人力资源知识日本松下公司的用人之道
松下幸之助——用人之道1
松下幸之助——用人之道一精心构筑健全的硬体组织组织固然重要，但相比之下，健全的硬体组织则更重要。
有实力者兴起，无实力者消没，所以人也需要有真才实学，才能拥有实力。
这是自由主义的好处，它能促使人们不断充实自己、培养实力。
如果没有经营产品的实力，或不称职，就不得不败下阵来。
那么公司要经营得当，应采取什么样的做法才能达到这个目的呢？要做到这一点，松下认为应该推行“高工资、高效率”的原则，这样大家才能获得实惠，同时也可增加社会财富，更能充分保障员工的生活幸福美满。
员工有了安定的生活保障，才能发挥超水平的努力，勤勉工作。
因此，公司完善的经营态度，往往比高额的薪资更能吸引人才。
松下长期忙于事业经营，在访问其他一些公司的时候，发现了下面的一些情况。
甲公司薪水高，福利好，也不加班，条件可以说很好。
你说员工一定很满足吧？而得到的答案却是否定的。
不但如此，发牢骚的人比别的公司还要多。
乙公司的薪水不很高、工作很辛苦，有时还要加班。
面对这种情况员工们一点不满也没有，稍微超过时间也不计较，上级指定的工作却很乐意地去完成，公司上下呈现一片祥和的气氛。
根据这种情况，松下得出以下的结论：甲公司没有明确的经营方针，没有中心思想。
而乙公司却有明确的目标，再根据这个目标编印“员工服务手册”，详细说明本公司的使命、经营方针、员工的权利与义务……，并经常加以适当的训练。
这样员工就会感受到自己工作的使命与意义，因此会产生把公司当成自己事业的风气。
甲公司没有这种经营观念，对员工要求是“给你们这么多薪水、你们要卖力工作。
”而员工也只关心薪水多少，工作时间长短，稍有不如意就发牢骚。
年轻人要求薪水多是当然的，公司努力满足他们的要求也是应该的。
可是如果没有正确的经营观念，对员工缺少适当的教育、指导，反而会造成对公司经营方针的不满。
这种观念是经营者不可忽视的，就是“经营”国家，也是很重要的一件事。
要使优秀的人才，发挥特长，必须要给予他良好的环境和适当的安排。
松下电器的人力资源管理(日本)
访谈：松下电器的用人之道——访松下电器（中国）有限公司人事总务中心部长陈恺1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。
9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。
打破年功序列，调整特称升格制记者：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。
这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。
当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。
这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人力费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。
欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。
根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
松下幸之助用人之道_第二章 松下的人才原则
一选才须度势任时不拘一格人事管理专家的责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
由于科学技术的飞速发展，对人员水平的要求越来越高，原来不大懂人事工作而管理人事的人，正在被一批高水平的人才管理专家所取代。
实践表明，在现代企业中，资金、设备、厂房并不能表示企业的真正兴旺，而人员的水平和整个组织的效能，已经成为现代企业中最重要的资源，直接关系到企业的生存。
现代企业组织中的人事运用过程，已经和企业的近、中、长期计划紧密地结合在一起，组成一个不可分割的完整系统。
领导者和职工的关系，已不单纯是领导和被使用的关系，更不是雇佣关系。
为了使企业振兴和发展，领导者必须对职工负起终身教育和提高的责任，并要从物质上、精神上、心理上关心职工。
不要急于谴责吧!一切都会过去的，一切都会变好的。
——［苏］高尔基人事管理专家韵责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
如今，人事管理与企业组织的成败已息息相关，人事管理已成为一门专门的技术。
管理人才的人，必须是人才管理专家。
人才规划、人才预测、人才情报等知识，已经构成了人事管理专家的一门新型专业。
可以说，得才者昌，失才者亡，已成为现代领导成功的秘诀。
人才的正确选拔与科学考核，已经成为鉴别人才的重要手段，应严加掌握。
只有选拔出了真正的人才，才能从中选出优秀的干部。
我国在以往的长期革命斗争中，积累了许多考核干部的行之有效的方法，如交给艰巨任务，在斗争中考核，在实践中选拔；广泛地走群众路线，征求群众意见；或是通过传、帮、带，进行实际考察等等。
当然，过去在选拔干部中也有缺陷，如长期凭直觉和印象，或由领导班子直接提拔，缺乏必要的、科学的考核。
松下电器的人力资源管理
松下电器的人力资源管理松下电器是一家享誉全球的电子产品制造公司，其卓越的产品质量和创新能力一直是业界的瞩目焦点。
然而，成功的背后离不开一个强大的人力资源管理团队，他们在招聘、培养和激励员工方面发挥了重要的作用。
本文将探讨松下电器的人力资源管理策略，并分析其成功之处。
一、招聘与选拔为了确保招聘和选拔过程的公正性和透明性，松下电器采用了一系列严格的程序和标准。
首先，该公司会制定明确的岗位需求和职位描述，以确保招聘的准确性。
其次，松下电器重视内部晋升，鼓励员工通过内部推荐来填补职位空缺，以提高员工的激励和归属感。
最后，该公司注重候选人的面试和评估过程，在面试官的专业指导下，严格评估候选人的能力、素质和适应能力。
二、培训与发展松下电器致力于培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间。
公司为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、价值观以及工作流程等方面的培训课程，以帮助他们更快地适应新环境。
与此同时，松下电器还定期组织各类技能培训和专业发展课程，以提高员工的综合素质和职业能力。
此外，公司还鼓励员工参与内部岗位轮岗和跨部门合作，拓宽他们的视野和经验。
三、激励与奖励松下电器注重对员工的激励和奖励，并制定了一系列丰厚的激励机制。
首先，该公司提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以确保员工的物质生活和家庭幸福感。
其次，松下电器重视员工的工作环境和福利待遇，为他们创造一个舒适和健康的工作环境。
此外，公司还设立了多种奖励制度，包括年度表彰、员工关怀基金和团队激励计划等，以激励员工的工作动力和创造力。
四、建立良好的沟通机制松下电器非常重视员工参与和沟通的重要性，并建立了一套良好的沟通机制。
首先，公司定期举行员工大会，向员工传达公司的发展战略和重要决策，同时邀请员工提出意见和建议。
其次，松下电器还设立了员工代表委员会，代表员工与公司管理层进行定期的沟通和反馈。
此外，公司鼓励员工参与各类团队建设和员工活动，增强员工之间的团队合作和凝聚力。
日本松下公司的用人之道
日本松下公司的用人之道案例介绍在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。
的确，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。
松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。
正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。
不拘一格的人才观作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是“集中智慧的全员经营”。
他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。
在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
松下公司是这样说的，也是这样做的。
多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。
如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。
人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果＝能力×热忱。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予其他，帮他建立威信。
不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。
松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
松下人力资源管理的成功之道
松下人力资源管理的成功之道原文作者；刘红日【编者按】永续经营是很多公司追求的目标，然而在残酷的市场竞争面前，多数公司的发展如昙花一现，短短几年就寿终正寝。
根据《财富》杂志的报道，美国中小的平均寿命不足7年，大型的寿命不足40年；而在中国，中小的寿命仅为年，集团的寿命也只有7～8年。
人们不禁追问，那些发展百年的公司是如何实现永续经营的？它们是如何应对不断变化的市场环境以及安全度过变革期的？是机遇的青睐、环境的助力还是其公司本身持续进行了有效的探索？在长时期的发展过程中，公司所面临的市场环境不断发生变化，所拥有的资源优势可能发生流转，公司能够长期发展的秘诀之一，在于能够拥有人才，并且建立合理的制度使人才发挥能量。
本文将以日本松下电器公司为例，介绍这个成立于1918年，如今已经发展近百年的公司在人才管理方面的做法和经验。
日本松下电器公司成立于1918年，从生产电灯插座和电风扇绝缘盘开始，经过近百年的发展，已成为能够生产多种电器的王国，跻身世界500强行列。
松下公司之所以能够持久发展，其在长久发展中积淀的优秀的文化功不可没。
在1932年5月5日，松下创始人松下幸之助向所有员工宣布自己感悟到了公司经营的使命，将这一天称为“命知元年”，并定下了松下250年的长远规划，确定以后每年的5月5日为公司的创业纪念日。
从此，坚持公司经营理念的观念深入人心。
松下的经营理念的纲领为“贯彻产业人的职责，力图改善和提高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”。
在经营理念之下，还逐步建立了“松下精神”，主要内容是：产业报国精神；光明正大精神；友好一致精神；奋斗向上精神；礼节和谦让精神；适应和同化精神；感谢报恩精神。
公司的人力资源管理制度是在公司经营理念的指导下和“松下精神”的渗透中建立和实施的。
松下公司在选才用人方面也形成了独特的理念：一个是适当原则，松下电器创始人松下幸之助曾提出，“适当”这两个字很重要。
松下雇用员工并不是一味追求最优秀的人才，而是以适用公司的程度为好，在能力基本达标的前提下，松下更注重员工是否尽心竭力地为公司考虑，是否能够发挥主动性不断改进工作。
松下幸之助用人之道：用70分人才，易成大事!
松下幸之助用人之道：用70分人才，易成大事!被誉为“日本四大经营之神”之一的松下幸之助，对于员工的发展和成才非常重视，他把育人当主业，把生意作副业，并对员工说“松下电器是培养人才的公司”。
松下幸之助在人才招募上尤为独特，不苛求100分的人才，他相信有时候70分的人才更好。
(一)松下幸之助人生起点很低，没读过几年书，学徒工出身，但凭自己孜孜不倦的学习修养及奋斗，达到了大多数人难以企及的人生高度。
在他手上，缔造出了一个世界500强公司。
少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，开始做自行车的生意，然后对电器感兴趣。
1918年，23岁的松下在大坂创立了“松下电气器具制作所”，当时环境很艰苦，但松下幸之助带领制作所员工一同努力、创新，连续推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管等一个又一个成功的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人。
在他的领导下，松下公司迅速成长为一个全球企业，在全世界设有230多家公司，员工总数超过300000人。
1991年跻身为世界500强的第12位。
我在为时十多年的“全球跨越式企业标杆研究工程”中，发现研究对象中有不少公司，剥开其光彩形象“外衣”之后，其创业神话的真相实际是靠家族或政商关系特权与肮脏权钱交易起家。
而松下幸之助凭的是个人智慧与光明正大的行为逆袭成功的。
他的成功根本原因，是这个最没文化的人，却做了一样最有文化的事情。
他不把企业当生意做，而是将企业办成了“宗教”。
(二)1932年的一天，松下幸之助在一个客户的恳求下，参观了某个教派的中心寺庙。
尽管他接受邀请并不是想成为教徒，但教徒们在没有经济利益的驱动下高高兴兴地努力工作的精神，给他留下了深刻的印象。
在寺庙中，松下幸之助亲眼看到了在这个人数众多的组织中，人们以一种在企业中很少见到的献身精神在工作。
他后来写道：“从我所见到的这一切中，从它显然是在兴旺发展的状况中，从堆积成山的捐赠木材中，从这些教徒在寺庙建设的积极献身精神中，有一些东西是值得学习的。
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March1、松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法，这些方法的优缺点？松下公司在这次招聘活动中采用的方法有：自我介绍、团队协作、市场测试、心理煎熬。
优点和缺点自我介绍：自我介绍可以快速的且第一时间让周边的人记住你的名字，初步的认识你的优缺点，特点等。
但是因为职位有限，每个人都存在面试压力，并且都想在最短的时间展现自己，希望得到面试官及周边的人的认可而被聘用，所以有一些投机取巧的人就会浮夸自己，遮掩自己的不足之处，并没有展现一个真正的自己。
让面试官不知真假。
团队协作：分工协作，可以充分发挥每个人特点，增强团队凝聚力，提高办事能力，考验每个竞聘者的自身能力和团队协作精神。
根据市场需求，制定出所需要的职位和职位功能，及适合这个职位的人所需要的素质。
这样可以充分发挥出每个竞争者的能力。
但是不能发挥自身的多方面的优势特长和自己所感兴趣的职务，并且分为两组，分开了每个人的意见，不能在群体中得出最优方案，使沟通减少模拟市场测试：一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功。
没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为。
做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。
心理煎熬：考察他们等待的毅力，了解每个人的特点，充分的认识每个竞争者是否能够沉着冷静，遇事不乱，胸有成竹。
但是做花费的时间过长。
2．为什么松下公司要采取这些方法?松下公司有自己的用人之道，在招聘面试中就要以自己的用人之道为原则考擦面试者，综合考察面试者的各方面的能力选拔出最优秀的人才。
在面试的整个过程中无论从自我介绍到将产品推广到市场都显示出松下公司对员工观察力的高度要求，观察作为一种基础，十分有助松下公司的将来发展；通过创造模拟的工作环境，处理可能出现的各种问题，且必须通过团队相互沟通，一个团队有组织者、领导者、协作者等等，能测试到他们的综合心理素质。
日本松下人事制度
日本松下人事制度
日本松下公司的人事制度是一套完善且独具特色的制度体系，旨在实现员工的全面发展和公司的长期发展。
以下是该制度的主要内容：
一、招聘与选拔：松下公司非常重视招聘和选拔员工，通过先进的招聘渠道和多样化的面试方式，确保选拔到最适合岗位需求的人才。
公司以能力为核心，同时注重员工的性格和价值观匹配度，力求实现人岗匹配，为员工提供发挥潜力的机会。
二、培训与发展：松下公司注重员工的培训和发展，为员工提供广泛的培训课程和发展机会。
通过内部培训、外部培训和轮岗制度，不断提升员工的综合素质和专业技能，培养员工的领导力和创新能力。
三、绩效考核与激励：松下公司推行绩效考核制度，通过制定明确的目标和评估指标，定期对员工的工作表现进行评估和反馈。
公司根据员工的绩效表现，提供相应的薪酬激励和晋升机会，激发员工的动力和积极性。
四、福利与保障：松下公司注重员工的福利和保障，提供完善的员工福利制度和保险制度。
包括五险一金、医疗保险、生育保险、失业保险等，同时还提供各种福利待遇和员工关怀措施，如员工旅游、员工体检等，为员工提供全面的福利保障。
五、员工参与与沟通：松下公司注重员工参与和沟通，鼓励员工参与公司的决策和事务管理。
通过定期举行员工大会、员工
调查和意见征集活动等形式，听取员工的声音和建议，建立良好的员工参与和沟通机制。
总的来说，松下公司的人事制度有助于员工的个人发展和公司的长远发展。
通过招聘选拔、培训发展、绩效考核激励、福利保障和员工参与沟通等各项制度措施，松下公司不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够激发员工的潜力和创新能力，实现公司的长远稳定发展。
松下用人智慧——70%用人法详解
松下用人智慧——70%用人法详解松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。
他在用人方面有其独到的理解。
我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。
这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%法则，在70%的层面上获得均衡和发展，派生设计出出独特的人力资源管理产品，可以有效地处理和解决用人中的矛盾问题。
“水至清则无鱼”，也许70%法则能更有效地解决用人中的矛盾。
一、70%原则聘用人才松下对７０分左右的中上等人才较为偏好。
这与松下公司的发展有关。
松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。
松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。
其实，“70分人才”有其独特的优势。
第一，他们一般很容易融入团队。
那种“顶尖”人才才高八斗，学富五车，难免有高高在上之感，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。
而“70分人才”就不一样了。
他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。
所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。
在公司里，无论是工作中，管理中还是业务上存在你追我赶绝对是好现象。
“70分人才”正是以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。
他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。
就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。
而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。
第三他们心存感激，更加忠诚于公司主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，难于管理或不知道用什么方法去管理？一旦激励的力度不够，方式方法不当，会产生很多负面因素。
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘作为全球知名的电器制造商，松下一直在长期稳定的市场运营中不断推动着公司发展。
在松下的管理理念中，人才是公司最宝贵的资源。
因此松下一直注重招聘工作的质量和效率，以确保其能够吸引和留住优秀的人才，为公司的可持续发展提供有力的支撑。
本文将围绕着松下公司招聘案例，从松下的招聘流程、招聘宣传、招聘标准和招聘过程中遇到的问题等方面，深入分析了如何保证公司的人力资源管理能够高效运作。
一、招聘流程松下公司的招聘流程是一个严谨的系统，由多个环节组成。
首先，人力资源部门会与招聘部门的领导层及岗位主管部门进行会议。
这个会议的目标是讨论并确定岗位的职责与要求，以便于确定岗位的招聘工作。
之后，招聘部门会向招聘市场相关部门延伸邀请，获取更多的有效招聘途径。
与此同时，岗位主管也会向自己的同事、朋友、前同事及亲戚、员工推荐供招聘使用的人才信息。
在岗位的职责和要求、岗位主管推荐的信息以及招聘市场部门介绍的信息的基础上，招聘部门确定适合此岗位的候选人类型，并制定招聘计划和时间表。
二、招聘宣传松下公司在招聘方面非常注重口碑效应。
公司会通过多种途径对外宣传，比如通过自己的网站、招聘会、校园招聘等途径招聘人才。
尤其是在校园招聘方面，松下非常注重打造自己的品牌形象，与各大高校合作，宣传公司的品牌形象，吸引优秀的毕业生加入公司。
在招聘会场内，松下公司还会设置了一个专门的接待区，为应聘者提供友好、热情的服务，争取更多的好评口碑。
三、招聘标准松下公司将“质量优先”作为公司的核心理念，严格要求每一位加入公司的员工必须符合公司的招聘标准。
这些标准包括应聘者的专业能力、语言能力、个人素质等多方面的要求。
在面试环节，面试官需要确定与岗位相关的技术背景和专业能力以及个人的态度和团队合作能力，挑选出最符合公司要求的人才。
四、招聘过程中的问题如同任何一家公司，松下在招聘过程中也会遇到一些问题。
判断应聘者是否为合适的人才，是在招聘过程中面临的一个严峻挑战。
学习心得之松下的人才观
松下的人才观松下，又是一家日本的知名企业，该公司创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。
目前，松下在全世界设有230多家公司，员工总数超过290,000人，为世界制造业500强企业之一。
和其它著名日本企业一样，松下也有一套衡量人才的标准:一、不忘初衷而虚心所谓初衷,也就是松下公司的经营理念,即创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会。
只有抱着这种初衷,才可能谦虚,也只有谦虚才能实现这种使命。
松下在任何时候都很强调这种初衷,可以说,他的谦虚正是为了达成、完满初衷而提出来的。
同时,谦虚使人容易发现别人的长处,当然也就能够顺利实行活用人才之道。
松下认为:处于领导岗位的人,尤其不可没有谦虚之心。
经常不忘初衷,又能谦虚学习的人,才是企业所需人才的第一要件。
二、不墨守成规而经常出新松下公司允许每一个人在基本方针的基础上,充分发挥自己的聪明才智,使每一个人都能展现其五光十色的灿烂才能。
同时,也要求上司能让部下自由行事,活用每一个人的才能至其极限。
三、爱护公司、和公司成为一体在欧美人那里,当人们问及从事什么工作时,他的回答总是先说职业,后说公司；日本人则与此相反,先说公司,后说职业。
松下要求自己的员工保持日本人的这种观念,要有公司意识,和公司甘苦与共。
四、不自私而能为团体着想松下公司不仅培养个人的实力,而且要求把这种实力充分地运用到团队上,形成合力。
这样,才能带来蓬勃的朝气和良好的效果。
五、能作正确价值判断松下的所谓价值判断,是包括多方面的。
大而言之,有对人类的看法、对人生的看法,小到对公司经营理念的看法,对日常工作的看法。
松下认为,不能作出正确价值判断的人,实际上是一群乌合之众。
六、有自主经营能力松下认为,一个员工只是照上面交代的去做事,以换取一月的薪水,是不行的。
每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。
如果这样做了,在工作上一定会有种种新发现,也会逐渐成长起来。
七、随时随地都有热忱松下认为,人的热忱是成就一切的前提,事情的成功与否,往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。
松下幸之助的用人之道
松下幸之助的用人之道松下幸之助是日本著名的企业家，他创建了松下电器（现在的Panasonic）。
松下幸之助在企业管理和用人方面有着独特的见解和方法，这些方法不仅帮助他的公司取得了巨大的成功，也对整个日本企业界产生了深远的影响。
在本文中，我们将探讨松下幸之助的用人之道，以及这种方法的背后原理和应用。
一、信任和尊重松下幸之助非常注重信任和尊重，他认为企业的核心是人，并且相信每个人都有无限的潜力。
在他的眼中，员工不仅是用来完成任务的工具，更是组成公司的重要资源。
因此，他始终将信任和尊重作为用人的基本原则。
松下幸之助认为，只有给予员工足够的自由度和责任感，才能调动他们的积极性和创造力。
他鼓励员工提出自己的想法和建议，并为员工提供发挥才能的机会。
他深信，只要给予员工信任和尊重，他们就能够表现出色并为公司创造价值。
二、多元化和平等松下幸之助非常重视多元化和平等。
他认为，只有在一个平等和多元化的环境中，员工才能真正发挥自己的优势和潜力。
因此，在他的公司里，无论是性别、年龄还是职位，每个人都能够平等地获得机会。
他鼓励企业内部的交流和合作，以便不同的人才可以互相学习和提高。
松下幸之助相信，多元化和平等能够带来更多的创新和进步。
他鼓励员工彼此尊重并共同努力，以实现公司的共同目标。
他相信，在一个平等和多元化的企业里，每个人都能够发挥自己的长处，为企业的成功做出贡献。
三、培养和奖励松下幸之助注重培养和奖励员工。
他相信，员工是企业最宝贵的财富，因此需要不断培养和提高他们的能力。
他鼓励员工积极学习和进修，并提供相关的培训和发展机会。
松下幸之助也非常注重奖励和激励员工，他认为适当的奖励可以激发员工的工作热情和积极性。
松下幸之助将培养和奖励作为一种持续的过程，他相信只有不断地培养和奖励，员工才能保持积极向上的状态。
他鼓励员工充分发挥自己的才能，并为他们提供适当的机会和职位。
四、自主管理和持续创新松下幸之助倡导自主管理和持续创新。
案例3：松下幸之助的用人之道
松下幸之助的用人之道松下电器公司把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的人才培养机构。
松下的人才观他经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。
松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。
“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。
”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急。
“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。
”人才的标准：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支持上司的人，能忠于职守的人，有气慨担当公司重任的人。
松下的选才观（1）人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。
（2）吸收人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
（3）争取人才最好不要去挖墙脚步。
（4）人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得合用。
只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力*热忱（干劲）松下的人才培训观松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。
凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
（1）注重人格的培养。
松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。
缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。
（2）注重员工的精神教育。
（3）要培养员工的专业知识和正确的价值判断。
没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。
（4）训练员工的细心。
（5）培养员工的竞争意识。
松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。
（6）重视知识与人才相结合。
松下新人事制度
松下新人事制度松下是一家具有悠久历史和良好声誉的公司，在管理人力资源方面一直以来都非常重视，尤其是对新人的培养和发展。
松下公司的新人事制度着重培养新人的专业知识和技能，帮助他们成为优秀的员工。
首先，松下公司提供一对一的导师制度。
每位新人都有一位经验丰富的员工担任导师，帮助他们适应工作环境，并指导他们在公司中的职业发展。
导师会与新人进行定期的沟通和面谈，了解他们的困惑和需求，并提供相应的帮助和支持。
通过导师制度，新人可以更快地融入公司文化，理解公司的核心价值观，从而更好地发展自己的职业生涯。
其次，松下公司注重新人的培训和学习。
公司为新人提供全面的培训计划，包括岗前培训和在职培训。
岗前培训主要是为了使新人熟悉公司的业务和流程，掌握必要的知识和技能，为他们顺利地担任工作岗位打下基础。
在职培训则是为了提高新人的专业水平和能力，公司会提供各种培训课程和学习资源，并鼓励新人积极参与其中。
通过培训和学习，新人可以不断提升自己的能力，为公司的发展贡献力量。
此外，松下公司还注重新人的职业发展规划。
公司会与新人进行职业发展规划的沟通和讨论，帮助他们明确自己的职业目标，并为他们提供相应的发展机会和资源。
公司内部有完善的晋升机制和岗位轮换制度，有助于新人发挥自己的潜力和才能。
同时，松下也鼓励新人参与公司的项目和活动，提升自己的全面素质和领导能力。
通过良好的职业发展规划，新人可以在松下公司实现自己的职业目标，追求个人的成长和发展。
总之，松下公司的新人事制度包括一对一的导师制度、全面的培训计划和个性化的职业发展规划。
这些制度旨在帮助新人尽快融入公司，提高他们的专业水平和职业能力，为公司的发展做出贡献。
通过这些制度的实施，新人可以在松下公司得到良好的成长和发展机会，成为优秀的员工。
日本松下的人力资源管理
日本松下的人力资源管理松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有“七招”。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。
”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。
“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。
松下选才七招!
松下选才七招！松下电器公司是日本一家全球知名的跨国电子产品制造企业，以松下品牌在全球市场上享有较高的声誉。
作为一家具有悠久历史的公司，松下电器一直致力于选择优秀人才，以推动公司的发展和创新。
在松下选才的过程中，他们秉承着一些重要的原则和方法，下面将介绍松下选才的七招。
第一招：培养自己的人才松下电器公司注重培养自己的人才。
他们鼓励员工进行持续的学习和职业发展，提供各种培训和晋升机会。
通过这种方式，松下电器为员工提供了良好的成长和发展环境，培养出一大批具备专业知识和领导力的人才。
第二招：注重综合素质在招聘过程中，松下电器公司注重综合素质。
除了专业知识和技术能力，他们还看重求职者的沟通能力、合作精神和创新思维等综合素质。
松下电器认为，只有具备这些素质的人才才能适应公司的发展需求，并为公司做出重要贡献。
第三招：考察团队合作能力松下电器公司非常注重团队合作能力。
在面试和评估环节中，他们会通过一系列的团队活动和案例分析，考察求职者的团队合作能力和领导潜力。
松下电器相信，具备团队合作能力的人才能够更好地与同事合作，共同完成公司的任务和目标。
第四招：重视创新和适应能力作为一家前沿的科技公司，松下电器对创新和适应能力的要求非常高。
在招聘中，他们会更多地关注求职者的创新思维和适应能力。
松下电器认为，只有具备创新和适应能力的人才，才能在变化迅速的市场环境下保持竞争力，并引领公司的发展。
第五招：鼓励多元化松下电器公司鼓励多元化。
他们致力于为员工创造一个包容、多元的工作环境，接纳各种背景和文化的人才。
松下电器相信，不同的观点和经验能够带来创新和价值，为公司带来新的机遇和发展。
第六招：建立良好的人际关系在松下电器公司，良好的人际关系被视为一个重要的因素。
他们希望能够雇佣具有良好人际交往和处事能力的人才。
松下电器相信，良好的人际关系有助于团队的合作和协调，也是实现公司共同目标的关键。
第七招：倾听员工声音松下电器公司非常重视员工的声音。
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（人力资源知识）日本松下公司的用人之道日本松下公司的用人之道案例介绍于壹般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。
的确，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和运营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐于全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。
松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化运营战略和特定的社会历史环境外，它的运营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。
正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。
不拘壹格的人才观作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的运营方针，那就是“集中智慧的全员运营”。
他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理运营，不是仅仅依靠干部运营，也不是仅仅依靠管理监督者运营，而是依靠全体职工的运营智慧。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。
于获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的运营形象。
松下公司是这样说的，也是这样做的。
多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。
如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就能够让他去学习，不必非要用有经验的人。
人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得壹定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是能够学到的，即所谓：劳动成果＝能力×热忱。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，仍应该给予其他，帮他建立威信。
不过，提拔人才时最重要的壹点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。
松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”。
松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。
日本顾客这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输于人才运用。
”对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为壹体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主运营能力的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人均是人才。
把人才的培养放于首位松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。
凡新招收的职工，均要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门仍规定了下列辅助办法：第壹、自己申请制度：干部工作壹段时间后，能够自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也能够提拔使用。
第二、社内招聘制度：于职位有空缺时，人事部门也能够向公司内部招聘适当人选，不壹定非于原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三、社内留学制度：技术人员能够自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。
公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除了向欧美和国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学均松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放于首位，有壹套培养人才、团结人、使用人的办法，所以于松下体制确立以来，培养了壹支企业家、专家队伍。
事业部长壹级干部中，多数是有较高学历的，熟悉运营管理的，不少人会壹门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪轻轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有于激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
注重员工的人格培养松下强调真正的教育是培养壹个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。
他认为当下的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高壹个人的人格。
仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义，给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。
教育的中心，是以培养壹个人的人格为第壹，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。
壹个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使于恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。
培养员工的正确的价值判断能力没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。
培养员工正确地判断能力，不是件简单的事。
可是只要随时养成判断价值的意识，就会有准确地判断。
这样，做事时就能尽量减少失误。
所以，于平常应该多参考别人的意见，和自己的想法作比较，而想出更好的方式，做最妥善的决定。
所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值判断。
用人善于组合搭配聚集智慧相等的人，不壹定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。
于用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。
壹般所说的因才适用，就是把壹个人适当地安排于最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。
然而，更进壹层地分析，每个人均有长处和短处，所以若要能取长补短，就要于分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。
怎样才能达成人事协调呢？松下认为不壹定每个职位均要选择精明能干的人来担任。
或许这个观点很难理解，可是，能够想像，如果把十个自认壹流的优秀人才集中于壹起做事，每个人均有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。
可是，如果十个人中只有壹俩个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那壹俩位有才智的领导者，事情反可顺利进行。
壹加壹等于二，这是人人均知道的算术。
可是用于人和人的组合调配上，如果编组恰当，壹加壹可等于三，等于四，甚至等于五，万壹调配不当，壹加壹可能会等于零，仍有可能是个负数。
所以，运营用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。
任用人必须信任人松下说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。
”用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。
通常壹个受上司信任、能放手做事的人，均会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他均会全力以赴。
相反地，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败和他能力高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。
因此对待要用之人，首先就要信赖，且且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿意怀疑他的诚意，如此可能会赢得别人更多的效劳。
现代社会最大的缺点，就是人和人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。
领导者如果能培养起信任别人的度量，不但能够提高办事效率，仍能够为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明和和谐。
任用强过自己的人松下主张任用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。
即使壹个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。
然而壹般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。
适时地提升员工适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。
提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。
壹家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。
因此，于工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。
这种制度且不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否能够胜任另壹新的职务。
物质和精神双管齐下激励员工松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法激励员工。
于精神方面，公司提倡“全员运营”，宣传搞好运营是“员工自己的事”，员工是松下电器公司的主人翁。
集思广益，全员运营，是松下电器公司壹贯遵循的原则。
于松下公司，每个人均把公司的事情当作自己的事来干。
全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同运营松下公司。
松下说：“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的壹半，或者是壹大半，反之，如果造成唯命是从的局面，那就有可能使公司走向衰败的道路。
”对于职工提出的合理化建议，公司均认真对待，按成效分成1～9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。
总之，每壹项建议，均会得到满意的答复。
于物质方面，推行周休二日制，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，且不断提高职工的工资收入。
规定“三十五岁能够能自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”，实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等等。
公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业见成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想像的伟大力量”。
正是由于松下重视人才的培育和任用，且把人才的培育和任用和促进企业发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。
松下大目标的实现，正是建立于无数个人目标实现的基础上。
案例评析：人心齐泰山移，集体的力量是巨大的，日本的松下公司是深谙此道的行家里手，他们把人才的培养放于首位，自称“松下公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”。
松下培养人不仅仅限于专业知识和业务技能，而是更注意于培养员工的人格，及其正确的价值判断能力。
松下强调“真正的教育是培养壹个人的人格。
”知识的教育只是教育的第二意义。
正因为如此，松下形成了团结有力无坚不摧的强大团队，无论什么情况下均能积极向上共同奋斗，创造出了壹个又壹个的辉煌业绩。
松下于人才的运用上更是有独到的建树：用人注重人品；对于人材标准不拘壹格，重视员工的提升和激励，用人善于组合搭配；任用谁就信任谁；主张任用强过自己的人等等。
这就使松下公司和员工之间建立起可靠的信任关系，使员工自觉地把自己见成是公司的主人，产生为公司作贡献的责任感，焕发出了员工高涨的积极性和创造性，形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力，使松下不但从壹个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其产品品种之多，市场范围之广，成长速度之快和运营效率之高均令人惊叹！无怪乎世人这样评价：“别的公司输给松下电器公司，是输于人才运用上。