国外企业人力资源管理模式的特点
第九章海外人力资源管理
第二节 海外人力资源开发
一、不同地域的文化差异
1.美国
美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的 企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调 个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国 的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人 决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业 者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主 义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价 值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追 求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段 。
一般来讲，考评主体和客体有以下几种组合： （1）上司对下属员工进行考评， （2）下属员工考评顶头上司， （3）同事之间互相考评，
（4）通过自我鉴定、自我考评， （5）外部利益相关者，如客户、股东、外部董事、公众等对组织成员进行考评。
（6）组成专门的考核委员会对个人绩效、特别是工作团队进行考评。 2.跨国公司人员的考评指标
。
1.培训内容
母国派往海外子公司的经理人员有时必须能够根据当 地的具体情况独立的进行分析和决策，使跨国公司总 部的战略意图能够实现。因此为了帮助驻外人员顺利 过渡，出发前还得进行针对性的培训：文化意识培训 、初步访问、语言培训、对东道国人员培训等。
2.培训形式
四、海外人力资源的绩效考评
1.绩效考评的主体和客体
2.欧洲
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝 是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调 个人高层次的需求。
各国人力资源管理特点2
薪酬福利管理
日本：年功序列工资制。职工的基本工资由资历 工资(年龄+工龄+学历)和能力工资(职务+职能)构 成,在年功序列制下,决定职工基本工资的主要因 素是企业工龄。
。
韩国：1、薪酬结构比较复杂。月工资中的65%是 基本工资,另外的35%则是各种补贴.2、福利包括， 员工持股制度、对员工采取家庭成员式待遇、通过 提供经营情报诱导员工参与企业经营、终生员工。
各力资源管理特点 分析及其比较
二、国外人力资源管理模式对 我国的启示
亚洲
日 本
韩 国
美 洲
美国
英国 德国 法国
欧 洲
招聘与 配置
培训与开 发
绩效管 理
薪酬福 利管理
劳动关 系管理
招聘与配置
日本：1、终身雇佣制。 保守性和排他性, 有新的 工作需要时, 是尽可能通 过内部调节来满足。2、 职工晋升是年功晋升,一 般都是按工龄和学历进 行缓慢的逐级晋升提拔。 美国：1、自由雇佣 制，对市场依赖性很 强。2、员工晋升提 拔速度快，员工提升 不注重资历而注重能 力。
英国：1、宽松的人才流动 政策，每年都耗巨资去吸 引别国的高科技人才。2、 大量外国人在英国企业供 职。3、政府把甄别人才的 权力下放到全英的跨国公 司和科研机构， 它们可以 拥有自行签发工作许可证 的特殊权力。
培训与开发
韩国：通过建立内 部的研修院或者利 用产业教育机构培 育。重视员工的海 外研修工作。 日本：不十分看重个人的 具体技能,而是强调基本 素质,其基本思想是:高素 质的员工,可以通过企业 自己的培训,胜任所有工 作。
绩效管理
日本：1、有成绩考核,情 意考核和潜能考核。2、 忽视对员工的短期评估， 重视长期评估。3、在人 员评估上，企业表现出 很强的平均主义，多以 集体单位进行考核。重 视集体的业绩。4、把态 度作为考核的重要内容。
浅谈国内外人力资源管理差异与对策
浅谈国内外人力资源管理差异与对策【摘要】本文主要围绕国内外人力资源管理的差异进行分析，探讨其特点和对比。
首先介绍了国内外人力资源管理的概述，明确研究目的和意义。
接着深入分析了国内外人力资源管理的差异，探讨了不同国家在人力资源管理方面的特点，并给出了对比分析。
在此基础上，提出了国内外人力资源管理的对策建议，探讨了未来发展趋势。
最后得出国内外人力资源管理的启示，指明了未来研究方向，并做出了结论总结。
文章通过比较分析国内外人力资源管理的差异，为人力资源管理领域的研究和实践提供了有益的启示。
【关键词】人力资源管理、国内外、差异、特点、对比、对策、发展趋势、启示、研究方向、结论。
1. 引言1.1 国内外人力资源管理概述人力资源管理是管理领域中的一个重要分支，它涉及招聘、培训、激励、绩效评估等方面，旨在更好地发挥人力资源的作用，为企业的发展提供支持。
国内外人力资源管理存在一些显著的差异，主要体现在管理理念、管理方式、管理工具等方面。
在国外，人力资源管理注重员工的发展和激励，倡导平等、开放、创新的企业文化，注重团队合作和员工参与决策，强调员工的生涯规划和个人成长。
而在国内，人力资源管理更加注重规范和稳定，偏向于传统的管理模式，强调领导权和组织层级，更加关注员工的服从和执行。
了解国内外人力资源管理的差异有助于我们更好地借鉴国外经验，提升国内人力资源管理水平。
也可以帮助我们更好地适应国际化发展的趋势，提高企业在全球市场中的竞争力。
在全球化的背景下，加强国内外人力资源管理的比较研究，对于推动企业创新发展，提高员工工作满意度和企业绩效至关重要。
1.2 研究目的和意义人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，对企业发展具有重要影响。
本文旨在通过比较国内外人力资源管理的差异，深入分析不同国家在人力资源管理方面的特点，探讨国内外人力资源管理的对比情况，并提出针对性的对策建议。
研究的目的在于帮助企业更好地了解国内外人力资源管理的差异，为企业提供更具针对性的人力资源管理策略，提高企业的绩效和竞争力。
国内外人力资源管理模式的比较研究
国内外人力资源管理模式的比较研究人力资源管理是一个组织管理中不可或缺的部分，可以对企业的发展和绩效产生深远影响。
随着全球化的发展和经济的快速变化，国内外的人力资源管理模式不断演进和创新，适应不同组织的需求和挑战。
本文将比较国内外人力资源管理模式的不同之处，并分析其优势和劣势。
一、国际化人力资源管理模式1. 西方模式西方国家的人力资源管理模式强调个人权利和自由，倡导员工参与和尊重。
他们注重员工工作满意度和职业发展，提供灵活的工作时间和工作地点选择。
此外，西方企业更加重视培训和发展，提供广泛的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和进步。
这种模式下，员工感到被重视和认可，能够更好地发挥他们的职业潜力。
2. 日本模式日本的人力资源管理模式强调集体主义和组织文化。
他们倡导员工对企业忠诚和奉献，注重长期就业和稳定性。
日本企业将员工视为组织的一部分，鼓励团队合作和相互依赖。
他们提供仔细设计的培训计划和职业发展路径，以保证员工在组织中有良好的晋升机会。
此外，日本企业非常重视员工的福利，提供丰厚的福利待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、国内人力资源管理模式1. 集权模式过去的中国企业普遍采用集权模式的人力资源管理，管理层对员工的权力控制较高，决策权集中在高层管理人员手中。
这种模式下，员工的工资、晋升和福利等都由管理层决定，员工的主要职责是服从和执行。
然而，在这种模式下，员工的创造力和主动性受到限制，对企业发展的贡献也相对较低。
2. 高效灵活模式随着中国经济的快速发展，越来越多的企业开始关注员工的发展和工作满意度。
在这种模式下，企业给予员工更多的自主权和自由度，鼓励员工参与决策和创新。
企业注重员工的培训和发展，提供晋升和晋升机会，使员工在职业生涯中得到成长和满足。
此外，企业也注重员工的福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利，以吸引和保留优秀人才。
三、模式比较与优劣势分析1. 个人权利与组织利益的平衡西方国家的人力资源管理模式注重个人权利和自由，倡导员工的参与和尊重。
国内外企业人力资源管理模式对比
国内外企业人力资源管理模式的对比探究摘要：人力资源管理在不同国家、不同行业和不同企业会表现出不同特点。
着手解决“黑盒子”，探索不同管理模式的决定性因素，并找出内在的原因和影响因素是有意义的。
企业在人力资源管理模式的特点在于整理人力资源，要在企业方案的协助下以培养为主，进行人力资源管理时，结合人的情绪将其系统化成为类型；对人力资源的使用时，应采取有限进入和内部晋升的模式；在人员激励方面上，应达到物质保障和精神鼓励相结合。
关键词：人力资源管理；模式；对比探究中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-00-01随着时代的进步，全世界范围内，一个社会的经济配置甚至社会结构已经发生巨大的变化，即工业经济和工业社会转向知识型经济和知识社会。
知识型经济和知识社会的概念已经表现出知识的吸收、消化，应用这一系列创造财富，并促进社会发展的知识处理过程的重要作用。
人类社会即将进入一个时代，与入住的重要因素，安装、生产、分配、使用(消费)的知识资源。
人类社会进入一个对知识资源占取、安装、生产、分配、消费的时代。
一、人力资源人力资源或人力资本并不是由人的数量形成的，人力资源的核心是健康状况、价值观念、知识存储和工人的技术能力水平。
人力资源或人力资本不是天生的，它是投资的结果。
在现实社会中，人力资本投资的主要途径是教育和人力资源的发展，因此可以说：人力资本是人力资源开发的成果。
在这个时代，人力资源开发具有重要意义。
目前，人力资源管理已经成为了一个重要内容，从传统的人事管理已转移到战略人力资源管理，并促进成立了参谋部、实施部、战略部来推动企业的持续发展。
人力资源开发战略已成为许多著名跨国公司的发展战略的重要组成部分。
然而，由于人力资源管理的地位和功能在企业管理中不断加强，产生了许多新兴的相关问题，需要加以澄清和解决，如企业人力资源管理与效益之间应该是什么样的关系，如何建立人类资源管理政策和实践，如何平衡利益关系实现企业战略目标，所有这些问题急需解决。
国外企业人力资源管理模式的特点
招聘与选拔的灵活性
国外企业注重灵活 的招聘渠道，如社 交媒体、招聘网站 等。
国外企业通常采用 灵活的选拔方式， 如面试、测试等， 以评估应聘者的能 力和潜力。
国外企业注重员工 的个人成长和职业 发展，为员工提供 灵活的职业晋升通 道。
国外企业鼓励员工 内部流动，为员工 提供灵活的工作岗 位和职责。
跨文化培训：加强员工对不同文化的理解和适应能力，促进跨文化 交流和合作
管理技术的创新
数字化人力资源管理：利用大数据和人工智能技术提高招聘、培训、绩效管理等环节的效率和准 确性。
灵活的工作方式：采用远程办公、弹性工作等模式，满足员工需求，提高工作满意度和效率。
员工自主管理：鼓励员工自我发展，自主决策，增强员工的责任感和参与感。
国外企业注重人力资源战略与企业战略的匹配，确保人力资源成为企业发展的核心驱动力。
国外企业人力资源管理模式强调人力资源规划与企业战略目标的协同，确保人力资源的供给与 需求相匹配。
国外企业在制定人力资源战略时，会充分考虑企业战略的发展方向和目标，确保人力资源战略 能够支撑企业战略的实现。
国外企业注重对人力资源管理的投入，通过培训、激励等方式提升员工的技能和素质，以支持 企业战略目标的实现。
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国外企业人力资源 管理模式的特点
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国外企业人力 资源管理模式 的多样性
国外企业人力 资源管理模式 的灵活性
国外企业人力 资源管理模式 的战略性
国外企业人力 资源管理模式 的法制性
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重视企业文化：国外企业人力资源管理模式注重 企业文化的建设和发展，通过营造积极向上的工 作氛围和价值观，提高员工的归属感和忠诚度。
中国与世界各国的人力资源管理比较分析
中国与世界各国的人力资源管理比较分析中国和世界各国的人力资源管理在很多方面存在着巨大的差距。
中国的人力资源管理行业经过多年的发展，依然存在着很多问题和短板，而世界各国的人力资源管理行业却已经走在了世界的前列。
在人力资源管理方面，中国很多企业还只是知道人力资源部门的存在，而世界各国的企业已经在人力资源管理方面形成了非常完善的管理机制和制度体系。
本文将会从这几个方面进行分析，比较中国和世界各国的人力资源管理特点，并列举出存在的问题和未来的发展方向。
一、人才战略人才战略是企业在人力资源管理方面的核心。
中国的企业虽然意识到了人才战略的重要性，但是在人才战略的制定和执行上存在着许多问题。
世界各国的企业在人才战略上表现出更高的聪明和创造力。
世界上很多著名的跨国公司都已经有了非常专业化的人才管理机制，人才管理体系已经成为了企业的核心竞争力。
例如，苹果公司日前宣布计划在美国建设人才计划和加强本土人才的培养工作，这将有助于确保公司在未来获得更加优秀的员工。
与此相比，中国的企业人才战略宣传也更多是媒体上的消息，而在实际执行过程中经常会存在失误和不规范的现象。
一方面，人力资源管理部门在制定人才战略时缺乏深入的市场调研和数据分析，不能真正为企业制定好的人才战略提供有利的支持，另一方面，企业会因为一些特殊因素而违背企业发展方向而追求多方案的人才搜寻，这就造成了大量无用资金的浪费。
二、招聘渠道在招聘渠道方面，中国的企业开始在使用面试官模式的招聘渠道，整体效果并不是很好，因为面试官不具备记录面试内容，难以比较候选人的优劣，并且因为无法协调人员工作安排，很多候选人被抛弃在面试前。
而在世界各国，招聘渠道的模型也开始发生改变，更多的企业正在寻找更加适合自己的招聘渠道。
例如IBM公司在招聘上采取了各种不同的渠道：通过ETFs的渠道，利用社交媒体。
通过ETFs的渠道，IBM公司聘请了大量具有各种专业技能的员工，满足了企业不同类型的人才需求。
国外企业人力资源管理的状况
一、国外企业人力资源管理的状况1.美国企业人力资源管理的特点。
①重视职工的培训与教育。
美国企业职业培训教育与生产发展紧密联系，它以能否增强产品竞争能力和适应市场需求为检验职业培训教育工作是否成功的唯一标准。
职业培训内容的确定以及培训方式的选择，均取决于企业需要何种类型、何种程度的劳动力，并随着市场需求的变化而相应调整，由劳动力市场需求所决定。
同时职业培训内容、形式、资金渠道多样化，形成灵活多样、分权管理和运行的机制。
②创新改革工资制度。
职工的工资收入一般由基本工资和浮动工资组成。
基本工资由劳动岗位测评确定不同岗位的工资系数并结合市场劳动力供求所决定的价格确定某些关键岗位排序、岗位定级、要素比较等等，其实质是区分不同劳动岗位对劳动者智能、体能、责任的不同要求和劳动条件的不同，从而将劳动者的不同付出体现在劳动报酬的差别上。
如企业中的管理人员一般实行年薪制、工人一般实行小时工资制或计件工资制。
浮动工资包括刺激性工资和福利津贴，有按计件或按单位工作量支付的报酬，也有按超过定额的产量支付的奖金，也就是把报酬与产量挂钩，使工资随产量浮动，以刺激工人努力提高产量。
20世纪80年代以来，企业为了降低人力成本费用和增加利润，采取了一些较为灵活的工资形式，如按知识付酬计划、职工持股计划、利润分享计划、生产率利益分享制等。
按知识付酬计划是指定按工人掌握的知识或技术的程度付酬，工资高低取决于工人的知识和技能。
利润分享计划和生产率利益分享制是企业把利润的一部分作为奖金或股份分给雇员，分为现金分享计划和递延计划。
前者是立即用现金分配利润，可把工作实绩和报酬直接挂钩。
后者是把归雇员的利润记入雇员的帐户，延迟到雇员退休时付。
职工持股计划是由人企业定期拨出一部分资金存入职工股份制所设置的信托基金，而由雇主或企业管理阶层委任的该信托基金的受托管理人或职工股份执行委员会负责执行，有非杠杆式与杠杆式股制。
一、国外企业人力资源的特点1.发达国家企业重视战略性人力资源管理。
跨国公司人力资源管理策略的国内外对比
跨国公司人力资源管理策略的国内外对比随着全球化的加速推进，越来越多的跨国企业走向全球化布局，并在不同的国家和地区投资兴业。
人力资源作为跨国企业最重要的资产之一，其管理策略对于企业的竞争力、成长和发展具有重要的影响。
本文将以跨国公司人力资源管理策略的国内外对比为主线，探讨跨国公司人力资源管理策略的发展趋势和优化途径。
一、跨国公司人力资源管理策略的发展趋势对于跨国公司来说，人力资源管理策略的发展趋势主要有以下几点：1、深化全球人才战略规划，实现多元化发展跨国公司按照企业的战略方向以及当地的人才资源情况，进行多元化、全球化的人才战略规划。
通过国际人才管理平台，吸引和培养全球优秀人才，加强各国之间的交流合作，打造具有全球竞争力的人才队伍，实现企业的全球化战略。
2、打造全球人力资源管理标准，统一管理体系跨国公司为了保证管理效益和企业形象的传播，需要打造出一套完整的全球人力资源管理标准，从而实现在全球范围内的人力资源管理体系的统一。
从招聘、培训、绩效管理、福利等方面，制定符合国际标准的管理制度和管理流程，实现跨国公司的管理标准化。
3、强化本地化人才管理，充分考虑当地的文化和法律规定尽管跨国公司统一了全球范围内的人力资源管理标准，但在具体执行过程中仍然需要在各个国家充分考虑当地的文化背景、法律规范以及员工对待的不同等情况。
尤其是在员工培训、福利待遇、员工关系等方面，跨国公司必须充分考虑当地的文化特点和法律规定，实现本地化和全球化的相结合。
4、引入智能化HR技术，提高管理效率人工智能、大数据等技术的应用，使得跨国公司的人力资源管理更加智能化和自动化。
在招聘、入职、绩效管理等方面，引入人工智能技术，可以大大提高管理效率，减轻员工工作负担。
此外，智能化的HR系统能够为企业提供更加准确、及时的决策支持，增强企业的管理决策能力。
二、跨国公司人力资源管理策略的国内外对比国内外跨国公司的人力资源管理策略有许多相似之处，但也存在一些差异。
国内外人力资源管理差异比较研究
国内外人力资源管理差异比较研究人力资源管理是企业管理中至关重要的一部分，它涉及到组织的员工招聘、培训、绩效管理、薪资福利等方面。
在全球化的背景下，各国的人力资源管理存在一定的差异。
本文将比较国内外人力资源管理的不同之处，并对其产生的原因进行探讨。
首先，国外的人力资源管理更注重员工培训和发展。
他们普遍认为员工是企业最重要的资产，通过不断的培训和发展可以提高员工的工作能力和创造力。
西方国家提倡的“终身学习”理念，使得员工的教育和培训成为他们人生中的一部分。
而在国内，员工培训和发展相对薄弱，很多企业更注重外部招聘和人员流动，忽视了内部员工的发展。
其次，在薪资福利方面，国外的人力资源管理更加注重员工的绩效和市场价值。
他们普遍采用薪酬绩效挂钩的制度，通过绩效指标和岗位要求对员工进行评估，从而确定员工的薪资水平。
而在国内，一些企业仍然使用统一的薪资制度，忽视了员工的个体差异和绩效贡献。
此外，国外的企业也更注重员工的福利待遇，例如弹性工时制度、员工健康保障等。
相比之下，国内的企业在福利方面还有一定的提升空间。
第三，国外的人力资源管理更加重视员工参与和沟通。
他们鼓励员工参与决策和管理，注重员工的意见和反馈。
通过员工参与，可以提高组织的凝聚力和员工的归属感。
在沟通方面，国外的企业更加注重透明化的沟通渠道，例如员工调查、意见箱等。
而在国内，企业普遍存在一些管理层与员工之间的沟通障碍和信息不对称。
最后，国内外的人力资源管理差异产生的原因可能包括文化差异、法律法规的不同以及企业发展的阶段等。
不同的文化背景决定了人们对于员工与企业关系的理解和看法。
例如，西方国家的个人主义文化注重个体的权利和自由，而亚洲国家的集体主义文化更注重群体的利益和整体的稳定。
此外，不同的法律法规对于人力资源管理的具体要求也不同。
企业发展的阶段和行业特点也会对人力资源管理产生影响。
在全球化的背景下，国内外人力资源管理的差异愈发凸显。
而在我国，人力资源管理领域还存在一些问题和不足，需要吸取国外先进经验并加以改进。
跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式
跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式一、跨国公司人力资源开发与管理的美国模式美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。
美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。
对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告都是最有效的招聘渠道之一。
学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。
在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。
经理们相信雇员推荐的成功率很低。
因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。
美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。
像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。
以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。
为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。
也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。
美国公司人事选拔的典型步骤为申请→初试→职业测试→证明检查→初步选择或拒绝→复试→雇佣决定。
美国公司非常重视对员工的培训。
培训方式主要有以下三种：企业自设培训机构；制定培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行职前国外训练。
在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。
特别是还提供了下列项目：新经理培训——美国的政策及实践；新经理学校——IBM领导项目；IBM经营管理学院；IBM全球经理项目。
美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的计划，其目的在于培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员。
主要步骤包括确定可以晋升的有才能的经理，并使他们与组织对管理人才的需要相匹配。
在许多美国公司中，上一级经理人员有责任确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理后备力量的考察。
国内外企业管理的对比与思考
国内外企业管理的对比与思考随着全球化进程的加快和国际间竞争的加剧，企业的管理模式也发生了很大的变化。
无论是国内企业还是国外企业，都在为了追求更高的效益和更好的发展而不断对管理模式进行尝试和改进。
国内企业管理模式的特点国内企业的管理模式通常比较传统。
主要特点包括：1. 管理层次繁多、决策权集中在高层领导手中。
2. 在企业文化上缺乏创新精神和激励机制，员工对企业的忠诚度不高。
3. 财务管理重视成本控制，而不注重品质和效益。
4. 企业在研发和创新方面缺乏投入，对新技术的采纳和应用较慢。
5. 对员工的培训和激励投入不足，人力资源管理相对薄弱。
这些特点造成了国内企业在管理上比较落后，员工素质不高，企业效益较低，发展前景不太乐观。
国外企业管理模式的特点与国内企业的传统管理模式不同，国外企业的管理模式更加注重员工的参与和创新。
主要特点有：1. 管理层次较少，决策权分散，注重团队精神和协作能力。
2. 企业文化鼓励员工创新、想象和创造力的发挥，提供更多的激励机制，员工忠诚度较高。
3. 更注重品质与效益的提高，企业财务除了成本控制之外，还需要考虑如何提高效益和增加收益。
4. 投入大量的研发和创新资源，推行创新管理，积极探索新技术和新市场。
5. 重视员工的培训和激励，提供高素质员工人才。
这些特点使得国外企业更注重人力资源和创新方面的投入，并且效益和发展前景更加乐观。
思考尽管国内企业的管理模式与国外有很大的差距，但是随着国际竞争的加剧和全球化的推进，在国内企业中也开始出现了一些新型的管理模式。
1. 参与式管理在传统管理模式中，企业管理层往往是决策者，员工只负责执行任务。
而在参与式管理中，所有员工都能在决策和执行中发挥他们的作用。
这种管理模式可以更好地激发员工的创新和积极性。
2. 基于绩效的管理传统管理模式中，企业重视成本控制，忽略了品质和效益。
而基于绩效的管理则更注重效益和品质的提高。
企业可以根据员工的表现进行绩效评估，从而更好地管理员工和激励员工。
跨国公司的人力资源管理
4.跨国公司对待员工的方式
在以日本、韩国为代表的具有典型东方文化特征的跨国企业中，则存在不同于其他公司的一些特点，其对员工的关心是以温暖人心为目标的，让员工对企业有一种“家”的认同感，从而能全身心地投入到为企业创造价值的工作中去。例如每月固定安排一个集体生日会，由总裁亲自为每位过生日的员工送上蛋糕和贺卡，并和他们合影留念；员工结婚生子公司都送去祝福并赠与一定的礼金；员工生病或遇上其他不幸的事公司及时给予费用补贴。这些温暖人心的措施以固定的模式固化下来并形成企业的文化，增强了企业的内部凝聚力，并促进了成员之间的情感交流。
跨国公司在员工绩效考核上的政策要考虑以下几个方面。第一，要客观估计外派员工工作环境的困难程度。例如对于美国的跨国公司，它派到中国工作的员工的工人难度就显然要比它派到英国的员工的工作难度要大。因此，在绩效考核中对这两个国家的外派员工评价的尺度就应该有差别。第二，在评价中要以东道国当地的评价意见为主，以公司总部的评价意义为辅。第三，如果公司总部负责确定最终的正式评价结果，最好征求一个曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见，这样会减少评价偏差。第四，根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改，以增强考核体系的适应性。
一、跨国公司的人力资源管理的特点。
对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源计划和实施可能会面临严重的困难。在有些文化中，人们长期以来屈从于自然，无法对未来事件做出有效的估计。因此，人们认为不需要计划。在这种情况下，制定和实施全面的人力资源计划会遭到人们的漠视甚至抵制。在一些文化中，人们强调现在的情况，不重视长期的计划价值。还有一些文化，非常重视过去，因此倾向于单纯依赖过去的历史数据对未来的人力资源需要进行预测，这在稳定的经营环境中是适用的，但是在不稳定的环境中则是无用的。日本在过去的很长一个时期中，由于终身雇佣制度的影响，人力资源计划的灵活性是很有限的。在人力资源资源计划中，德国的工作丰富化的实践减少了传统的生产线，将生产的一线员工从简单单调的工作中解脱了出来。
美国、日本、德国、中国人力资源管理模式比较与国有企业人力资源管理启示
美国、日本、德国、中国人力资源管理模式比较与国有企业人力资源管理启示摘要：人力资源管理是组织中的一项重要职能，即有效地管理工作中的人，利用人力资源实现组织的目标。
进入新世纪以来，越来越多的企业将人力资源管理视为企业管理的一项核心职能，并将人力资源管理的战略与企业的战略相结合，通过制定和实施人力资源管理的战略来保障企业战略的实施。
我国人力资源管理起步于20世纪80年代，通过学习西方人力资源管理理念，引入西方企业人力资源管理模式，逐步形成具有中国企业自身特点的人力资源管理模式。
随着人力资源管理的研究与发展，文化对人力资源管理的影响及企业可持续发展的影响日益凸显。
本文从文化背景影响的角度，对美国、日本、德国人力资源管理模式进行对比，结合当前企业人力资源现状，顺应国有企业三项制度改革的潮流，对国有石油化工企业的人力资源管理有所启示。
关键词：文化影响人力资源管理岗位配置员工培训一、文化对美国、日本、德国人力资源管理的影响（一）文化对美国人力资源管理的影响自1776年建国以来，经过200多年的发展，美国形成以基督教为主体的多元文化，“文化大熔炉”是对美国多元文化的形象描述。
受多元文化背景的影响，美国形成了以制度化、规范化和实用性为特征的人力资源管理模式。
在这种管理模式下的企业人力资源管理强调企业与员工之间的权利义务关系，以契约制为前提建立人力资源管理体系：企业权利距离小、等级差异小，员工之间依附关系弱化，鼓励员工拥有同等权利；员工崇尚自我意识和个人价值观，自由、自主和理性思维是团队中的主基调，缺乏团队合作精神；美国企业突出以利润为中心，侧重短期收益，导致员工关注职位和薪酬迅速提升的短期效益，员工对企业认同感低，稳定性差，人员流动或更迭速度快。
（二）文化对日本人力资源管理的影响二战前日本通过国家干预的方式有计划地以集体努力的方式追赶西方发达经济体，政府通过对资源的配置干预行业的结构发展，形成有组织的企业竞争，通过调整产业结构提高生产技术，利润不是日本企业的重要目的，提高生产率是日本企业的首要目的。
国外人力资源管理现状
国外人力资源管理现状
国外的人力资源管理现状因国家、地区和行业的差异而有所不同。
然而，一些普遍的趋势和实践可以总结如下：
1. 灵活的工作安排：越来越多的公司提供弹性工作时间、远程办公和灵活的工作安排，以满足员工的需求和提高工作效率。
2. 多样化和包容性：许多公司致力于打造多样化和包容性的工作环境，包括鼓励性别平等、促进文化多样性和提供无障碍工作环境等。
3. 员工发展和培训：企业注重员工发展和培训，提供各种培训计划、领导力开发和职业发展机会，以帮助员工提升技能和职业生涯。
4. 绩效管理：许多公司采用绩效管理系统，通过设定明确的目标和指标，定期评估员工绩效，提供反馈和奖励，并识别和解决绩效不佳的问题。
5. 健康和福利：公司致力于员工健康和福利，包括提供全面的医疗保险、灵活的福利计划和员工健康促进活动。
6. 人工智能和技术应用：许多公司采用人工智能和技术来提高招聘和人才管理的效率，例如使用招聘软件、人才管理系统和员工自助门户等。
7. 社会责任：许多公司注重社会责任，包括实施可持续发展计划、参与慈善活动和支持社会公益事业。
总的来说，国外的人力资源管理趋向于关注员工的需求和福祉，鼓励多样化和包容性，并采用技术和创新方法来提高工作效率和员工满意度。
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国外企业人力资源管理模式的特点人力资源治理没有一成不变的模式，不同的国家、行业、企业，甚至不同的时期，对人力资源治理的要求都会有所不同，因此有必要对人力资源治理的模式进行比较研究。
日本和美国的人力资源治理模式是社会化大生产进展的不同时期的典型代表。
美国模式无可置疑的是社会化大规模生产的典范，而日本模式则能够认为是灵活大规模生产的典范。
而且，美国和日本的人力资源治理模式截然不同，属于两个极端，比较具有代表性，其他国家的治理模式大多处于两者之间。
例如英国的人力资源治理模式比较接近美国的模式，而德国及欧洲大陆专门多其他国家的模式与日本模式有专门多相似之处。
随着时代的进展，这两种模式极端的模式也产生了逐步交融的趋势。
美国人力资源治理模式美国的人力资源治理模式是在19世纪末20世纪初形成的，20世纪80年代往常在美国企业中占主导地位的人力资源治理模式。
20世纪80年代以来，随着形势的变化，越来越多的美国企业开始对传统的模式进行修改，在人力资源的治理上引进新的内容。
尽管如此，历史上形成的美国模式的要紧特点没有大的改变。
一、人力资源的市场化配置美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系，而其市场经济的运行在专门大程度上依靠于劳动力市场对人力资源的市场化配置。
劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，人力资源的市场化配置则是美国人力资源配置的最明显特点，美国政府除反对工资鄙视、种族鄙视、性别鄙视和宗教鄙视等鄙视行为外，对人力资源配置差不多不加限制。
美国各类用人机构专门是企业通常采纳向社会劳动力市场公布人员需求消息，进而以市场化的公布公平和完全双向选择的方式进行各类职员的聘请和录用。
各大企业或各州政府经常定期或不定期的向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息，以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。
而几乎所有的准劳动力从高中时期起专门是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的爱好特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及以后的就业价值有机结合起来。
通过劳动力市场实现正式就业以后，如果对自己的爱好特长或能力倾向有新的自我认识，或发觉劳动力市场能够提供新的更理想的职业机会，人们能够通过市场实现职业流淌或工作转换。
市场化机制给与依靠个人能力实现职业流淌或工作转换的职员充分的尊重和确信。
在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，职工的流淌性专门大，企业职工队伍的稳固性相对较差。
二、广泛的人力资源培训美国的各类用人机构专门是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。
美国的人力资源观认为学校的一般教育水平难以满足企业经营实际关于工作技能的具体、多元、多变的要求，因此需要采取一系列的措施进展职员培训（Training），以持续提升各级各类人力资源的工作习惯能力。
在美国企业，职员从录用时刻起第一需要同意系统的职前培训，以后，职员一样都还需要同意在职培训（On Job Training），在职培训第一必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略，并依据企业的人力需求和职员的潜能和可塑性。
近年来，随着科学技术的迅猛进展和劳动生产率的极大提升，劳动密集型企业日渐减少，美国的一些大企业差不多深刻认识到：人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用，企业不仅需要具有高等教育背景的技术、治理人才，而且需要具有娴熟操作技能的职员。
因此，通过开展广泛的人力资源培训以持续提升职员素养，是美国企业在实施竞争战略中的重要举措。
美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视，除常规的教学和辅导外，还通过研讨会（Seminar）、案例研究（C ase Studies）、角色扮演（Role Playing）、文件选择（In basket Training）、治理游戏（Management Games）、工作转换（Job Rotation）等各种途径和方式，开展十分广泛的人力资源培训。
三、注重人力资源治理中的“企业文化”建设美国的人力资源治理实践进展得益于许多人力资源治理理论的指导，包括麦肯锡的“七S”理论、“企业文化”理论、“组织具有生命周期”理论、“A 战略”、“人与效益的关系七步骤”理论等。
而其中最典型、最能反映美国人力资源治理的理论是“企业文化”理论和“A战略”理论。
1.“企业文化”理论“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判定准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。
“企业文化”将企业内部的各种力量，专门是人力资源的治理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇聚到一个共同的方向，进而鼓舞职员共同努力去完成组织的共同目标。
按照彼得斯和沃特曼的总结，美国最成功公司“企业文化”原则为：（1）乐于采取行动；（2）接近顾客；（3）自主和企业家精神；（4）通过发挥人的因素来提升生产率；（5）领导躯体力行，以价值准则为动力；（6）发挥优势，扬长避短；（7）组织结构简单，公司总部精干；（8）宽严相济，张弛结合。
“企业文化”论者认为“企业文化是企业生命的基础，进展的动力，行为的准则，成功的核心”。
2.“A战略”理论舒服特的“A战略”理论强调：关怀职员的需要是获得较高生产率的关键；在任何企业内，对人的治理都应重于对其他生产要素的治理，应当得到极大的和首要的关注。
在美国，“企业文化”理论和“A战略”理论倡导的关于“企业文化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源治理战略中，日益注重“企业文化”建设。
目前，具有前瞻性战略眼光的企业正主动致力于建设一种治理层更加开放、职员更具参与性的“企业文化”。
人力资源治理专家指出，建设更具开放、参与性的企业文化，不仅有助于提升职员的士气和中意度，而且有助于职员更好地懂得治理者的方法；增进治理层与职员的合作；降低流淌（离职）率；减少缺勤；减少不满和埋怨；提升对变革的认同程度；改善对工作和组织的态度。
四、以详细职业分工为基础的制度化治理美国的职业分工极为细腻，这种职业分工的基础是详细的职务分析。
明确和详细的职业分工对企业聘请新的职员，客观的评定职员的工作成绩，有依据的制定公司职员的工资水平，有目标的发放奖金，合理的从事职务提升，评判提级等打下了坚实的基础。
而且在这种制度化的治理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大咨询题进行决策，下级对上级的指示必须执行。
五、刚性的工资制度美国企业中，工人收入的95%甚至99%以上差不多上按小时运算的固定工资。
如此的刚性工资制度使得工人不情愿在经济不景气时降低工资，企业在危机是无法通过降低工资来降低劳动力成本和排除剩余生产能力，而只能采取解雇的方式。
这种做法反过来又证明工人对资方的不信任是对的。
如此，劳资双方都采取不合作的态度，互相作用，恶性循环的结果，确实是美国企业中的工资刚性和就业的不稳固性的同时存在。
这种刚性的工资制度是建立在职员与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。
六、注重物质刺激和人才提升的跳跃性在美国企业中，治理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多的偏重于以个人为中心，强调个人的价值，要紧以个人为鼓舞对象，这是以其文化中的个人主义和机会平等为背景的。
优秀职员与落后职员之间的工资福利差别相当的大，不同工种之间的工资差别也不小。
美国公司的奖励制度名目繁多包括奖金、利润分成、收益分成、高层经理短期、长期奖金、股票期权、账目价值打算、股票增值打算、工作完成奖励、有限股票打算等等。
其他的奖励打算包括：表现奖、职员持股打算等等。
除了物质刺激外，美国企业中人才提升的跳跃性也是鼓舞的一个重要方式。
美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非鄙视性。
新职员如果有能力，有良好的工作绩效，就专门快能得到提升和重用，公平竞争。
这种用人原则拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，制造了优秀人才脱颖而出的机会，然而减少了内部职员晋升的期望，削弱了工作主动性，而且由于忽视职员的服务年限和资历，导致职员对企业的归属感不强。
七、人力资源的全球化引进由于美国实行完全的市场经济制度，竞争环境相对公平，经济进展水平高；具有世界先进的科学技术及完善的教育进展条件，优秀人才较易得到良好的培养，并在科学和技术领域得到良好的进展；能包容多民族的文化，并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。
这为美国以全球化的方式引进世界各国的优秀人力资源打下了良好的基础。
美国人力资源的全球化引进，给美国经济进展所带来的庞大促进作用。
八、硬性的治理方式美国企业的治理模式是以制度、标准、规范等硬性因素为特点，以效率、速度和利润为动身点，因此美国企业治理者采取的治理方式通常注重与规范化的程式，通过具体的制度和标准，以大量的具体数据和典型的实例，来分解治理的每一个过程，使整个治理过程成为看得见、摸得着的程序。
在治理的各个环节，美国的企业治理者以标准、制度和规范为媒介来进行治理，确定性和目的性专门强。
日本人力资源治理模式日本的人力资源治理模式是在二战后日本经济复苏和高速进展的时期形成的。
企业在人力资源治理中注重劳资双方的合作关系，规范化和制度化的程度比较低。
日本企业中独到的人力资源治理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的奉献。
一、终生雇佣制所谓终生雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇佣差不多核心职员，规划职员的连续培训和进展打算，在公司集团内部任用职员直到55岁或60岁。
除非发生极其专门的情形，一样不解雇职员。
”（JMOL日本劳动部）终身雇佣制最大的优点是有助于工作稳固，促进职员长期进展，稳固就业政策。
专门对采纳全面质量治理的日本制造业来讲，有助于公司对职员的长期培训，进展公司专门的企业文化，减少不必要的人员流淌，提升职员对企业的忠诚，提升劳动生产率，有利于新的职员在公司内部流淌，对履行公司的生产营销战略也有好处。
二、年功序列工资制年功序列制确实是职员的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时刻的延长而逐年增加。
同时，连续工龄依旧决定职务晋升的重要依据。
日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，通过内部调剂来满足需要。
外部聘请来的治理人员，不管其能力有多强，没有一段相当长的时刻熟悉企业内部的制度和体系以及和上下左右建立起紧密的工作和个人关系，是专门难有效的开展工作的。
因此，在日本企业中，职工的使用上有按部就班、内部擢升的特点。
三、企业内工会和合作型劳资关系由于采纳终身雇佣制，因此职工的利益和企业完全拴在一起，如此不仅促使职工关怀企业的进展和成长，而且职工也专门关怀企业内部的分配关系。
为了使职工相信其利益得到企业的保证，企业吸取职工参加治理。
在日本企业中，重要的咨询题一样要通过全体职工的反复讨论，形成一致意见后，方能最后决策并付诸实施，如此就形成了日本企业中合作的劳资关系。