不良后果。

按照松下电器中村邦夫社长的分析，造成这种情况的根本原因是被公司称为“20世纪成功商业模式”的做法及组织结构已经不再适用。

松下电器意识到这一点，开始推行面向21世纪新商业模式的“破坏与创造”-—“创生21计划”，虽然如此，它的结构改革的步伐并没有跟上急剧强化的市场要求。

作为松下电器“破坏与创造”重要内容之一的人事制度改革工作，也根据市场形势的需求经历了巨大的变化过程。

松下电器多年以来执行的薪资体系，是以设计职工个人人生为依据、注重对职工培养的“年功序列”体制。

一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据她在不同阶段的需求和贡献，公司会为她设计一条曲线。

在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。

在这种变化中，虽然松下的评价制度对职工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对职工的评价好坏，每个职工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。

这种被称为“年功序列”的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定职工队伍，增强企业职工凝聚力起到了积极的作用。

随着愈来愈激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已显现出不能适应企业发展需要的弊病。

尤其是以松下电器在中国统括公司名义成立的“松下电器(中国)有限公司”，面对中国人才市场激烈竞争的局面，更有必要首先在企业内部引进竞争机制，以促进职工竞争意识和危机感的形成，从而更好地调动职工主观能动性。

管理丨松下成功背后的10大秘诀

管理丨松下成功背后的10大秘诀日本松下作为企业文化管理的奠基企业，似乎慢慢淡出我们的视线。

2018年，松下（PANASONIC)在世界500强榜单排名128，相较2017年131名提高3位，营业收入62,920.8百万美元，利润1,609.8 百万美元。

松下创办于1918年，2018年是其诞辰100周年，主题为100 years of BETTER，已成为名副其实的百年常青树。

经营之神松下幸之助留下的松下精神仍具有极大的借鉴价值。

今天就跟着小编一起了解百年松下：成功背后的10大管理哲学是什么？1视员工为企业的主人翁松下之所以能够取得如此巨大的成就，其管理思想中“以人为本”，视员工为企业的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基础。

松下先生说：“事业的成败取决于人”；“没有人就没有企业”。

松下认为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工的经营，即他们称为“集合智慧的全员经营”。

员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。

“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助穷七十余年功力而悟出的至理名言。

一个企业，如果把员工仅仅作为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱混到手；如果把员工作为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智力，倾其全力为企业，发挥出无限巨大的力量。

比如：在20世纪30年代经济大萧条时，日本的许多工厂纷纷倒闭，公司接连破产。

松下也发生了产品销售额锐减，库存产品急剧增加的经营困难。

松下视员工为企业的主人翁，因而其拟定的方针和处置的办法与其他企业经营者大不相同。

为防止库存品急剧增多，松下立刻命令制造部门减产，同时宣布：第一，绝不裁减员工；第二，决不减少员工薪水。

员工实行半日制，但工资按全天支付。

松下将公司所遭遇的实际困难，坦白地告诉所有员工，期望他们齐心协力推销公司的产品，帮助企业度过难关。

松下企业文化-汇总

松下企业文化-汇总引言概述：松下企业是一家拥有悠久历史的跨国公司，以其独特的企业文化而闻名。

本文将从五个方面详细介绍松下企业文化的特点和重要性。

一、松下企业文化的核心价值观1.1 以人为本：松下企业文化的核心是以人为本。

公司注重员工的发展和福利，鼓励员工发挥个人潜力，提供良好的培训机会和职业发展路径。

1.2 创新精神：松下企业鼓励员工勇于创新，追求卓越。

公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动技术和产品的不断创新。

1.3 客户至上：松下企业的成功离不开客户的支持。

公司始终将客户需求放在首位，致力于提供优质的产品和服务，以满足客户的期望。

二、松下企业文化的组织价值观2.1 团队合作：松下企业倡导团队合作，鼓励员工之间的合作和协作。

公司鼓励员工分享知识和经验，提供良好的团队合作环境，以实现共同的目标。

2.2 诚信朴重：诚信是松下企业文化的重要价值观。

公司要求员工诚实守信，遵守道德规范，建立良好的商业伦理和信任关系。

2.3 社会责任：松下企业积极履行社会责任，关注环境保护和可持续发展。

公司通过推广节能环保产品和参预公益活动，为社会做出贡献。

三、松下企业文化的管理价值观3.1 持续改进：松下企业鼓励持续改进和学习。

公司推崇“不断改进”的思维方式，鼓励员工主动寻求改善现有流程和工作方式，提高效率和质量。

3.2 公平公正：松下企业注重公平公正的管理。

公司建立公正的绩效评估制度，根据员工的表现进行公正的奖惩，激励员工发挥潜力。

3.3 领导力培养：松下企业重视培养领导力。

公司通过培训和发展计划，提供机会让员工发展领导才干，培养未来的企业领导者。

四、松下企业文化的沟通价值观4.1 开放沟通：松下企业倡导开放和透明的沟通。

公司鼓励员工积极表达意见和建议，提供多种沟通渠道，促进信息的流动和共享。

4.2 尊重多样性：松下企业尊重多样性和不同文化背景。

公司鼓励员工尊重和欣赏不同的观点和意见，创造一个包容和多元的工作环境。

松下幸之助用人之道：用70分人才，易成大事!

松下幸之助用人之道：用70分人才，易成大事!被誉为“日本四大经营之神”之一的松下幸之助，对于员工的发展和成才非常重视，他把育人当主业，把生意作副业，并对员工说“松下电器是培养人才的公司”。

松下幸之助在人才招募上尤为独特，不苛求100分的人才，他相信有时候70分的人才更好。

(一)松下幸之助人生起点很低，没读过几年书，学徒工出身，但凭自己孜孜不倦的学习修养及奋斗，达到了大多数人难以企及的人生高度。

在他手上，缔造出了一个世界500强公司。

少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，开始做自行车的生意，然后对电器感兴趣。

1918年，23岁的松下在大坂创立了“松下电气器具制作所”，当时环境很艰苦，但松下幸之助带领制作所员工一同努力、创新，连续推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管等一个又一个成功的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人。

在他的领导下，松下公司迅速成长为一个全球企业，在全世界设有230多家公司，员工总数超过300000人。

1991年跻身为世界500强的第12位。

我在为时十多年的“全球跨越式企业标杆研究工程”中，发现研究对象中有不少公司，剥开其光彩形象“外衣”之后，其创业神话的真相实际是靠家族或政商关系特权与肮脏权钱交易起家。

而松下幸之助凭的是个人智慧与光明正大的行为逆袭成功的。

他的成功根本原因，是这个最没文化的人，却做了一样最有文化的事情。

他不把企业当生意做，而是将企业办成了“宗教”。

(二)1932年的一天，松下幸之助在一个客户的恳求下，参观了某个教派的中心寺庙。

尽管他接受邀请并不是想成为教徒，但教徒们在没有经济利益的驱动下高高兴兴地努力工作的精神，给他留下了深刻的印象。

在寺庙中，松下幸之助亲眼看到了在这个人数众多的组织中，人们以一种在企业中很少见到的献身精神在工作。

他后来写道：“从我所见到的这一切中，从它显然是在兴旺发展的状况中，从堆积成山的捐赠木材中，从这些教徒在寺庙建设的积极献身精神中，有一些东西是值得学习的。

松下的培训之道

松下的培训之道松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

因此，松下电器公司不是仅仅靠总裁经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。

松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。

公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，并拥有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华-----人才思想奠定了他事业成功的基础。

松下说“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列办法：第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格后可以提拔使用。

第二、社内招聘制度；在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。

公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。

事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向。

以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液

以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液有一项针对“影响美国企业最重要的因素”的研究，其结论是：一个特定的企业文化决定了企业绩效。

很多企业不断地宣传公司的文化，并将其视为吸引和留住员工的一种手段，而事实上，这种手段是非常有效的，并且重视企业文化的打造和宣传，对提升企业的绩效非常有益。

因此，对管理者而言，建立优秀的企业文化，用文化凝聚人心，让文化融入每个员工的血液，是管理中的重要任务之一。

松下电器公司历来重视企业文化的建设，当员工进入公司时，首先要接受的就是公司的文化。

公司会对员工进行价值观训练，并且从学徒时期开始，反复向员工传达公司的文化，直到员工退休为止。

松下公司有一个特别的规定：每个月的公司小组会议上，每个工作小组都要选出一名员工作10分钟的报告。

报告的内容主要是介绍公司的价值观，介绍公司与社会的关系。

在松下公司，有一句话非常流行：“如果你因诚实犯了一个错误，公司是非常宽容的，公司会把这个错误当作一笔学费来对待，要求你从中吸取教训。

但是如果你违背公司的原则，那么你会受到严厉的批评和处罚。

”这句话很好地反映了松下公司重视员工的价值观培养。

在松下公司的文化中，人性化的文化处处可见。

松下幸之助在创办松下公司时，就设计了“职工拥有住房制度”，该制度规定：当员工35岁时，要让他们有自己的房子。

这项惠民政策是松下企业文化的重要内容，为此松下幸之助个人捐赠了2亿日元，设立了“松下董事长颂德福会”基金，用于对员工表达人文关怀。

松下的企业文化中，还有一条“遗族育英制度”，这项制度旨在对意外死亡的员工家属支付年金，保证其子女顺利地接受教育。

在这种文化的熏陶下，松下公司的员工以公司为家，对公司充满归属感。

很多企业都注重对新人进行入职培训，所谓的入职培训，除了一些技能的传授，更多的是企业文化的灌输和渗透。

有人说，企业这种做法就像是在和员工谈恋爱，目的是让员工认同自己的企业文化、了解公司的价值理念，最终爱上公司，融入团队。

松下公司这样培养商业人才

松下公司这样培养商业人才
第一组：梁雪苏海燕林丽丽黄锦君鲍增龙赵伟张兰三
1.松下电器公司对销售经理的培养有什么特点？其指导思想是什么？
• 松下电器公司对销售经理的培养是熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行严格的教育。其指导思想是：坚守产业人的本分，以期改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。
此案例对你பைடு நூலகம்何启发？

此案例对我的启发是一个公司最重要的是要有一套完整的企业文化，组织风气一旦形成，就对群体行为产生巨大的影响，具有潜移默化的作用，规范作用，筛选作用，凝聚作用。而良好组织风气的养成，领导率先示范，舆论积极导向，骨干带头，蔚然成风，开展思想工作，促使少数人从众。文化是企业的资本，企业文化虽然不能直接带来价值的增值，但是可以通过文化的影响作用，影响到员工的心理和行为，进而带来企业绩效的改变，优秀的企业文化是企业不断增值的无形资本。因此企业应该培养凝聚理资本，一致性资本，创造力资本，形象性资本。
3.松下电器公司采用哪些方法和手段培育优良的企业文化？

松下电器公司为了培养销售经理制定了一所专门培养销售经理的商业大学，制定了一套自己所特有的方案。在学员方面，公司又制定了一套完整的学习和生活情况。例如每次吃饭前饭后都要诵念一些词，是员工懂的珍惜劳动成果。每天都学习商业道德课，使员工具有优良的道德品行。还要交流经验，学习业务课，总结一天的收获。这些都有效的树
2.松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？
松下电器公司试图培育一种如中国古典名著<大学>中的“明德”——竭尽全力，身体力行，实践商业道德， “亲民”——至诚无欺，保持良好的人际关系；“至善”——为实现尽善尽美的目标而努力。因为企业文化具有导向作用，规范作用，凝聚作用，激励作用，整合作用，辐射作用，总之优秀的组织文化，可以使组织管理深刻化，组织管理自动化。企业文化像一只无形的手，引导组织发挥出巨大的潜在能量，内聚人心，外塑形象。

松下电器(中国)人事管理模式

松下电器(中国)人事管理模式近几年,随着日本经济的不振,日本企业终身雇佣制的管理模式受到了广泛质疑,在当今的时代背景下,日式企业面临怎样的挑战,又该如何应对?在外企人力资源协会举办的HR分享大会上,松下电器(中国)有限人事总务中心部长陈恺,以松下为例,畅谈了他的看法和体会,带给人们很多启示。

松下电器人事制度改革的背景20世纪90年代,日本国民经济陷入不景气的恶性循环,出现不良债权、企业破产、失业、消费不振等现象。

同时,IT、数字技术革命、络技术的开展,冲击着经济成长时期松下形成的企业大批量生产的经营模式。

进入21世纪后,经营模式的转变,要求企业塑造立足于顾客第一的超制造业形象:一是在全球范围内向最正确地区生产、销售的转变;二是建立在日本国内具有竞争力的高附加值的商品、生产体制;三是建立以硬件为根底的综合性提案效劳事业。

由于企业经营背景的变化,松下的人事体制也不可防止地发生了深刻变化,以往“年功序列”为核心的人事制度及僵硬的组织体制,越来越无法适应新的时代潮流。

当员工进入企业后,只按工作年限长短每年定期涨工资,由此造成的后果是企业负担不断加大,而员工认为,松下是个非常好的企业,怎么舍得离开它呢。

因此,松下提出要建立“以人为本”的21世纪人事制度新面貌,主要表达在以下几点:一是表达“自主自立的个人”的人事制度,改变过去无视员工个人开展需要的做法;二是建立培养专家型的人事制度;三是形成以“成果主义”为核心的人事制度,关键是变革原有的“年功序列”体制,做到工资有升有降;四是建立适应经营环境变化的组织体制。

人事模式的转换与变化在人事职能方面,原来是经营人事+效劳人事,即首先满足经营需要,同时给员工做些效劳,现在那么更加重视战略人事和经营人事。

在经营的对象方面,原来以员工为中心,现在考虑到全部持股者。

在组织形态上,原来是金字塔型的部、课、系组织结构,而且中间职务层次非常多,现在要把细长的组织平面化,通过授权和专题小组,形成平面蛛网型组织。

松下幸之助成功秘诀

松下幸之助成功秘诀一、为什么要了解松下幸之助的成功秘诀松下幸之助是日本的经营之神，美国《财富》杂志称誉他是本世纪最伟大的企业家，一九九四年松下集团的年营业额为美国微软、麦当劳与福特三大集团年营业额综合的一倍以上。

松下成功经营企业的指挥深为世人钦佩，谈论他的奋斗史、经营理念、领导秘诀与人才培育方法的书籍更多达三百多种。

二、松下幸之助的三大经营理念1、自来水哲学希望产品跟自来水一样，品质好又便宜。

2、企业的责任企业家有责任消灭社会上的贫穷。

3、水坝哲学凡事有所保留，便可以度过任何难关。

三、“抓住顾客心”的三大原则1、经常与顾客保持联系，加强人际关系。

2、将心比心，多为顾客利益着想。

3、了解顾客近况，适时表达关切。

四、松下克服不景气的方法1、在开始生产之前，事先拟定销售计划、每季湖每年的获利目标。

2、要节省开销，要降低价格，要减少库存。

3、接受顾客退货时，态度要比售货时更加亲切，以创造顾客下一次的购买欲望。

五、松下秉持三个原则教育员工1、要训练员工有正确的“人生观”，人生的意义和价值是要对社会有贡献。

2、要训练员工有正确的“事业观”，不断精益求精，凡事只要全力以赴，一定会有方法。

3、要训练员工有正确的“社会观”，助人为快乐之本，每个人都要对社会有贡献。

六、要成为“成功的经营者”，必须牢记四个重要观念1、一定要重视公司形象，一定要用心塑造公司的形象。

2、要有先见之明，了解未来至少三至五年的社会变化，要让员工有学习成长的机会，留住优秀的员工。

3、清楚向员工展望公司未来经营的目标与理想，以及员工将获得的回馈。

4、经营企业必须有责任感，经营者要对成败负责认。

七、松下经营企业的七个理念1、成立企业是为产业报国；2、企业要有光明正大的精神；3、企业要有同舟共济的精神；4、企业要有力争向上的精神；5、企业要讲礼节，要谦虚；6、企业要遵循自然法则；7、企业要造福社会。

八、产品滞销的原因1、产品不好；2、价格太高；3、售后服务不佳；4、宣传不够；5、销售人员能力不够；6、通路不够；7、缺乏工作热忱。

松下电器公司人才晋升制度

松下电器公司人才晋升制度晋升制度是对企业管理者和员工的一种激励,有助于提升个人和团队的业绩。

一、晋升通道员工在松下工作满8个月后,人力资源部应和员工及其上司一起商量,结合员工的学历、特长、实习表现、兴趣爱好等,共同描绘员工的职业蓝图,建立职业生涯规划,导入明确的晋升通道。

1.技术通道:，技术职务系列，员工级—助师级—师级—主管师—主任师—总师级;2.管理通道:，行政职务系列，系长—课长—副理—协理—厂长—总经理;3.横向通道:，岗位系列，生产、设备、人力资源、营销、财务等部门管理者。

二、晋升流程员工要获得晋升,除了工作上有优秀的表现外,还必须遵守明确的晋升流程,按照流程来规范操作。

晋升流程如下所示。

1.部门提名:部门对员工进行提名,然后对推举的员工填写晋升鉴定表,其内容包括晋升员工的能力特长、以往工作业绩、接替人培养情况、潜质等,本部门负责人必须签字后,递交人力资源部;2.公司审查:公司审查是指人力资源部接到部门晋升鉴定表后,对该晋升员工的各项情况予以审核,横向比较,并检查员工的档案,看其是否有违纪情况,尤其要重点考查该晋升者的接替岗人员培养情况是否达标;3.晋职研习:人力资源部审核通过后,即进入晋职研习阶段,相关部门对该员工即将从事的新课长岗位需要接受的具体的培训和学习列出详细培训计划表,根据培训计划表,该晋升者进入个人研习阶段,一般集中学习一周,必要情况下送大畈本部研修,其余学习为工作时间外的自习和内部导师辅导制,研习完毕后进行考核,合格者方可晋升;4.晋职发表:类似于入职演说。

该员工进入新岗位后要发表施政演讲:对从事的新岗位有何信心？有何思路和想法？自身有何能力？准备如何做?一般晋职发表由人力资源部统一组织,集中发表,每3个月一次;5.晋职上岗:员工晋职上岗到课长岗位后,即进入新课长内部实习期，称实习课长，,一般实习周期设1~3个月。

期间,直接上司和人力资源部会定期进行沟通和评价,提出意见和改进计划;6.绩效辅导:是指员工上升到实习课长岗位后,公司为其设定一套绩效辅导计划,从个人能力计划、团队协作、团队管理、导师辅助计划等各方面对晋升者进行帮助和培训,旨在提升他的工作能力,做到扶上马并送一程。

松下幸之助的用人之道

松下幸之助的用人之道松下幸之助是日本著名的企业家，他创建了松下电器（现在的Panasonic）。

松下幸之助在企业管理和用人方面有着独特的见解和方法，这些方法不仅帮助他的公司取得了巨大的成功，也对整个日本企业界产生了深远的影响。

在本文中，我们将探讨松下幸之助的用人之道，以及这种方法的背后原理和应用。

一、信任和尊重松下幸之助非常注重信任和尊重，他认为企业的核心是人，并且相信每个人都有无限的潜力。

在他的眼中，员工不仅是用来完成任务的工具，更是组成公司的重要资源。

因此，他始终将信任和尊重作为用人的基本原则。

松下幸之助认为，只有给予员工足够的自由度和责任感，才能调动他们的积极性和创造力。

他鼓励员工提出自己的想法和建议，并为员工提供发挥才能的机会。

他深信，只要给予员工信任和尊重，他们就能够表现出色并为公司创造价值。

二、多元化和平等松下幸之助非常重视多元化和平等。

他认为，只有在一个平等和多元化的环境中，员工才能真正发挥自己的优势和潜力。

因此，在他的公司里，无论是性别、年龄还是职位，每个人都能够平等地获得机会。

他鼓励企业内部的交流和合作，以便不同的人才可以互相学习和提高。

松下幸之助相信，多元化和平等能够带来更多的创新和进步。

他鼓励员工彼此尊重并共同努力，以实现公司的共同目标。

他相信，在一个平等和多元化的企业里，每个人都能够发挥自己的长处，为企业的成功做出贡献。

三、培养和奖励松下幸之助注重培养和奖励员工。

他相信，员工是企业最宝贵的财富，因此需要不断培养和提高他们的能力。

他鼓励员工积极学习和进修，并提供相关的培训和发展机会。

松下幸之助也非常注重奖励和激励员工，他认为适当的奖励可以激发员工的工作热情和积极性。

松下幸之助将培养和奖励作为一种持续的过程，他相信只有不断地培养和奖励，员工才能保持积极向上的状态。

他鼓励员工充分发挥自己的才能，并为他们提供适当的机会和职位。

四、自主管理和持续创新松下幸之助倡导自主管理和持续创新。

松下幸之助激励员工的21条诀窍

激励本来是一个心理学概念，它表示某种动机产生的原因。

当人的动机系数被激发后，处于一种活跃状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。

在管理学中，激励被赋予了新的含义，它指的是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指引行为导向目标。

简而言之，激励是将人们的理想转化为具体行为的连接手段，也就是我们平时所说的调动人的积极性。

激励体现着对员工的尊重，只有尊重才可能使员工产生价值实现的满足感和相应的责任感、使命感。

员工处在激励情感下的工作状态和精神状态与被奴役或被驱使情感下的状态有着根本的区别，前者是自觉、自愿、主动，后者是强迫、违心、被动。

因此，激励在本质上是一种管理手段。

它使管理者在执行过程中处于主动地位，从而能从组织全局出发，根据组织内部各经营管理要素之间的相互关系及其对经济效益的影响程度来制定一套完整的考核指标，以此评价员工的业绩，激发员工的积极性。

如果组织不能有效运用激励机制使自己在管理中处于主动地位，就会发生一系列激励缺位、激励错位、激励失当、激励失措、激励失误等问题，引发员工的不满和抵触情绪，引致组织内部的动力损失，管理成本加大。

美国哈佛大学教授威廉。

詹姆斯在《行为管理学》一书中指出，通过对员工的激励研究他发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%~30%；在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%~90%.也就是说，同样一个人在收到充分激励后发挥的作用相对于激励前的3~4倍。

通过激励，可以使员工充分发挥其技术、特长和潜能，保持工作的高效率。

工作效率的提高，自然有助于组织绩效的提高和组织目标的达成。

此外，激励也是形成积极向上的品牌文化的有效途径。

有人说日本人是“只知工作的蜜蜂”，“住在兔子窝里像发疯一样工作”，是“工作中毒”，这种高昂的工作热情与日本企业中的激励机制密切相关。

松子幸之助在总结一生的管理经验时，提出了激励员工的21条诀窍：1、让每个人了解自己的地位，定期和他们讨论工作表现；2、给予与成就相当的奖赏；3、如有某种改变，应事先通知员工；4、让员工参与同他们切身相关的决策和计划；5、信任员工，赢得他们的忠诚和信赖；6、实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感的事物；7、聆听下属的建议；8、如果有人举止怪异，应该了解清楚原因；9、尽可能委婉地让大家知道你的想法；10、解释“为什么”要做某事，这样员工会把事情做得更好；11、万一你犯了过错，立刻承认，并表示歉意；12、告知员工他们所担负职务的重要性，让他们有安全感；13、提出批评要有理由，并找出改进的方法；14、在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是想帮助他；15、以身作则；16、言行一致；17、把握每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；18、假如有人发牢骚，要尽快找出他不满的原因；19、尽最大可能安抚不满的情绪，否则所有的人都有可能受到波及；20、制定长短期目标，以便人们据以衡量自己的进步；21、支持你的员工，应有的权力和责任是不可分的。

松下公司的70法则与薪酬追随策略(1)

2013年6月15日
刘智强《薪酬管理》课件
70%法则发现员工的优缺点。一个主管应懂得去欣赏自己的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。 70%法则授权。即放70%，管30%，不能过分干涉，要宽容到70%的程度。管30%可以把握大的方向，不至于失控。 70%法则获取员工的满意度。松下认为，在10个部属中，总有一两个与我们非常投缘，六七个顺风使舵，也难免有一两个抱着反对和抵制态度。所以工作只要有70%左右的员工满意就可开展，不必苛求人人满意，做“烂好人”。
2013年6月15日
刘智强《薪酬管理》课件
70%法则与薪酬策略
薪酬不一定要行业领先才能吸引人对“70分人才”而言，追随型薪酬已有足够吸引力相比而言，“70分人才”更加看重事业发展和价值实现松下的人才观与薪酬追随策略达成两种结果：第一、节约成本；第二、塑造了一种文化，使人才的能力与薪酬相匹配，事业上永不满足，待遇上知足而乐。避免了外在薪酬的“挤出效应”。
案例分享：松下公司的“70%法则”与薪酬追随策
略
不像微软、IBM、HP等公司采用领先型薪酬策略，松下的薪酬水平不是行业No.1，但绝对是有竞争力和吸引力的，尤其是对“70分人才”更加如此。
“70分人才”意指70分左右的中上等人才，其思想来源于日本“经营之神”松下幸之助的“70%法则”。
“70%法则”回顾： 70%法则聘用人才。对70分左右的中上等人才较为偏好。与松下的发展有关。松下电器创业之初，公司名气不大，只能吸收三井、住友、三菱等大企业不要的人才。但松下正是利用这些被视为次级人才的人发展起来的。
2013年6月15日刘智强《薪酬管理》课件
70分人才的优势：1）很容易融入团队；2）有追逐“顶尖”者的动力和潜力；3）心存感激，更加忠诚于公司