各国人力资源管理模式.pptx
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人力资源管理改革.pptx
针对不同员工的绩效问题 和需求，提供个性化的辅 导和支持，帮助员工提升 能力。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
国际企业的人力资源管理教材(PPT 71页)
9
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
2. 作用
① 改变了管理思想的方向 ② 找到了美国落后于日本的原因 ③ 开拓了管理者的视野
7.1 国际人力资源管理概述
10
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（二）“公司文化”理 论
美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功关键是靠 “公司文化”或“企业文化”。
2. 通过不断学习，提高员工掌握新知识、新技能的本领， 适应企业内外环境的迅速变化
3. 促进员工的自我发展和自我实现
4. 对新进入企业的员工产生同化作用，使其学会与企业 其他成员协作和沟通，形成在企业共同目标的指引下 努力达到工作目标的工作态度和精神
7.3 国际企业人员的培训与开发
33
7.3.1 国际企业人员的培训
7.1 国际人力资源管理概述
11
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（三）“组织生命周期”理 论
1. 组织同人一样，具有生命周期。
2. 组织同人一样，具有个性，具有生命力。
3. 在组织的生命周期中每一个阶段对生存和发展都有特殊要求。
4. 每一个阶段在管理职责、管理风格、管理方法上都应当与每一 个不同的阶段相适应。
7.2 国际企业的人员配备
25
7.2.4 国际企业管理人员的遴选
（三）从母国选派管理人员存在的阻力
涉外人员不愿意长期在国外工作 母国管理人员在涉外业务上不一定也具备优秀的能力 派遣费用较高 某些东道国严格控制外国企业使用外国人员在当地工作
7.2 国际企业的人员配备
26
7.2.4 国际企业管理人员的遴选
1. 内容
Strategy、 Structure、 Systems、 Skills、 Staff、 Style、 Shared Values
人力资源管理图解(PPT 105页)
段
全面考察个人素质 “只挑最好的”
以投资回报率的预测为基础 决定取舍
“只买好的，不买贵的”
公 司 人 事
员工培训
以解决现在问题为目标 的一种活动
多为技能培训
以文化和谐，素质提升为 导向
培训内容广泛 制度化，规范化
以可预期的未来收益为导向 选择收益最大的培训方案
管 理 职 能 比
反映了很大的灵活性
促进发展和考虑可能的替代选择
应用时现 实基础
每个管理者的最佳判断建立在个人的观察和 经验之上
计划是和多个管理者讨论的结果
对候选人 在一定时期内对候选人的在职表现进行观测， 对候选人不同工作任务中的业绩进行
的评估 表明其能力，通过考核方能晋升
多方评估；早期职业的考查和扩展
22
紧张
旺盛
导致激励效果不明显
以员工的需求结构为导向
将员工的知识、技能、经历、 态度、企业家精神等价值量化， 通过职工持股计划，形成内在
“30年一贯制”，激励 激励的效果明显增强
激励
层次模糊
“拉朗配”
责以能授，职以需设
人适合于岗位，岗位适合 于人
以预期收益决定岗位的设定
和人员调配
8
人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较
企业人员招聘存在的问题 人员招聘“金字塔” 招聘流程图
目录
招聘方式的比较
培训的原因和方法
培训“四级”评估体系
考核观念比较
考核“三要素”
考核流程
中国企业激励误区
薪资体系及适用范围
3
人力资源大于天
管理=控制，雇员=孩子； 管理=服务，雇员=同事。
4
1. 重视外部人才引进，忽视内部人才开发
人力资源管理模式分享ppt课件
2、人力资源流量：年离职率约20%，年内部流动率25%；
3、人力资源效率：近三年，人均营业收入增长率26.9%，人均净利润增长率73.7%。
营业收入 净利润 总人数 人均营收 人均净利润
2012年 4.1亿 5500万 1721人 23.8万 3.20万
2013年 4.6亿 7200万 1784人 25.8万 4.04万
康荣繁荣 我的责任
•2021/7/10
•诚信
敬业精选ppt课利件他
创新
24
2、岗位资格等级认证体系
康荣繁荣 我的责任
•2021/7/10
•诚信
敬业精选ppt课利件他
创新
25
示例
•题库来源示例
康荣繁荣 我的责任
•在线考试系统示例
•2021/7/10
•诚信
敬业精选ppt课利件他
创新
26
留才——员工成长的动态对话
2014年 5.4亿 9900万 1786人 30.2万 5.54万
•2021/7/10
•诚信
敬业精选ppt课利件他
创新
3
XX公司HR模式形成的条件
康荣繁荣 我的责任
•2021/7/10
•诚信
敬业精选ppt课利件他
创新
4
康荣繁荣 我的责任
XX公司人力资源管理模式
XX公司从2005年开始按系统配置人力资源经理，对内称为“政委”。一路走来，逐渐形 成了自己的管理特色。
•诚信
敬业精选ppt课利件他
创新
20
Hale Waihona Puke 选才——员工成长的源头康荣繁荣 我的责任
•渠道多样 •多重面试 •一票否决 •阵容豪华
•2021/7/10
3、人力资源效率：近三年，人均营业收入增长率26.9%，人均净利润增长率73.7%。
营业收入 净利润 总人数 人均营收 人均净利润
2012年 4.1亿 5500万 1721人 23.8万 3.20万
2013年 4.6亿 7200万 1784人 25.8万 4.04万
康荣繁荣 我的责任
•2021/7/10
•诚信
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创新
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2、岗位资格等级认证体系
康荣繁荣 我的责任
•2021/7/10
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示例
•题库来源示例
康荣繁荣 我的责任
•在线考试系统示例
•2021/7/10
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创新
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留才——员工成长的动态对话
2014年 5.4亿 9900万 1786人 30.2万 5.54万
•2021/7/10
•诚信
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创新
3
XX公司HR模式形成的条件
康荣繁荣 我的责任
•2021/7/10
•诚信
敬业精选ppt课利件他
创新
4
康荣繁荣 我的责任
XX公司人力资源管理模式
XX公司从2005年开始按系统配置人力资源经理，对内称为“政委”。一路走来，逐渐形 成了自己的管理特色。
•诚信
敬业精选ppt课利件他
创新
20
Hale Waihona Puke 选才——员工成长的源头康荣繁荣 我的责任
•渠道多样 •多重面试 •一票否决 •阵容豪华
•2021/7/10
第七章国际人力资源管理ppt课件
社会/文化 变化
归国问题
•
•
•
外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文 化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动； 外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事 的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用 着不同的沟通方式 外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学 校、食品和气候等
解决归国问题的方法
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
通讯和协调
员工管理
母国经理
经理可能来 自于地区内 的某个国家
（二）外派人员选择标准
Text
个人因素
•专业能力 •跨文化适应力 •家庭因素 •国外工作动力
环境因素
•国家/文化因素 •语言 •跨国企业因素
选择决策
Text
能否东道国 员工担任吗？ 否 在母国或第三国 招聘外派员工
适应期
文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触
适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是 逃避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为，管理绩效水平提高
生活费津贴 国外服务津贴 艰苦条件津贴 税收调节津贴 其它津贴
福利政策
国际薪酬的计算方法之一——现行费率法
特点 外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩。 跨国公司在制定外派人员的基本工资时常常参考东道 国当地市场相同职位的工资水平。 跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后 以东道国人员相似职位的工资水平为基准，并对低工 资国家的外派人员，在基本工资和福利之外提供额外 支付。
人力资源管理课件ppt
第一讲 人力资源管理概述
1
关于本课程讲授安排的说明
• 公私部门人力资源管理兼顾的角度 • 理论联系实际的角度 • 有重点有选择，不求面面俱到
2
基本概念
• 什么是人力资源？ • 什么是人力资源管理？
3
人力资源国际竞争态势
• 时间上大大提前 • 空间上大大延伸
4
人力资源的重要性
1．从生产要素看人力资源管理的重要性 2．经济增长方式的转变决定了人力资源
资料来源：[美]E．S．萨瓦斯：《民营化与公私部门的 伙伴关系》，中国人民大学出版社2002年。
申请纽约警察职位的落选者举行游行
• 数百个警察职位引来了十万多名申请者， 并参加了公务员考试。数万人通过了考试， 但由于岗位有限，被录取者比例很小，其 余的人被列为后备名单，以便职位增加时 从中录用。随后发生的事情简直是一出荒 唐剧：后备名单上的人组成了联盟，游行 示威并游说市政官员，要求扩大警察局并 雇用更多的警察
人力资源部门主管
绩效管 理
1. 在人力资源部的指 导下设计部门绩效目 标。
2．向员工提供绩效 反馈。
3．评估与面谈。 4．参与规划员工生 涯发展。
5．对系统提出意见 。
1．负责考核系统的设 计。
2．培训参与评估的人 员。
3．监督和保证考核系 统的实施。
4．员工的发展计划。
各部门主管
人力资源部门主管
• 公共管理很少面对竞争，也极少对顾客负 责
• 公共管理中绩效评估的难题使对人员的管 理更难有显性的指标
各国政府人事管理变革的特点
• 政治中立的日渐式微 • 政府雇用关系再造 • 企业人力资源管理方法的引入 • 政府人事管理职能重塑 • 大力进行人力资源开发
1
关于本课程讲授安排的说明
• 公私部门人力资源管理兼顾的角度 • 理论联系实际的角度 • 有重点有选择，不求面面俱到
2
基本概念
• 什么是人力资源？ • 什么是人力资源管理？
3
人力资源国际竞争态势
• 时间上大大提前 • 空间上大大延伸
4
人力资源的重要性
1．从生产要素看人力资源管理的重要性 2．经济增长方式的转变决定了人力资源
资料来源：[美]E．S．萨瓦斯：《民营化与公私部门的 伙伴关系》，中国人民大学出版社2002年。
申请纽约警察职位的落选者举行游行
• 数百个警察职位引来了十万多名申请者， 并参加了公务员考试。数万人通过了考试， 但由于岗位有限，被录取者比例很小，其 余的人被列为后备名单，以便职位增加时 从中录用。随后发生的事情简直是一出荒 唐剧：后备名单上的人组成了联盟，游行 示威并游说市政官员，要求扩大警察局并 雇用更多的警察
人力资源部门主管
绩效管 理
1. 在人力资源部的指 导下设计部门绩效目 标。
2．向员工提供绩效 反馈。
3．评估与面谈。 4．参与规划员工生 涯发展。
5．对系统提出意见 。
1．负责考核系统的设 计。
2．培训参与评估的人 员。
3．监督和保证考核系 统的实施。
4．员工的发展计划。
各部门主管
人力资源部门主管
• 公共管理很少面对竞争，也极少对顾客负 责
• 公共管理中绩效评估的难题使对人员的管 理更难有显性的指标
各国政府人事管理变革的特点
• 政治中立的日渐式微 • 政府雇用关系再造 • 企业人力资源管理方法的引入 • 政府人事管理职能重塑 • 大力进行人力资源开发
人力资源管理(原书第12版)pptx
成熟阶段
全面关注员工发展、组织 变革、知识管理等战略性 议题，致力于构建高效的 人力资源管理体系。
5
人力资源管理的核心职能
人力资源规划
根据组织战略和业务需求，预测和规划人力资 源需求，制定相应的人力资源政策和措施。
01
培训与开发
设计和实施培训项目，提高员工的知 识、技能和素质，促进员工个人和组
织的发展。
根据企业战略和部门目标，制定具体、可衡量的 员工绩效目标。
制定绩效计划
与员工沟通并共同制定绩效计划，明确工作重点 、时间节点和所需资源。
获得员工承诺
确保员工理解并承诺实现绩效计划中的目标。
2024/1/26
23
绩效考核方法
目标管理法
根据预先设定的目标，对员工的完成情况进行考核。
360度反馈法
通过上级、下级、同事和客户等多方面的反馈，全面评估员工的绩 效。
06
薪酬福利管理
2024/1/26
27
薪酬构成与设计
基本工资
根据岗位、职级、能力等因素确定的基本薪 酬。
津贴补贴
针对特定岗位或特定情况给予的额外薪酬， 如交通补贴、通讯补贴等。
2024/1/26
绩效工资
根据员工绩效表现给予的奖励性薪酬。
股票期权
一种长期激励手段，使员工获得公司股权， 分享公司成长带来的收益。
人力资源管理(原书第12版 )pptx
2024/1/26
1
2024/1/26
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/1/26
第八章跨国公司人力资源管理ppt课件
相对稳定。
14
精品课件
缺点
容易造成子公司与跨国公司战略的对立； 当地人员不容易把该子公司与企业系统的
其他部分沟通起来； 一般当地人员在子公司被提拔到最高职位
时就不能再继续提升； 总部管理人员难以获得国际经营的工作经全球中心政策，是指在整个企业中任用最适 当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其 国籍。
35
精品课件
（二）集中处理方式
1、减少劳动力成本的需要
各行各业日益激烈的竞争压力使得成本控制对企业越 来越重要。由于劳动力成本占企业总成本相当大的比 例，许多公司开始在与工会的谈判中运用转移生产这 一威慑武器来改变工作法规，限制工资增长(正如福特 公司在欧洲的做法)。由于这种生产转移涉及新投资的 进入与工厂关闭问题，谈判中需要总部管理层的涉人 。因此，劳工关系中的集中程度呈上升趋势。
25
精品课件
三、外派失败率
外派失败说明了公司筛选政策的失败，其确定的外派人员不能 在国外很好地发展。外派失败的代价是很高的。据估计，每次失 败带给母公司的平均成本是外派人员本国年收入加上再安置成本( 受汇率和分配地区影响)的3倍。研究显示，有16%-40％的美国雇 员被派往国外发展子公司却提前离任，提前回国的比例更是高达 70%。外派失败率是一个全球性的问题。失败的单位成本据估计高 达25万美元一100万美元。此外，在那些平均年薪在25万美元以上 的在位美国外派人员中，有大约30％一50％被其公司认为无效或 勉强有效。在一项尝试性的研究中，R．L唐调查了大量美国、欧 洲和日本的跨国公司，发现有76％的美国跨国公司外派失败率在 10％以上，7％的公司外派失败率超过20％。唐还发现美国跨国企 业的外派失败率要大大高于欧洲或日本的跨国企业。唐要求参加 研究的跨国企业经理人员列出外派失败的原因。美国跨国公司提 出的原因按重要性排列如下：
14
精品课件
缺点
容易造成子公司与跨国公司战略的对立； 当地人员不容易把该子公司与企业系统的
其他部分沟通起来； 一般当地人员在子公司被提拔到最高职位
时就不能再继续提升； 总部管理人员难以获得国际经营的工作经全球中心政策，是指在整个企业中任用最适 当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其 国籍。
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精品课件
（二）集中处理方式
1、减少劳动力成本的需要
各行各业日益激烈的竞争压力使得成本控制对企业越 来越重要。由于劳动力成本占企业总成本相当大的比 例，许多公司开始在与工会的谈判中运用转移生产这 一威慑武器来改变工作法规，限制工资增长(正如福特 公司在欧洲的做法)。由于这种生产转移涉及新投资的 进入与工厂关闭问题，谈判中需要总部管理层的涉人 。因此，劳工关系中的集中程度呈上升趋势。
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精品课件
三、外派失败率
外派失败说明了公司筛选政策的失败，其确定的外派人员不能 在国外很好地发展。外派失败的代价是很高的。据估计，每次失 败带给母公司的平均成本是外派人员本国年收入加上再安置成本( 受汇率和分配地区影响)的3倍。研究显示，有16%-40％的美国雇 员被派往国外发展子公司却提前离任，提前回国的比例更是高达 70%。外派失败率是一个全球性的问题。失败的单位成本据估计高 达25万美元一100万美元。此外，在那些平均年薪在25万美元以上 的在位美国外派人员中，有大约30％一50％被其公司认为无效或 勉强有效。在一项尝试性的研究中，R．L唐调查了大量美国、欧 洲和日本的跨国公司，发现有76％的美国跨国公司外派失败率在 10％以上，7％的公司外派失败率超过20％。唐还发现美国跨国企 业的外派失败率要大大高于欧洲或日本的跨国企业。唐要求参加 研究的跨国企业经理人员列出外派失败的原因。美国跨国公司提 出的原因按重要性排列如下：
全球人力资源管理新趋势.ppt
J型组织对其男性核心员工实行终身雇佣制。员工 一旦被录用，将终身为组织服务，而组织也不会 轻易辞退员工。
（二）企业的决策制度
A型组织实行的是个人决策制，即重大事务由 首席执行官决定，决策效率较高，但需花费大 量时间与下属达成共识。
J型组织则采用集体决策，即面对重大事务， 组织高层管理者将信息首先传达给最基层的管 理者，征求他们的意见经几轮反馈，达成共识， 在此基础上，形成决策。决策效率较低，但一 旦决策即达成共识。
17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。202 1/1/302 021/1/3 02021/1/30202 1/1/30
Thank You...
You made my day!
---敢为天下先，勇争第一
2、选择性聘用 （Selective Hiring）
选择性聘用指的是招聘员工时应该十分谨慎，宁缺毋 滥。
选择员工的基本衡量标准： “人岗匹配”（Person-Job Fit），即应聘者的知识背 景、技能和能力符合工作岗位的需求。
“人企匹配”（Person-Organization Fit），即应聘者 个人的价值理念与公司的文化理念相一致，彼此有认 同感。
卡尔和安东尼·阿索思 提出 子分图的内容 （1）积极、主动、灵活的战略； （2）集中而又松散的机构 （3）层次分明而又公开的体制 （4）技术、技能、技巧； （5）用社会化企业的哲学来管
理主体人员； （6）不慌不忙、不紧不慢、不
声不响的作风； （7）作为道德和信仰的总体体
现的精神和价值观念。
机构
战略
11、越是没有本领的就越加自命不凡 。2021/1/30202 1/1/302 021/1/3 0Jan-2 130-Jan -21
12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人 的错儿 。2021/1/30202 1/1/302 021/1/3 0Satur day , January 30, 2021
（二）企业的决策制度
A型组织实行的是个人决策制，即重大事务由 首席执行官决定，决策效率较高，但需花费大 量时间与下属达成共识。
J型组织则采用集体决策，即面对重大事务， 组织高层管理者将信息首先传达给最基层的管 理者，征求他们的意见经几轮反馈，达成共识， 在此基础上，形成决策。决策效率较低，但一 旦决策即达成共识。
17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。202 1/1/302 021/1/3 02021/1/30202 1/1/30
Thank You...
You made my day!
---敢为天下先，勇争第一
2、选择性聘用 （Selective Hiring）
选择性聘用指的是招聘员工时应该十分谨慎，宁缺毋 滥。
选择员工的基本衡量标准： “人岗匹配”（Person-Job Fit），即应聘者的知识背 景、技能和能力符合工作岗位的需求。
“人企匹配”（Person-Organization Fit），即应聘者 个人的价值理念与公司的文化理念相一致，彼此有认 同感。
卡尔和安东尼·阿索思 提出 子分图的内容 （1）积极、主动、灵活的战略； （2）集中而又松散的机构 （3）层次分明而又公开的体制 （4）技术、技能、技巧； （5）用社会化企业的哲学来管
理主体人员； （6）不慌不忙、不紧不慢、不
声不响的作风； （7）作为道德和信仰的总体体
现的精神和价值观念。
机构
战略
11、越是没有本领的就越加自命不凡 。2021/1/30202 1/1/302 021/1/3 0Jan-2 130-Jan -21
12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人 的错儿 。2021/1/30202 1/1/302 021/1/3 0Satur day , January 30, 2021
人力资源管理模式示意图
人力资源模式图一人力资源战略人力资源战略把选人招聘、工作分析、工作设计、员工开发、绩效管理、薪酬开发、激励保障和员工退出等环节作为一个系统整体来研究和细化，并加强对各个环节的监控。
它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。
二组织并构与整合企业并购与整合，不仅仅是企业业务的整合，同样涉与企业管理制度、管理流程的整合，进而达到企业文化的整合。
华信博达顾问在对企业的发展战略与运营模式研究的基础上，帮助企业设计高层治理结构；分析企业运营的流程与核心能力，帮助企业设计组织结构，整合部管理体系，再造工作流程，进而重塑企业文化，达到企业购并中多方面的统一并快速融合的效果。
华信博达经过长期的咨询实践，已经在企业的购并案例中积累丰富的经验，我们为企业购并设计的企业融合四层次模型，被我们的客户的实施实践证明是具有实操性与严谨性结合的执行流程三组织结构设计组织结构设计是一个建立或改造企业组织的过程，是把任务、流程、权利和责任进行有效组合和协调的活动。
华信博达的组织结构设计通过综合考虑公司的外部环境，公司的发展战略和企业文化，实现企业组织的任务、流程、权利和责任的优化。
以适应组织的现实状况，同时，考虑随着组织的发展，组织结构应有一定的拓展空间。
. .四业务流程以公司的战略为基础，从客户满意与需求、竞争标杆与最佳实践、技术机遇、财务绩效考虑，提炼出战略目标的关键领域和过程绩效目标和核心原则，建立所需的业务流程。
3 / 12五人力资源规划人力资源规划将企业经营战略与人力资源管理有机结合在一起，既是实现整个组织战略规划的重要保证，也是企业人力资源管理实践的起点，为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划。
其侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。
通过统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，来保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。
浅析国际人力资源管理PPT课件
2、东道国一般人员的培训 3、东道国高层技术、管理人员的培训
PPT典藏
七、跨国公司的薪酬
一个有效的薪酬政策具备的特点：
能使外派工作对员工具有吸引力、并能保留 合格的员工
使员工在各个子公司间的调动和子公司与母 公司之间的调动能顺利进行
使各子公司的薪酬制度之间有稳定的关系 要使公司的薪酬制度与主要竞争者的薪酬制
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
四、国际招聘与甄选
2、甄选的标准
专业能力
跨文化的 适应能力
个人因素 环境因素
选择决策
国家/文化 因素
语言沟通
PPT典藏
家庭因素
跨国企业 因素
能否东道国 员工担任吗？
PPT典藏
Review Questions
1.List and briefly describe the skills expatriates need in order to be successful overseas.
REINFORCEMENT SUBSTITUTION
When
an expatriate finds that pleasurable aspects of life are
PPT典藏
五、跨国公司的绩效管理
1、影响驻外人员绩效的因素
文化适应——本人、随行家属 东道国环境 公司总部的支持 任务
薪酬计划
驻外人员绩效
PPT典藏
文化适应曲线
调
整
阶段1——
状
旅行者阶段
态
PPT典藏
七、跨国公司的薪酬
一个有效的薪酬政策具备的特点：
能使外派工作对员工具有吸引力、并能保留 合格的员工
使员工在各个子公司间的调动和子公司与母 公司之间的调动能顺利进行
使各子公司的薪酬制度之间有稳定的关系 要使公司的薪酬制度与主要竞争者的薪酬制
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
四、国际招聘与甄选
2、甄选的标准
专业能力
跨文化的 适应能力
个人因素 环境因素
选择决策
国家/文化 因素
语言沟通
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家庭因素
跨国企业 因素
能否东道国 员工担任吗？
PPT典藏
Review Questions
1.List and briefly describe the skills expatriates need in order to be successful overseas.
REINFORCEMENT SUBSTITUTION
When
an expatriate finds that pleasurable aspects of life are
PPT典藏
五、跨国公司的绩效管理
1、影响驻外人员绩效的因素
文化适应——本人、随行家属 东道国环境 公司总部的支持 任务
薪酬计划
驻外人员绩效
PPT典藏
文化适应曲线
调
整
阶段1——
状
旅行者阶段
态
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✓ 以效率进步和工具理性为特色的理性主义。 ✓ 能力主义。
美国传统企业文化的特征：
✓ 以追求利润最大化为最终目标。 ✓ 奉行“个人主义”和“能力主义”。 ✓ 重视法律和契约。 ✓ 推崇英雄主义、权威主义。 ✓ 倾向于“硬管理”。
➢ 理论背景
1、企业文化
- 定义：是一种处于一定背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐渐生成和发育起来的 日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神，以及以此为核心所生成的行为规范、道德规 范、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，和在此基础上生成的企业经营意识、经营指 导思想、经营战略等。
➢韩国人力资源管理模式
韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式
➢中国人力资源管理模式
中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式
➢国际人力资源管理模式的融合
人力资源管理模式的融合趋势
-4-
美国人力资源管理模式的背景
➢ 文化背景
美国的文化个性 美国文化的主要特征是“多元化”，美国文化体现为以下两大特征：
• 3、A战略理论
✓ 内容：员工的工资和其他报酬应同其对企业的贡献直接挂钩；员工所受 的奖酬应与其劳动生产率挂钩；强调沟通在人力资源管理中的作用；对 企业的经理人员进行考核评价；把有效的人力资源管理作为考核经理人 员的标准；定期向员工介绍有关改善人力资源管理设想和实施方案，并 使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。该理论强调，关心 员工的需要是获得较高生产率的关键。
➢韩国人力资源管理模式
韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式
➢中国人力资源管理模式
中国力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式
➢国际人力资源管理模式的融合
人力资源管理模式的融合趋势
-2-
各国人力资源管理模式
➢美国人力资源管理模式
美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式
➢中国人力资源管理模式
中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式
➢国际人力资源管理模式的融合
人力资源管理模式的融合趋势
-7-
美国人力资源管理模式的特点
➢ 人力资源的市场化配置。
美国企业的人力资源管理对市场的依赖性很强。 人力资源工资价格水平的市场化决定。
➢ 人力资源的全球化引进。 ➢ 人力资源管理上的高度专业化和制度化。 ➢ 人才提拔上的“快车道”。 ➢ 对抗性的劳资关系。
-6-
各国人力资源管理模式
➢美国人力资源管理模式
美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式
➢欧洲人力资源管理模式
欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式
➢日本人力资源管理模式
日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式
➢韩国人力资源管理模式
韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式
管理者认为管理是自己的事，工人不应该再有别的要求，不应该参加管 理。
工人觉得自己不参加管理，自己的劳动成果大部分都被企业剥削了，对 自己的命运无法控制。
➢ 人力资源管理专业人员的规范化。
美国人力资源管理从业人员必须达到以下三个标准： 人力资源管理实践必须能够为大多数人带来最大的利益； 雇用实践必须尊重隐私、正当程序、个人意愿、言论自由等基本的人权； 必须公平地对待员工和顾客。
开放、沟通作为基本原则实行“民主管理”。 ✓ Z型组织的主要特点：
- 实行终身雇用制，从而使员工在职业有保障的前提下，更加关心企业的利益； - 对职工实行相对缓慢的评级和例外晋升制度； - 培养能适应各种工作环境的通才； - 不应把获利当作企业的最终目的，应把价值观放在首位； - 采取集体研究与个人负责相结合的决策方式； - 树立员工的平等观念。
➢国际人力资源管理模式的融合
人力资源管理模式的融合趋势
-3-
各国人力资源管理模式
➢美国人力资源管理模式
美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式
➢欧洲人力资源管理模式
欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式
➢日本人力资源管理模式
日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式
-8-
美国人力资源管理实践
➢ 招聘管理
无论招聘一般工作人员还是高级职位工作人员，均实行考录制。 对于高级管理和技术人才的招聘主要通过猎头公司。 对于一般性人员，美国企业通过电子招聘、网络招聘的方式进行。 美国企业对人员的录用，着重看实际能力，没有地域界限，既有面向国
内的，也有面向其他国家的；不受年龄、种族、性别的限制。
第3章 各国人力资源管理模式
-1-
目录（三）：各国人力资源管理模式
➢美国人力资源管理模式
美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式
➢欧洲人力资源管理模式
欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式
➢日本人力资源管理模式
日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式
➢欧洲人力资源管理模式
欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式
➢日本人力资源管理模式
日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式
➢韩国人力资源管理模式
韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式
➢中国人力资源管理模式
中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式
➢ 培训管理
美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。
➢ 薪酬管理
美国企业多使用外部激励，少使用内部激励，重视外在报酬的作用。 员工薪酬主要由三部分组成——基本工资、年终红利与长期福利。有些
企业的员工薪酬还要加上股东回报率（股东回报率=总效益÷总股本）。 基本工资的确定 年终红利 长期福利
- 美国最成功公司的企业文化原则： 乐于采取行动；接受顾客；自主和企业家精神；通过发挥人的因素来提高生产率；领导 身体力行；以价值准则为动力；发挥优势；扬长避短；组织结构简单、公司总部精干； 宽严相济；张弛结合。
-5-
美国人力资源管理模式的背景
• 2、Z理论
✓ Z理论研究人与企业、人与工作的关系。 ✓ 主要结论是：一切企业的成功离不开信任、敏感与亲密，主张以坦白、
美国传统企业文化的特征：
✓ 以追求利润最大化为最终目标。 ✓ 奉行“个人主义”和“能力主义”。 ✓ 重视法律和契约。 ✓ 推崇英雄主义、权威主义。 ✓ 倾向于“硬管理”。
➢ 理论背景
1、企业文化
- 定义：是一种处于一定背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐渐生成和发育起来的 日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神，以及以此为核心所生成的行为规范、道德规 范、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，和在此基础上生成的企业经营意识、经营指 导思想、经营战略等。
➢韩国人力资源管理模式
韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式
➢中国人力资源管理模式
中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式
➢国际人力资源管理模式的融合
人力资源管理模式的融合趋势
-4-
美国人力资源管理模式的背景
➢ 文化背景
美国的文化个性 美国文化的主要特征是“多元化”，美国文化体现为以下两大特征：
• 3、A战略理论
✓ 内容：员工的工资和其他报酬应同其对企业的贡献直接挂钩；员工所受 的奖酬应与其劳动生产率挂钩；强调沟通在人力资源管理中的作用；对 企业的经理人员进行考核评价；把有效的人力资源管理作为考核经理人 员的标准；定期向员工介绍有关改善人力资源管理设想和实施方案，并 使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。该理论强调，关心 员工的需要是获得较高生产率的关键。
➢韩国人力资源管理模式
韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式
➢中国人力资源管理模式
中国力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式
➢国际人力资源管理模式的融合
人力资源管理模式的融合趋势
-2-
各国人力资源管理模式
➢美国人力资源管理模式
美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式
➢中国人力资源管理模式
中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式
➢国际人力资源管理模式的融合
人力资源管理模式的融合趋势
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美国人力资源管理模式的特点
➢ 人力资源的市场化配置。
美国企业的人力资源管理对市场的依赖性很强。 人力资源工资价格水平的市场化决定。
➢ 人力资源的全球化引进。 ➢ 人力资源管理上的高度专业化和制度化。 ➢ 人才提拔上的“快车道”。 ➢ 对抗性的劳资关系。
-6-
各国人力资源管理模式
➢美国人力资源管理模式
美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式
➢欧洲人力资源管理模式
欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式
➢日本人力资源管理模式
日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式
➢韩国人力资源管理模式
韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式
管理者认为管理是自己的事，工人不应该再有别的要求，不应该参加管 理。
工人觉得自己不参加管理，自己的劳动成果大部分都被企业剥削了，对 自己的命运无法控制。
➢ 人力资源管理专业人员的规范化。
美国人力资源管理从业人员必须达到以下三个标准： 人力资源管理实践必须能够为大多数人带来最大的利益； 雇用实践必须尊重隐私、正当程序、个人意愿、言论自由等基本的人权； 必须公平地对待员工和顾客。
开放、沟通作为基本原则实行“民主管理”。 ✓ Z型组织的主要特点：
- 实行终身雇用制，从而使员工在职业有保障的前提下，更加关心企业的利益； - 对职工实行相对缓慢的评级和例外晋升制度； - 培养能适应各种工作环境的通才； - 不应把获利当作企业的最终目的，应把价值观放在首位； - 采取集体研究与个人负责相结合的决策方式； - 树立员工的平等观念。
➢国际人力资源管理模式的融合
人力资源管理模式的融合趋势
-3-
各国人力资源管理模式
➢美国人力资源管理模式
美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式
➢欧洲人力资源管理模式
欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式
➢日本人力资源管理模式
日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式
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美国人力资源管理实践
➢ 招聘管理
无论招聘一般工作人员还是高级职位工作人员，均实行考录制。 对于高级管理和技术人才的招聘主要通过猎头公司。 对于一般性人员，美国企业通过电子招聘、网络招聘的方式进行。 美国企业对人员的录用，着重看实际能力，没有地域界限，既有面向国
内的，也有面向其他国家的；不受年龄、种族、性别的限制。
第3章 各国人力资源管理模式
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目录（三）：各国人力资源管理模式
➢美国人力资源管理模式
美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式
➢欧洲人力资源管理模式
欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式
➢日本人力资源管理模式
日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式
➢欧洲人力资源管理模式
欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式
➢日本人力资源管理模式
日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式
➢韩国人力资源管理模式
韩国人力资源管理的背景 韩国人力资源管理模式
➢中国人力资源管理模式
中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式
➢ 培训管理
美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。
➢ 薪酬管理
美国企业多使用外部激励，少使用内部激励，重视外在报酬的作用。 员工薪酬主要由三部分组成——基本工资、年终红利与长期福利。有些
企业的员工薪酬还要加上股东回报率（股东回报率=总效益÷总股本）。 基本工资的确定 年终红利 长期福利
- 美国最成功公司的企业文化原则： 乐于采取行动；接受顾客；自主和企业家精神；通过发挥人的因素来提高生产率；领导 身体力行；以价值准则为动力；发挥优势；扬长避短；组织结构简单、公司总部精干； 宽严相济；张弛结合。
-5-
美国人力资源管理模式的背景
• 2、Z理论
✓ Z理论研究人与企业、人与工作的关系。 ✓ 主要结论是：一切企业的成功离不开信任、敏感与亲密，主张以坦白、