国外企业人力资源管理模式的特点

国外企业人力资源管理模式的特点
人力资源治理没有一成不变的模式，不同的国家、行业、企业，甚至不同的时期，对人力资源治理的要求都会有所不同，因此有必要对人力资源治理的模式进行比较研究。

日本和美国的人力资源治理模式是社会化大生产进展的不同时期的典型代表。

美国模式无可置疑的是社会化大规模生产的典范，而日本模式则能够认为是灵活大规模生产的典范。

而且，美国和日本的人力资源治理模式截然不同，属于两个极端，比较具有代表性，其他国家的治理模式大多处于两者之间。

例如英国的人力资源治理模式比较接近美国的模式，而德国及欧洲大陆专门多其他国家的模式与日本模式有专门多相似之处。

随着时代的进展，这两种模式极端的模式也产生了逐步交融的趋势。

美国人力资源治理模式
美国的人力资源治理模式是在19世纪末20世纪初形成的，20世纪80年代往常在美国企业中占主导地位的人力资源治理模式。

20世纪80年代以来，随着形势的变化，越来越多的美国企业开始对传统的模式进行修改，在人力资源的治理上引进新的内容。

尽管如此，历史上形成的美国模式的要紧特点没有大的改变。

一、人力资源的市场化配置
美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系，而其市场经济的运行在专门大程度上依靠于劳动力市场对人力资源的市场化配置。

劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，人力资源的市场化配置则是美国人力资源配置的最明显特点，美国政府除反对工资鄙视、种族鄙视、性别鄙视和宗教鄙视等鄙视行为外，对人力资源配置差不多不加限制。

美国各类用人机构专门是企业通常采纳向社会劳动力市场公布人员需求消息，进而以市场化的公布公平和完全双向选择的方式进行各类职员的聘请和录用。

各大企业或各州政府经常定期或不定期的向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息，以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。

而几乎所有的准劳动
力从高中时期起专门是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的爱好特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及以后的就业价值有机结合起来。

通过劳动力市场实现正式就业以后，如果对自己的爱好特长或能力倾向有新的自我认识，或发觉劳动力市场能够提供新的更理想的职业机会，人们能够通过市场实现职业流淌或工作转换。

市场化机制给与依靠个人能力实现职业流淌或工作转换的职员充分的尊重和确信。

在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，职工的流淌性专门大，企业职工队伍的稳固性相对较差。

二、广泛的人力资源培训
美国的各类用人机构专门是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。

美国的人力资源观认为学校的一般教育水平难以满足企业经营实际关于工作技能的具体、多元、多变的要求，因此需要采取一系列的措施进展职员培训（Training），以持续提升各级各类人力资源的工作习惯能力。

在美国企业，职员从录用时刻起第一需要同意系统的职前培训，以后，职员一样都还需要同意在职培训（On Job Training），在职培训第一必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略，并依据企业的人力需求和职员的潜能和可塑性。

近年来，随着科学技术的迅猛进展和劳动生产率的极大提升，劳动密集型企业日渐减少，美国的一些大企业差不多深刻认识到：人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用，企业不仅需要具有高等教育背景的技术、治理人才，而且需要具有娴熟操作技能的职员。

因此，通过开展广泛的人力资源培训以持续提升职员素养，是美国企业在实施竞争战略中的重要举措。

美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视，除常规的教学和辅导外，还通过研讨会（Seminar）、案例研究（C ase Studies）、角色扮演（Role Playing）、文件选择（In basket Training）、治理游戏（Management Games）、工作转换（Job Rotation）等各种途径和方式，开展十分广泛的人力资源培训。

三、注重人力资源治理中的“企业文化”建设
美国的人力资源治理实践进展得益于许多人力资源治理理论的指导，包括
麦肯锡的“七S”理论、“企业文化”理论、“组织具有生命周期”理论、“A 战略”、“人与效益的关系七步骤”理论等。

而其中最典型、最能反映美国人力资源治理的理论是“企业文化”理论和“A战略”理论。

1.“企业文化”理论
“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判定准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。

“企业文化”将企业内部的各种力量，专门是人力资源的治理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇聚到一个共同的方向，进而鼓舞职员共同努力去完成组织的共同目标。

按照彼得斯和沃特曼的总结，美国最成功公司“企业文化”原则为：（1）乐于采取行动；（2）接近顾客；（3）自主和企业家精神；（4）通过发挥人的因素来提升生产率；（5）领导躯体力行，以价值准则为动力；（6）发挥优势，扬长避短；（7）组织结构简单，公司总部精干；（8）宽严相济，张弛结合。

“企业文化”论者认为“企业文化是企业生命的基础，进展的动力，行为的准则，成功的核心”。

2.“A战略”理论
舒服特的“A战略”理论强调：关怀职员的需要是获得较高生产率的关键；在任何企业内，对人的治理都应重于对其他生产要素的治理，应当得到极大的和首要的关注。

在美国，“企业文化”理论和“A战略”理论倡导的关于“企业文化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源治理战略中，日益注重“企业文化”建设。

目前，具有前瞻性战略眼光的企业正主动致力于建设一种治理层更加开放、职员更具参与性的“企业文化”。

人力资源治理专家指出，建设更具开放、参与性的企业文化，不仅有助于提升职员的士气和中意度，而且有助于职员更好地懂得治理者的方法；增进治理层与职员的合作；降低流淌（离职）率；减少缺勤；减少不满和埋怨；提升对变革的认同程度；改善对工作和组织的态度。

四、以详细职业分工为基础的制度化治理
美国的职业分工极为细腻，这种职业分工的基础是详细的职务分析。

明确
和详细的职业分工对企业聘请新的职员，客观的评定职员的工作成绩，有依据的制定公司职员的工资水平，有目标的发放奖金，合理的从事职务提升，评判提级等打下了坚实的基础。

而且在这种制度化的治理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大咨询题进行决策，下级对上级的指示必须执行。

五、刚性的工资制度
美国企业中，工人收入的95%甚至99%以上差不多上按小时运算的固定工资。

如此的刚性工资制度使得工人不情愿在经济不景气时降低工资，企业在危机是无法通过降低工资来降低劳动力成本和排除剩余生产能力，而只能采取解雇的方式。

这种做法反过来又证明工人对资方的不信任是对的。

如此，劳资双方都采取不合作的态度，互相作用，恶性循环的结果，确实是美国企业中的工资刚性和就业的不稳固性的同时存在。

这种刚性的工资制度是建立在职员与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。

六、注重物质刺激和人才提升的跳跃性
在美国企业中，治理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多的偏重于以个人为中心，强调个人的价值，要紧以个人为鼓舞对象，这是以其文化中的个人主义和机会平等为背景的。

优秀职员与落后职员之间的工资福利差别相当的大，不同工种之间的工资差别也不小。

美国公司的奖励制度名目繁多包括奖金、利润分成、收益分成、高层经理短期、长期奖金、股票期权、账目价值打算、股票增值打算、工作完成奖励、有限股票打算等等。

其他的奖励打算包括：表现奖、职员持股打算等等。

除了物质刺激外，美国企业中人才提升的跳跃性也是鼓舞的一个重要方式。

美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非鄙视性。

新职员如果有能力，有良好的工作绩效，就专门快能得到提升和重用，公平竞争。

这种用人原则拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，制造了优秀人才脱颖而出的机会，然而减少了内部职员晋升的期望，削弱了工作主动性，而且由于忽视职员的服务年限和资历，导致职员对企业的归属感不强。

七、人力资源的全球化引进
由于美国实行完全的市场经济制度，竞争环境相对公平，经济进展水平高；具有世界先进的科学技术及完善的教育进展条件，优秀人才较易得到良好的培养，并在科学和技术领域得到良好的进展；能包容多民族的文化，并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。

这为美国以全球化的方式引进世界各国的优秀人力资源打下了良好的基础。

美国人力资源的全球化引进，给美国经济进展所带来的庞大促进作用。

八、硬性的治理方式
美国企业的治理模式是以制度、标准、规范等硬性因素为特点，以效率、速度和利润为动身点，因此美国企业治理者采取的治理方式通常注重与规范化的程式，通过具体的制度和标准，以大量的具体数据和典型的实例，来分解治理的每一个过程，使整个治理过程成为看得见、摸得着的程序。

在治理的各个环节，美国的企业治理者以标准、制度和规范为媒介来进行治理，确定性和目的性专门强。

日本人力资源治理模式
日本的人力资源治理模式是在二战后日本经济复苏和高速进展的时期形成的。

企业在人力资源治理中注重劳资双方的合作关系，规范化和制度化的程度比较低。

日本企业中独到的人力资源治理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的奉献。

一、终生雇佣制
所谓终生雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇佣差不多核心职员，规划职员的连续培训和进展打算，在公司集团内部任用职员直到55岁或60岁。

除非发生极其专门的情形，一样不解雇职员。

”（JMOL日本劳动部）终身雇佣制最大的优点是有助于工作稳固，促进职员长期进展，稳固就业政策。

专门对采纳全面质量治理的日本制造业来讲，有助于公司对职员的长期培训，进展公司专门的企业文化，减少不必要的人员流淌，提升职员对企业的忠诚，提升劳动生产率，有利于新的职员在公司内部流淌，对履行公司的生产营销战略也有好处。

二、年功序列工资制
年功序列制确实是职员的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时刻的延长而逐年增加。

同时，连续工龄依旧决定职务晋升的重要依据。

日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，通过内部调剂来满足需要。

外部聘请来的治理人员，不管其能力有多强，没有一段相当长的时刻熟悉企业内部的制度和体系以及和上下左右建立起紧密的工作和个人关系，是专门难有效的开展工作的。

因此，在日本企业中，职工的使用上有按部就班、内部擢升的特点。

三、企业内工会和合作型劳资关系
由于采纳终身雇佣制，因此职工的利益和企业完全拴在一起，如此不仅促使职工关怀企业的进展和成长，而且职工也专门关怀企业内部的分配关系。

为了使职工相信其利益得到企业的保证，企业吸取职工参加治理。

在日本企业中，重要的咨询题一样要通过全体职工的反复讨论，形成一致意见后，方能最后决策并付诸实施，如此就形成了日本企业中合作的劳资关系。

这种合作型的劳资关系的一个重要表现确实是日本企业中工人工资的25%采纳分红的形式，随企业赢利状况而变化。

日本企业中的工会在代表职工发表意见的同时，对企业并不采取对抗性的态度。

专门多经理人员曾在工会担任职务，专门多工会的负责人也在企业担任治理职务，因此，经营治理者专门少与工会成员发生对立冲突。

企业内工会化解了大量的职工不满情绪，渲染了劳资双方家庭式的情感气氛，矛盾多以谅解和妥协加以解决。

四、重通才、轻专家
日本企业重视团队精神强调集团主义。

日本经营者认为，过细的分工只能增长职员的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。

因此。

职员往往同意多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。

日本通才治理方式的优点是能够发挥全部职员在企业中的制造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的效益。

五、注重在职培训
日本企业在培训方面的投入是专门大的。

职工在培训中不仅要学习技术方
面的硬技能，专门重视学习专门多软知识和软技能。

工人在漫长的岁月中积存了与具体工作十分紧密的技术知识，促进了对企业的忠诚，对增加企业效率和提升产品质量起到了主动的作用。

六、注重精神鼓舞的工资福利政策
日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业职员之间的和谐相处带来苦恼。

日本企业忽视对职员的短期评估，重视长期评估。

在人员评估上，企业表现出专门强的平均主义，多以集体单位进行考核。

重视集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并把态度作为考核的重要内容。

七、温情主义的治理方式
日本企业中的温情气氛是建立在人有被尊重的需要的基础上的。

日本企业重视职员的工作条件、环境气氛等，极力进展公司人员之间“亲如一家”的温情气氛。

他们认为职工受到如此的尊重和关怀，就会忠诚于企业。

3法国人力资源治理模式
一、人力资源治理的特点
在法国，人事治理的进展经历了三个时期：第一时期是从1850～1930年，为人事行政治理时期，对人员的治理确实是简单地付给工人工资。

付给工人的工资，只是按照工作年限的不同而不同，没有技能的差别；第二个时期是从1930～1980年，这一时期提出人员间有技能的差别，要按照差别付工资；第三个时期是从1980年到现在，这一时期的明显特点，确实是把人员作为一种资源、一种资本来进行治理，并需要让其带来利润。

强调对职员不仅要使用，更要对其进行培训，以保证人力资源的保值增值，最终为企业制造更大的利润。

基于人力是一种资源、一种资本的观点，人力资源治理部门的要紧职能确实是要研究如何以最少的资本投入，来猎取最大的利润产出。

也确实是如何选人、用人，如何提升人的技能水平，如何最大限度地发挥人的工作主动性和制造性。

为此，人力资源治理部门的工作目标有六个：（1）及时拥有足够的职员；（2）职员要有一定的技能水平；（3）要保证职员有一定的工作主动性，并使其充分发挥才能；（4）职员的技能
水平与工作质量要跟得上时代的进展要求；（5）人职员资成本要与目标相符；（6）制造尽可能有利的社会环境。

这也是衡量人事部门工作好坏的六要素。

二、人力资源治理的重点
按照上述工作目标，法国人力资源治理部门的工作重点放在以下几个方面：1.采取灵活多样的用工制度及工作制度
在法国，企业的用工方式专门灵活。

单位的所有职员分为三种类型：第一类为企业的恒定职员，即长期合同人员，该部分人员为企业的核心力量，要紧指干部和技术人员；第二类为企业的临时职员，包括三个部分：定期劳动合同（要紧对工人）、实习（如半工半读）、局部时刻与间歇式工作；第三类为个体工作人员以及其它企业的工作人员。

企业这种用工方式的多样化能够有效地降低单位的用人成本。

由于生产规模随着市场或季节的变化而变化，单位对人员的需求也相应地发生变化。

生产减少的时候，需要裁减人员，以降低人员成本；生产增加的时候，又需要增加人员，以满足生产增长的需要。

上述用工模式能够满足企业的这种要求。

在法国企业，职员一样差不多上合同制的，长期合同人员大约占30%，短期大约占70%。

这种用工方式不仅能够有效地降低单位的用人成本，而且还能增加在职职工的工作压力。

由于法国的失业率较高（大约为12%），这种用工的合同制而非终生雇佣制，能够使在职职工始终有一种危机感，从而增强了在职职工的工作责任心。

一些高技术企业，如法宇航公司，还实行了人才储备政策，以保证及时提供单位所需要的人才。

双方通过签订合同，需要你的时候，你就来上班，没活的时候，你能够到别处干。

人事部门还要进行人才预期治理，确实是先估量单位今后需要什么样的人，提早到社会上物色，并单独签订合同，以备单位需要时及时补充。

2.高度重视对职员进行培训
对职员进行培训，提升其技能水平，不仅是企业进展的需要，也是提升整个国民素养的需要。

在职职工因技能水平不够而下岗流向社会，增加了社会的负担，阻碍了国家的稳固。

因此，法国政府第一专门重视企业对职员的培训工作。

为鼓舞和强化企业对职员进行培训，早在1971年，法国政府
就以法律的形式提出企业必须对本单位的职员进行培训，要紧表现在两个方面：一方面是在培训经费上予以保证，每个单位必须向国家交纳一定数额的培训费，规定最低不得低于工资总额的1%（这笔资金不计入成本，免税），上缴国家的培训费由国家培训保险基金会、顾主协会、法国工会治理并监督使用，企业职工的培训能够向国家申请资助，国家培训组织每年都有培训资助打算。

一些高技术企业的培训费也较高，远远超过1%，如法宇航公司，培训费占工资总额的10%；另一方面是在制度上予以保证，法国法律规定：企业所要解雇的职员，如果在其工作的近15年里没有被培训过，企业就不能解雇。

这是对企业的培训工作提出的强制性要求，如此就在客观上强迫企业必须对职员进行培训。

在法国，职员因技能不够而被解雇或下岗，不仅仅被认为是职员的咨询题，更有企业的责任。

因为企业有义务对其职员进行培训，以使他们都能跟得上社会的进步，进而使法国整个国民的素养得到提升。

另外，法国企业在主观上也专门重视对职员的培训。

职工上岗前，第一要进行岗位培训，培训合格后方能上岗；对企业内部人员，也定期进行培训，使他们的知识及时更新，其目的确实是为了保证本单位职员在社会上总是一流的。

如对一个工程师，每年至少培训4～5次。

培训方式不拘一格，注重培训成效。

有时候是单位组织培训，要紧是按照本单位的进展需求及现代科技进展的最新动态，有打算地组织本单位的职员进行培训；有时候是职员按照本岗位的实际需求，先由个人提出申请，填写申请表格，交给主管上司，上司同意后，再呈报上一级领导，同意后最终报人事部门，由人事部门最后核准。

3.实施鼓舞人心的鼓舞政策和酬报政策
人员待遇与岗位紧密结合，在什么岗位拿什么钞票，也确实是以岗定薪。

岗位要紧是按照项目定，按照不同岗位在项目中的重要程度、难易程度、技术复杂程度等确定岗位的待遇。

例如讲，同是部门经理，待遇也不一样。

销售部门的经理就比行政后勤部门的经理待遇高。

技术职称与岗位和待遇也是紧密地联系在一起。

在法国，技术职称体系与我国不尽相同。

只有从专门的工程师学校毕业，才发给工程师资格证书，如果你被企业录用，你的身份确实是工程师，可从事相应技术岗位的工作，不是从工程师学校毕
业的，一辈子也当不了工程师。

工程师资格实际上确实是对工程技术岗位的准入操纵。

关于刚毕业还未进入工作岗位的工程师，有一个市场价格，其价格要紧是与学校有关。

名牌学校毕业的，价格就高，一样学校毕业的，价格就相应低一些。

工程师被单位录用进入工作岗位后，单位再按照本单位情形及具体的岗位情形确定其酬劳。

工程师的月收入一样都在2万法郎以上（在巴黎，工薪阶层的月收入大致是7000法郎）。

工程师有三个大的等级，一样工程师工作两年以后，可升为二级工程师，工作5～7年以后，可升为三级工程师；三级工程师又分为A、B、C三个等级，三级工程师以上者一样都在项目或部门中担任一定的领导职务。

工程师晋级不是由评委会评审，而是由要紧领导按照考核情形决定是否晋级。

4.注重正面鼓舞，充分调动职员的工作主动性
为充分调动职员的主动性，法国企业专门注重对人的鼓舞，不主张对人进行处罚。

法国航天企业人员的整体素养较高，待遇与社会上其它行业相比也确实是较高的，能进入法国航天企业工作的人员都有一种自豪感，都专门珍爱自己的本职工作，工作责任心较强。

当发生事故时，单位领导不是制裁责任人，而是在查清事故缘故的基础上，以教育为主，进行正面引导，让他们从失败中吸取教训。

例如，阿里亚娜5首次发射失利后，公司没有追究责任人，也没有对责任人进行处罚，而是重点查清事故缘故，让职员从中吸取教训。

所以这也基于职员的工作责任心较强，可不能发生人为事故。

单位对职员的奖励方式，是以集体奖励为主，不主张奖励个人。

以航天为例，因为航天是一个大的系统工程，成绩的取得是许多人共同努力的结果，是集体聪慧的结晶，如果奖励某一个人，往往会损害其他人的工作主动性，因此宜采取集体奖励的方式。

5.法国企业注重对高层领导干部的选拔和培养
企业决策层人才的优劣常常决定企业的生死存亡。

在竞争日趋猛烈的市场经济中，如何查找和培养企业以后的治理人才差不多成为法国各公司的当务之急。

这些企业以后的“领导人”必须经得起全球经济竞争的压力，面对错综复杂、危机四伏的市场他们必须以最快的速度做出涉及企业生死攸关的决定。

这就要求企业以后的“领导人”素养起点要高，因此企业专门。