国外企业人力资源管理管理模式的特点.
第九章海外人力资源管理
第二节 海外人力资源开发
一、不同地域的文化差异
1.美国
美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的 企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调 个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国 的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人 决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业 者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主 义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价 值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追 求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段 。
一般来讲，考评主体和客体有以下几种组合： （1）上司对下属员工进行考评， （2）下属员工考评顶头上司， （3）同事之间互相考评，
（4）通过自我鉴定、自我考评， （5）外部利益相关者，如客户、股东、外部董事、公众等对组织成员进行考评。
（6）组成专门的考核委员会对个人绩效、特别是工作团队进行考评。 2.跨国公司人员的考评指标
。
1.培训内容
母国派往海外子公司的经理人员有时必须能够根据当 地的具体情况独立的进行分析和决策，使跨国公司总 部的战略意图能够实现。因此为了帮助驻外人员顺利 过渡，出发前还得进行针对性的培训：文化意识培训 、初步访问、语言培训、对东道国人员培训等。
2.培训形式
四、海外人力资源的绩效考评
1.绩效考评的主体和客体
2.欧洲
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝 是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调 个人高层次的需求。
跨国企业HR管理的4种模式
民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。
基于地区合作的地区中心模式
并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司54.2％的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。
成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义？
笔者以进入中国多年的10家《财富》五百强企业为研究对象，行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。通过对这些公司的CEO或人力资源总监的访谈，得出以下看法。
基于成本考虑的本土化模式
跨人力资源管理一般分为4种模式：民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安置母国员工；多中心主义，子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法；地区中心主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任；全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员。
基于文化考虑的民族中心模式
美国企业人力资源管理模式
美国企业⼈⼒资源管理模式美国企业⼈⼒资源管理模式21世纪80年代以来，随着形式的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的⼈⼒资源管理模式进⾏必要的修改，但直到现在为⽌，历史上形成的美国企业⼈⼒资源管理模式的主要特点仍没有多少变化。
他们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。
1、发达的劳动⼒市场在调节⼈⼒资源分配中的作⽤美国的劳动⼒市场⾮常发达，对配置社会上的劳动⼒资源，起着极为关键的中介作⽤。
美国企业中的⼈⼒资源管理，对市场的依赖性很强。
从雇主⼀⽅⾯来说，⽆论是需要什么⼈才，⽐如：经理、秘书、勤杂、研究⼈员或⽣产⼯⼈，就到市场上登⼴告，通过规范的⼈员筛选、招聘程序，聘⽤企业需要的⼈才，或者通过有⽬标的市场竞争，把⾃⼰需要的⼈才从别的企业“挖”过来。
对于企业不需要的⼈，则会⼏乎是毫不留情地予以解雇，由市场这⼀杠杆来重新安排其就业和去向。
对劳动者⼀⽅来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动⼒市场的动向，使所学知识、专业既符合⾃⼰的兴趣与特长，⼜与劳动⼒市场的需要和将来的就业机会结合起来。
就业以后，员⼯如果对⾃⼰的兴趣和特长有变化，或是发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖⽽去，毫不犹豫的另谋⾼就。
市场对这种变换⼯作的⼈员不仅不予歧视，反⽽认为能在这种市场流动、竞争中找到更好⼯作的员⼯是“市场价值”很⾼的优秀员⼯。
如此，企业中雇主和员⼯之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。
劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员⼯对企业也很少忠诚可⾔。
在这样⼀种⼀短期的市场买卖关系为核⼼的就业关系下，企业员⼯的流动性很⼤，员⼯队伍的稳定性就相对较差。
2、⼈⼒资源管理的制度和⼈才提拔上的“快车道”美国的企业管理，⾃泰勒的“科学管理”诞⽣以来，历来讲究制度化，这个特点体现在⼈⼒资源管理上，表现为：分⼯明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有⽂明规定。
⽐如：美国⼀家汽车制造⼚中蓝领⼯⼈的⼯种，有电⼯、机械⼯、清洁⼯、搬运⼯等达数百种之多。
国内外人力资源管理模式的比较研究
国内外人力资源管理模式的比较研究人力资源管理是一个组织管理中不可或缺的部分，可以对企业的发展和绩效产生深远影响。
随着全球化的发展和经济的快速变化，国内外的人力资源管理模式不断演进和创新，适应不同组织的需求和挑战。
本文将比较国内外人力资源管理模式的不同之处，并分析其优势和劣势。
一、国际化人力资源管理模式1. 西方模式西方国家的人力资源管理模式强调个人权利和自由，倡导员工参与和尊重。
他们注重员工工作满意度和职业发展，提供灵活的工作时间和工作地点选择。
此外，西方企业更加重视培训和发展，提供广泛的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和进步。
这种模式下，员工感到被重视和认可，能够更好地发挥他们的职业潜力。
2. 日本模式日本的人力资源管理模式强调集体主义和组织文化。
他们倡导员工对企业忠诚和奉献，注重长期就业和稳定性。
日本企业将员工视为组织的一部分，鼓励团队合作和相互依赖。
他们提供仔细设计的培训计划和职业发展路径，以保证员工在组织中有良好的晋升机会。
此外，日本企业非常重视员工的福利，提供丰厚的福利待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、国内人力资源管理模式1. 集权模式过去的中国企业普遍采用集权模式的人力资源管理，管理层对员工的权力控制较高，决策权集中在高层管理人员手中。
这种模式下，员工的工资、晋升和福利等都由管理层决定，员工的主要职责是服从和执行。
然而，在这种模式下，员工的创造力和主动性受到限制，对企业发展的贡献也相对较低。
2. 高效灵活模式随着中国经济的快速发展，越来越多的企业开始关注员工的发展和工作满意度。
在这种模式下，企业给予员工更多的自主权和自由度，鼓励员工参与决策和创新。
企业注重员工的培训和发展，提供晋升和晋升机会，使员工在职业生涯中得到成长和满足。
此外，企业也注重员工的福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利，以吸引和保留优秀人才。
三、模式比较与优劣势分析1. 个人权利与组织利益的平衡西方国家的人力资源管理模式注重个人权利和自由，倡导员工的参与和尊重。
美国人力资源管理有哪些特点？
美国人力资源管理有哪些特点？随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史形成的特点仍继续存在：一、灵活的人力资源配置。
一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。
这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。
另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。
通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人/岗位最优化配置。
二、以详细职务分工为基础的制度化管理。
美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。
这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工录用、评定，工资的制定，奖金的发放以及职务提升等等，都有了科学的依据。
而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。
这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。
三、不遗余力的员工培训制度。
美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。
但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
四、强烈物质刺激为基础的工资制度。
美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。
美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。
因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。
而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。
总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。
跨国公司人力资源管理的模式
跨国公司人力资源管理的模式随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。
国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。
企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。
这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。
在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。
（一）跨国公司人力资源管理的模式跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。
人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。
一、跨国公司人力资源管理的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。
首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。
例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。
第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。
这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。
一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。
随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。
跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。
于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。
二、跨国公司人力资源管理的基本模式跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：1.民族中心主义原则。
在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。
国外企业人力资源管理模式的特点
招聘与选拔的灵活性
国外企业注重灵活 的招聘渠道，如社 交媒体、招聘网站 等。
国外企业通常采用 灵活的选拔方式， 如面试、测试等， 以评估应聘者的能 力和潜力。
国外企业注重员工 的个人成长和职业 发展，为员工提供 灵活的职业晋升通 道。
国外企业鼓励员工 内部流动，为员工 提供灵活的工作岗 位和职责。
跨文化培训：加强员工对不同文化的理解和适应能力，促进跨文化 交流和合作
管理技术的创新
数字化人力资源管理：利用大数据和人工智能技术提高招聘、培训、绩效管理等环节的效率和准 确性。
灵活的工作方式：采用远程办公、弹性工作等模式，满足员工需求，提高工作满意度和效率。
员工自主管理：鼓励员工自我发展，自主决策，增强员工的责任感和参与感。
国外企业注重人力资源战略与企业战略的匹配，确保人力资源成为企业发展的核心驱动力。
国外企业人力资源管理模式强调人力资源规划与企业战略目标的协同，确保人力资源的供给与 需求相匹配。
国外企业在制定人力资源战略时，会充分考虑企业战略的发展方向和目标，确保人力资源战略 能够支撑企业战略的实现。
国外企业注重对人力资源管理的投入，通过培训、激励等方式提升员工的技能和素质，以支持 企业战略目标的实现。
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国外企业人力资源 管理模式的特点
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国外企业人力 资源管理模式 的多样性
国外企业人力 资源管理模式 的灵活性
国外企业人力 资源管理模式 的战略性
国外企业人力 资源管理模式 的法制性
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重视企业文化：国外企业人力资源管理模式注重 企业文化的建设和发展，通过营造积极向上的工 作氛围和价值观，提高员工的归属感和忠诚度。
美国的人力资源管理模式
美国的人力资源管理模式一、美国传统人力资源管理模式的特点（一）人力资源的市场化配置作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
市场化机制给予凭个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。
（二）人力资源管理的高度专业化和制度化美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。
（三）奉行能力主义的人员使用方式美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。
（四）激励方式以物质激励为主员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。
缺点为：。
在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
（五）员工工资水平的市场化决定美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”（六）“专才型”培训制度美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。
二、美国企业人力资源管理的新特点（一）注重企业文化建设（二）学习型组织的发展1990年美国的彼得。
圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，这是一本研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作。
该书以全新的视野审视人类群体危机，认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由此所产生的行动。
为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。
该书认为，新的组织结构应该是运动的状态，是一种“学习型组织”，其特点是组织的成绩是第个成员智力之和，学习、研究、创造是每个成员参与工作的手段。
他提出了学习型组织的五项修炼，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团他学习，系统思考。
在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。
近年，一些著名的大企业正逐步向学习型组织发展。
国外企业人力资源管理模式的特点
国外企业人力资源管理模式的特点人力资源治理没有一成不变的模式，不同的国家、行业、企业，甚至不同的时期，对人力资源治理的要求都会有所不同，因此有必要对人力资源治理的模式进行比较研究。
日本和美国的人力资源治理模式是社会化大生产进展的不同时期的典型代表。
美国模式无可置疑的是社会化大规模生产的典范，而日本模式则能够认为是灵活大规模生产的典范。
而且，美国和日本的人力资源治理模式截然不同，属于两个极端，比较具有代表性，其他国家的治理模式大多处于两者之间。
例如英国的人力资源治理模式比较接近美国的模式，而德国及欧洲大陆专门多其他国家的模式与日本模式有专门多相似之处。
随着时代的进展，这两种模式极端的模式也产生了逐步交融的趋势。
美国人力资源治理模式美国的人力资源治理模式是在19世纪末20世纪初形成的，20世纪80年代往常在美国企业中占主导地位的人力资源治理模式。
20世纪80年代以来，随着形势的变化，越来越多的美国企业开始对传统的模式进行修改，在人力资源的治理上引进新的内容。
尽管如此，历史上形成的美国模式的要紧特点没有大的改变。
一、人力资源的市场化配置美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系，而其市场经济的运行在专门大程度上依靠于劳动力市场对人力资源的市场化配置。
劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，人力资源的市场化配置则是美国人力资源配置的最明显特点，美国政府除反对工资鄙视、种族鄙视、性别鄙视和宗教鄙视等鄙视行为外，对人力资源配置差不多不加限制。
美国各类用人机构专门是企业通常采纳向社会劳动力市场公布人员需求消息，进而以市场化的公布公平和完全双向选择的方式进行各类职员的聘请和录用。
各大企业或各州政府经常定期或不定期的向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息，以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。
而几乎所有的准劳动力从高中时期起专门是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的爱好特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及以后的就业价值有机结合起来。
美欧日韩公司人力资源管理模式比较
20世纪90年代以来，随着世界经济全球化进程的不断加快，面临全球整合经营挑战的美欧、日韩公司，在人力资源管理方面，根据各自国家的社会文化环境和特点，逐渐形成了两种不同的人力资源管理方法和模式。
一、美欧企业的用人特征及主要做法1.鼓励个人自我实现的竞争机制欧美企业鼓励通过个体自我实现的竞争机制来实现企业追求效益的目的。
其经营管理是以目标管理为中心的责任分工制来实现的。
企业对职工的管理一般采用优胜劣汰的竞争方式，如果不能适应工作，就被淘汰。
而职工随着功绩的增长也对企业不断加码，如果不能满足就辞职。
因此，欧美企业的人员流动比较频繁，企业为弥补职位空缺需要经常或不定期地进行招聘工作。
（1）岗位配置上，欧美企业注重职务的功效性，主张"先有事后有人"，人要适应岗位要求。
因此企业一般是通过明确而详细地记载职责范围的"职务记述书"来建立和维持组织功能的。
这样，配置职工时，一般采用"对号入座"的方法。
这种组织形式具有"各自为战"的特点，职工在职务上享有一定程度的自主权，便于施展个体的才能和个性。
在职工招聘方面，欧美企业采取双向选择的自由雇用制。
对人员的甄选具有实用的价值观，故欧美企业招聘的对象以有实际工作经验者居多。
对企业需要的高级人才，往往通过猎头公司获得。
欧美企业的这种聘用职工的方式，能使企业提高"速战能力"，对满足企业短期用人的需要非常适用。
另外，在劳资关系方面，欧美企业通常是以劳动合同方式来规范劳资关系。
在招聘渠道上，美国公司认为报纸广告是行之有效的招聘渠道之一，通常经由雇员推荐的成功率很低，人们普遍认为，雇员推荐会导致招聘的人员只是与现雇员有相似背景，甚至可能导致对像妇女或少数民族这样特定群体的潜在偏见。
美国经理认为公开招聘可以扩大可供选择的人才库。
这样做使所有人都能针对空缺职位展开竞争，体现了人人平等的准则。
国外企业人力资源管理的状况
一、国外企业人力资源管理的状况1.美国企业人力资源管理的特点。
①重视职工的培训与教育。
美国企业职业培训教育与生产发展紧密联系，它以能否增强产品竞争能力和适应市场需求为检验职业培训教育工作是否成功的唯一标准。
职业培训内容的确定以及培训方式的选择，均取决于企业需要何种类型、何种程度的劳动力，并随着市场需求的变化而相应调整，由劳动力市场需求所决定。
同时职业培训内容、形式、资金渠道多样化，形成灵活多样、分权管理和运行的机制。
②创新改革工资制度。
职工的工资收入一般由基本工资和浮动工资组成。
基本工资由劳动岗位测评确定不同岗位的工资系数并结合市场劳动力供求所决定的价格确定某些关键岗位排序、岗位定级、要素比较等等，其实质是区分不同劳动岗位对劳动者智能、体能、责任的不同要求和劳动条件的不同，从而将劳动者的不同付出体现在劳动报酬的差别上。
如企业中的管理人员一般实行年薪制、工人一般实行小时工资制或计件工资制。
浮动工资包括刺激性工资和福利津贴，有按计件或按单位工作量支付的报酬，也有按超过定额的产量支付的奖金，也就是把报酬与产量挂钩，使工资随产量浮动，以刺激工人努力提高产量。
20世纪80年代以来，企业为了降低人力成本费用和增加利润，采取了一些较为灵活的工资形式，如按知识付酬计划、职工持股计划、利润分享计划、生产率利益分享制等。
按知识付酬计划是指定按工人掌握的知识或技术的程度付酬，工资高低取决于工人的知识和技能。
利润分享计划和生产率利益分享制是企业把利润的一部分作为奖金或股份分给雇员，分为现金分享计划和递延计划。
前者是立即用现金分配利润，可把工作实绩和报酬直接挂钩。
后者是把归雇员的利润记入雇员的帐户，延迟到雇员退休时付。
职工持股计划是由人企业定期拨出一部分资金存入职工股份制所设置的信托基金，而由雇主或企业管理阶层委任的该信托基金的受托管理人或职工股份执行委员会负责执行，有非杠杆式与杠杆式股制。
一、国外企业人力资源的特点1.发达国家企业重视战略性人力资源管理。
各国人力资源管理模式的比较
3、与此同时，任意就业政策、详细的职 务分工、严格的考评手段等对于提高企业 的竞争力，发挥员工的竞争力和降低企业 的成本都起了重要的作用
4、一般来说，美国模式在技术与市场变 化急剧的行业中更具竞争力
3、劳资对抗、决策权的过度集中也显示 出较大的弊病在这种竞争高度激烈、环 境瞬息万变的市场上，如果缺乏有效而 充分的授权和严密系统的管理，员工必 然缺乏高度责任心和自觉件，就艰以对 市场做出敏捷的反应，其成功也是难以 想象的
中国人力资源管理模式
评价：
符合中国国情，顺应时代发展，借鉴他国经验 传统文化和价值理念的影响根深蒂固 缺乏管理机制设计的制度环境 管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进 劳动力市场建设不规范，社会保障水平偏低，企业进人和出人
成本太高
不同人力资源管理模式在企业中的体现
德国人力资源管理模式
特点： 一、德国的人力资源开发与管理
德国企业的人力资源开发与管理 实施“双轨制”的职业培训，对在职人员继续教育和再培训 既务实又重视人性管理的薪酬与绩效管理制度，如岗位细分、 轮流制度 科学的人才选聘
二、德国社会的人力资源开发与管理 德国的成人教育 应用型人才的培训 远程高等教育
特点：
1、人 力资 源配 置的 市场 化。
2、人 3、人 4、人 5、人 6、人 7、人力资 力资 才资 力资 力资 力资
源管 源管 源使 源薪 源管 源管
理理 理上 用的 酬的 理中 理专
念追 的制 能力 刚性 劳资 业人
求国 度化、 化和 化和 关系 员的
际化、 计划 人才 调节 的对 规范
三、日本 丰田人力资源管理 的特点 1、丰田公司的模 糊管理
跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式
跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式一、跨国公司人力资源开发与管理的美国模式美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。
美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。
对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告都是最有效的招聘渠道之一。
学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。
在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。
经理们相信雇员推荐的成功率很低。
因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。
美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。
像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。
以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。
为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。
也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。
美国公司人事选拔的典型步骤为申请→初试→职业测试→证明检查→初步选择或拒绝→复试→雇佣决定。
美国公司非常重视对员工的培训。
培训方式主要有以下三种：企业自设培训机构；制定培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行职前国外训练。
在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。
特别是还提供了下列项目：新经理培训——美国的政策及实践；新经理学校——IBM领导项目；IBM经营管理学院；IBM全球经理项目。
美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的计划，其目的在于培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员。
主要步骤包括确定可以晋升的有才能的经理，并使他们与组织对管理人才的需要相匹配。
在许多美国公司中，上一级经理人员有责任确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理后备力量的考察。
国外企业人力资源管理
国外企业人力资源管理简介人力资源管理在国外企业中扮演着至关重要的角色。
随着全球经济的发展和国际化的趋势，企业面临的挑战也逐渐增加。
人力资源管理因此成为了企业发展的关键因素之一。
本文将讨论国外企业人力资源管理的主要特点和方法。
国外企业人力资源管理的特点跨文化管理国外企业通常面临不同文化背景员工的管理挑战。
由于跨国企业在分支机构中往往拥有来自不同国家和地区的员工，人力资源管理往往需要考虑到不同文化背景带来的差异。
在跨文化环境中，人力资源管理需要灵活应对，制定适应不同文化的策略。
多元化与包容性国外企业通常面临来自不同背景、不同种族、不同性别和不同年龄段的员工。
在人力资源管理中，对多元化和包容性的重视变得日益重要。
在国外企业，人力资源管理往往需要制定具体的政策和程序，以确保所有员工都受到公平对待，并有平等的机会进行发展。
弹性工作制度随着科技的发展，弹性工作制度在国外企业越来越受欢迎。
弹性工作制度允许员工在一定程度上自由安排工作时间和地点。
这种灵活性可以提高员工的工作效率和生产力。
人力资源管理需要制定相应政策和程序，确保弹性工作制度的顺利实施。
高绩效文化国外企业往往鼓励员工追求卓越，并有相应的绩效评估制度。
高绩效文化是国外企业中人力资源管理的重要特点之一。
人力资源管理需要建立有效的绩效评估制度，以激励员工的积极表现并提高企业整体绩效。
国外企业人力资源管理的方法招聘与选拔招聘与选拔是国外企业人力资源管理中的重要环节。
为了吸引和选拔高素质的员工，国外企业通常采用多种招聘手段，包括校园招聘、在线职位发布和猎头服务等。
人力资源管理需要与各个部门紧密合作，确保招聘流程的顺利进行。
培训与发展培训与发展是国外企业人力资源管理中的关键环节。
国外企业通常注重员工的持续学习和发展，鼓励员工参加各类培训和进修课程。
人力资源管理需要制定培训计划，并为员工提供相应的培训资源和支持。
绩效评估与激励绩效评估与激励是国外企业人力资源管理中的核心内容之一。
跨国公司人力资源管理的特点
跨国公司人力资源管理的特点随着经济全球化的加速发展，跨国公司已成为全球经济的重要力量。
在这样的背景下，跨国公司的人力资源管理也面临着前所未有的挑战和机遇。
本文将探讨跨国公司人力资源管理的特点，以期为读者提供一些有益的启示。
一、多元化的文化背景跨国公司通常在多个国家设有分支机构，这些分支机构所在地的文化背景各不相同。
因此，跨国公司的人力资源管理必须充分考虑不同文化背景下的差异和冲突，以确保人力资源管理能够适应不同国家的文化环境。
例如，在招聘过程中，跨国公司需要考虑到不同国家的招聘标准和面试方式的不同；在员工培训中，需要考虑到不同国家的员工对培训内容和方式的偏好；在薪酬福利方面，需要考虑到不同国家的税收制度、社会保障体系以及员工对薪酬的期望值。
二、灵活的管理模式跨国公司通常需要在不同的国家和地区开展业务，因此需要灵活的管理模式来应对不同市场的变化和挑战。
跨国公司通常采用多元化的管理方式，如分权式、集权式或混合式管理模式，以满足不同国家和地区的特殊需求。
此外，跨国公司还需要根据不同国家和地区的法律法规、市场环境、客户需求等因素，不断调整和优化人力资源管理策略，以保持公司的竞争优势。
三、国际化的人才培养随着全球化的发展，国际化的人才培养已成为跨国公司的重要战略之一。
跨国公司需要不断吸引和培养具有国际视野和跨文化沟通能力的人才，以适应日益复杂多变的市场环境。
在人才培养方面，跨国公司通常采用多种方式，如内部培训、外部培训、海外实习、语言培训等。
此外，跨国公司还需要建立完善的激励机制，如薪酬福利、晋升机制、职业发展等，以吸引和留住国际化的人才。
四、注重员工权益保障跨国公司通常高度重视员工的权益保障，这不仅是人力资源管理的基本原则，也是企业社会责任的体现。
跨国公司需要建立完善的员工权益保障制度，如劳动合同、工作时间、薪酬福利、安全卫生等方面，以确保员工的合法权益得到充分保障。
此外，跨国公司还需要建立有效的沟通渠道和投诉机制，以解决员工面临的问题和困难，提高员工的工作满意度和忠诚度。
美、日人力资源管理模式特点
美国人力资源管理模式的特点 （2）以详细职业分工为基础的制度化管理。
美国企业的职业分工极为细腻，全国各行各业约有 20000多种职称。明确和详细的职业分工对企业招聘的 新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公 司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职 务提升，评级提级等打下了基础。而且在这种制度化的 管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级 对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。
美国人力资源管理模式的特点
（3）人才晋升的跳跃性和物质激励。
美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较 多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值。人才晋 升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。新职 工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔， 而不必论资排辈地“熬年头”。此外，美国公司的奖 金种类繁多，有利润分成、收益分成等，同时也有员 工持股计划、表现奖来激励员工努力工作。
年功序列制是员工的工资随着年龄的增长和在同一个 企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续 工龄还是决定职务晋升的重要依据。这两个制度使日 本员工对公司十分忠诚。 日本工会都以企业为单位组成，而不像美国那样跨企 业和跨行业，企业工会在代表员工发表意见时，对企 业并不采取对抗性的态度。
日本模式的特点
美、日人力资源管理 模式特点分析
美国人力资源管理模式
19世纪末20世纪初形成 的美国人力资源管理模 式，其制度化、规范化 的程度很高，强调制度 管人，缺乏以人为中心 的劳动价值观，其管理 模式属于管理技术型。
美国人力资源管理模式的特点
（1）人力资源的市场化配置。
美国企业中的人力资源管理，对市场依赖性很强，需 要什么样的人，通过市场招聘、筛选，甚至不惜挖别 的企业“墙角”；不需要的人，则毫不留情地予以解 雇，由市场去安排就业。这样，雇主和雇员之间就是 一种直截了当和相当短期的市场买卖关系，员工流动 性很大，企业员工队伍不稳定。
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最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】国外企业人力资源管理模式的特点（美、日、法、德）人力资源管理没有一成不变的模式，不同的国家、行业、企业，甚至不同的时期，对人力资源管理的要求都会有所不同，因此有必要对人力资源管理的模式进行比较研究。
日本和美国的人力资源管理模式是社会化大生产发展的不同阶段的典型代表。
美国模式无可置疑的是社会化大规模生产的典范，而日本模式则可以认为是灵活大规模生产的典范。
而且，美国和日本的人力资源管理模式截然不同，属于两个极端，比较具有代表性，其他国家的管理模式大多处于两者之间。
比如英国的人力资源管理模式比较接近美国的模式，而德国及欧洲大陆很多其他国家的模式与日本模式有很多相似之处。
随着时代的发展，这两种模式极端的模式也产生了逐步交融的趋势。
美国人力资源管理模式美国的人力资源管理模式是在19世纪末20世纪初形成的，20世纪80年代以前在美国企业中占主导地位的人力资源管理模式。
20世纪80年代以来，随着形势的变化，越来越多的美国企业开始对传统的模式进行修改，在人力资源的管理上引进新的内容。
尽管如此，历史上形成的美国模式的主要特点没有大的改变。
一、人力资源的市场化配置美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系，而其市场经济的运行在很大程度上依赖于劳动力市场对人力资源的市场化配置。
劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，人力资源的市场化配置则是美国人力资源配置的最显著特征，美国政府除反对工资歧视、种族歧视、性别歧视和宗教歧视等歧视行为外，对人力资源配置基本不加限制。
美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求消息，进而以市场化的公开公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。
各大企业或各州政府经常定期或不定期的向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息，以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。
而几乎所有的准劳动力从高中阶段起特别是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。
通过劳动力市场实现正式就业以后，如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识，或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会，人们可以通过市场实现职业流动或工作转换。
市场化机制给与依靠个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。
在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，职工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较差。
二、广泛的人力资源培训美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。
美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求，因此需要采取一系列的措施发展员工培训（Training），以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。
在美国企业，员工从录用时刻起首先需要接受系统的职前培训，以后，员工一般都还需要接受在职培训（On Job Training），在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略，并依据企业的人力需求和员工的潜能和可塑性。
近年来，随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高，劳动密集型企业日渐减少，美国的一些大企业已经深刻认识到：人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用，企业不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才，而且需要具有娴熟操作技能的员工。
因此，通过开展广泛的人力资源培训以不断提高员工素质，是美国企业在实施竞争战略中的重要举措。
美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视，除常规的教学和辅导外，还通过研讨会（Seminar）、案例研究（Case Studies）、角色扮演（Role Playing）、文件筛选（In basket Training）、管理游戏（Management Games）、工作转换（Job Rotation）等各种途径和方式，开展十分广泛的人力资源培训。
三、注重人力资源管理中的“企业文化”建设美国的人力资源管理实践发展得益于许多人力资源管理理论的指导，包括麦肯锡的“七S”理论、“企业文化”理论、“组织具有生命周期”理论、“A战略”、“人与效益的关系七步骤”理论等。
而其中最典型、最能反映美国人力资源管理的理论是“企业文化”理论和“A 战略”理论。
1.“企业文化”理论“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。
“企业文化”将企业内部的各种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇聚到一个共同的方向，进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标。
根据彼得斯和沃特曼的总结，美国最成功公司“企业文化”原则为：（1）乐于采取行动；（2）接近顾客；（3）自主和企业家精神；（4）通过发挥人的因素来提高生产率；（5）领导身体力行，以价值准则为动力；（6）发挥优势，扬长避短；（7）组织结构简单，公司总部精干；（8）宽严相济，张弛结合。
“企业文化”论者认为“企业文化是企业生命的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心”。
2.“A战略”理论舒适特的“A战略”理论强调：关心员工的需要是获得较高生产率的关键；在任何企业内，对人的管理都应重于对其他生产要素的管理，应当得到极大的和首要的关注。
在美国，“企业文化”理论和“A战略”理论倡导的关于“企业文化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中，日益注重“企业文化”建设。
目前，具有前瞻性战略眼光的企业正积极致力于建设一种管理层更加开放、员工更具参与性的“企业文化”。
人力资源管理专家指出，建设更具开放、参与性的企业文化，不仅有助于提高员工的士气和满意度，而且有助于员工更好地理解管理者的想法；增进管理层与员工的合作；降低流动（离职）率；减少缺勤；减少不满和抱怨；提高对变革的认同程度；改善对工作和组织的态度。
四、以详细职业分工为基础的制度化管理美国的职业分工极为细腻，这种职业分工的基础是详细的职务分析。
明确和详细的职业分工对企业招聘新的员工，客观的评定员工的工作成绩，有依据的制定公司员工的工资水平，有目标的发放奖金，合理的从事职务提升，评价提级等打下了坚实的基础。
而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。
五、刚性的工资制度美国企业中，工人收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。
这样的刚性工资制度使得工人不愿意在经济不景气时降低工资，企业在危机是无法通过降低工资来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，而只能采取解雇的方式。
这种做法反过来又证明工人对资方的不信任是对的。
这样，劳资双方都采取不合作的态度，互相作用，恶性循环的结果，就是美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性的同时存在。
这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。
六、注重物质刺激和人才提升的跳跃性在美国企业中，管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多的偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要以个人为鼓励对象，这是以其文化中的个人主义和机会平等为背景的。
优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当的大，不同工种之间的工资差别也不小。
美国公司的奖励制度名目繁多包括奖金、利润分成、收益分成、高层经理短期、长期奖金、股票期权、账目价值计划、股票增值计划、工作完成奖励、有限股票计划等等。
其他的奖励计划包括：表现奖、员工持股计划等等。
除了物质刺激外，美国企业中人才提升的跳跃性也是激励的一个重要方式。
美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。
新员工如果有能力，有良好的工作绩效，就很快能得到提升和重用，公平竞争。
这种用人原则拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了优秀人才脱颖而出的机会，但是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性，而且由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。
七、人力资源的全球化引进由于美国实行完全的市场经济制度，竞争环境相对公平，经济发展水平高；具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育，并在科学和技术领域得到良好的发展；能包容多民族的文化，并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。
这为美国以全球化的方式引进世界各国的优秀人力资源打下了良好的基础。
美国人力资源的全球化引进，给美国经济发展所带来的巨大促进作用。
八、硬性的管理方式美国企业的管理模式是以制度、标准、规范等硬性因素为特点，以效率、速度和利润为出发点，因此美国企业管理者采取的管理方式通常注重与规范化的程式，通过具体的制度和标准，以大量的具体数据和典型的实例，来分解管理的每一个过程，使整个管理过程成为看得见、摸得着的程序。
在管理的各个环节，美国的企业管理者以标准、制度和规范为媒介来进行管理，确定性和目的性非常强。
日本人力资源管理模式日本的人力资源管理模式是在二战后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。
企业在人力资源管理中注重劳资双方的合作关系，规范化和制度化的程度比较低。
日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献。
一、终生雇佣制所谓终生雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇佣基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部任用员工直到55岁或60岁。
除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。
”（JMOL日本劳动部）终身雇佣制最大的优点是有助于工作稳定，促进员工长期发展，稳定就业政策。
特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率，有利于新的员工在公司内部流动，对履行公司的生产营销战略也有好处。
二、年功序列工资制年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。
同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。
日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，通过内部调节来满足需要。
外部招聘来的管理人员，无论其能力有多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系以及和上下左右建立起密切的工作和个人关系，是很难有效的开展工作的。
因此，在日本企业中，职工的使用上有按部就班、内部提拔的特点。
三、企业内工会和合作型劳资关系由于采用终身雇佣制，因此职工的利益和企业完全拴在一起，这样不仅促使职工关心企业的发展和成长，而且职工也非常关心企业内部的分配关系。