国际工程的项目管理模式(1)
国际上流行的几种工程项目管理模式
国际上流行的几种工程项目管理模式目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1) PM传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
2) CM建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3) 设计-建造与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
4) 设计-管理工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5) BOT建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。
就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。
国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。
国际工程项目管理模式概述
充分沟通，及时解决问题，避免出现工期延误和费用增加的情况。同时，对于 规模较大、技术复杂的项目，可以采用其他更加灵活的管理模式，如DBM（ 设计-建造-管理）模式等。
03
DBB模式的优缺点
1. 工期长
由于需要先进行设计再进行施工，因此工期较 长。
2. 变更困难
设计和施工分开进行，一旦出现设计变更，协 调困难。
3. 费用较高
由于需要分别支付设计费和施工费，因此总费用较高。
DBB模式的应用场景
大中型工程项目
对于规模较大、技术复杂的工程项目，DBB模式比较适用。
业主具备足够能力
PMC模式
业主聘请一家项目管理公司作为业主代表，负责整个项目的管理工作，包括设计、采购、施工等阶段 的工作。
04
国际工程项目管理面临的挑战与 解决方案
文化差异与沟通挑战
总结词
文化差异和沟通障碍是国际工程项目管 理中常见的问题，它们可能导致误解和 冲突。
VS
详细描述
不同国家和地区的文化背景、价值观、思 维方式和工作习惯存在差异，可能导致项 目管理团队之间的沟通困难。例如，某些 文化可能更注重集体决策，而其他文化可 能更倾向于个人决策。这些文化差异可能 导致项目管理团队之间的合作困难。
项目管理将更加注重多元 化和包容性，以适应不同 文化和背景的团队成员。
02
国际工程项目管理模式
DBB模式
定义
01
DBB模式，即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，是
一种传统的工程项目管理模式。
工作流程
国际工程项目管理新模式——Partnering模式
Partnering模式是⼀种新的建设项⽬的管理模式。
它是指项⽬参与各⽅为了取得的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的⼀种短期或长期的相互协定。
这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各⽅的利益的基础上，通过确定共同的项⽬⽬标，建⽴⼯作⼩组，及时的沟通以避免争议和诉讼的发⽣，培育相互合作的良好⼯作关系，共同解决项⽬中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项⽬⽬标的同时也保证参与各⽅⽬标利益的实现。
相对于传统的管理模式。
Partnering模式对于业主在投资、进度、质量控制⽅⾯有着⾮常显著的优越性。
同时Partnering 模式改善了项⽬的环境和参与⼯程建设各⽅的关系，明显减少了索赔和诉讼的发⽣。
相对于承包商⽽⾔，Partnering模式也能够提⾼承包商的利润。
针对⽬前我国的建筑市场混乱，各种承发包制度各有优缺点的情况下，积极引进Partnering模式具有积极的意义。
⽽⽬前我国的理论界对于Partnering模式的研究还很少，已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够，对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差。
因此，为了使我国在今后引进Partnering模式的过程中少⾛弯路，同时对现在⼈们对Partnering模式的理解中的某些偏差作进⼀步的分析，本⽂就Partnering模式中最根本的组织问题做⼀些分析，同时对Partnering模式今后的发展进⾏初步探讨。
⼀、Partnering模式的组织问题分析 1.组织结构分析 我们知道，任何⼀个系统的组织都包括组织结构和⼯作流程组织⽅⾯的内容，组织是系统⽬标能否实现的决定性因素，良好的组织能使个⼈的努⼒同系统的⽬标协调⼀致，使系统的⽬标得以⾼效率的实现。
⽽Partnering模式的特点之⼀就是建⽴了项⽬的共同⽬标，它使得项⽬参与各⽅以顶⽬整体利益为⽬标，弱化了顶⽬参与各⽅的利益冲突。
⽽在传统的项⽬⽬标的概念中，项⽬参与各⽅只注重各⾃利益。
国际常用的项目管理模式一览表
序号
模式
英文缩写
英文全称
模式
1
设计-招标-建造模式
DBB
Design-Bid-Build，DBB
是一种传统的模式，该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
7
项目总控模式
PC
Project Controlling
是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标、投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。
3
建设管理模式
CM
Construction Management
这种方式又称阶段发包方式。由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。采取分阶段发包，完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程发包与承包商。
2
设计-建造模式
（又被称为设计和施工Design-Construction,交钥匙工程Turnkey,或者称一揽子工程Package Deal)。
DB
Design-Build
设计和施工Design-Construction
国际工程项目管理模式
Ｂ Ｔ Ｏ 模式即建造一运营一移交模
Ｃ 模式下 ，项 目实施时 ，业主承 式 ，是业主与承包商签订协议 ，将一 Ｍ
担配角角色，Ｃ Ｍ经理全面负责项目的 个基础设施项 目的特许权授予承包商， 实施 。业主一定要对 Ｃ Ｍ经理充分信 由承包商在特许期 内负责项 目设计 、 任 ，避免保留过多的直接签约权。否 融资和建设，在业主授予特许期内运
维普资讯
国 际 工 程 项
目 管 理 模 式
杨 莉 莉
国际 工 程项 目管 理模 式 是指 国 际 察 、 设计，相当于设计公司；一家负责
上从事工程建设的大型工程公司或管 项目实施管理工作，相当于项目 监理公
理公司对项 目管理的运作方式。通常 司。在招标确定承包商之后，由业主和 根据项 目所在地 、 目性 质及项 目业 承包商订立工程施工合同 。工程实施 过 项 材料的采购和分包选 主不同而不同。如英制国家 、美洲国 程中，大宗设备 、 家 ，欧洲国家和我们国家的项 目管理 择均需报业主和咨询公司审批 ，但合同 模式不甚相同， 水利项 目、房建项 目、 由承包商与分包商和供应商直接订立， 道路项 目等 由于项 目特性的不同 ，倾 并 由承包商全权负责合同的实施管理。
１ 项 目管 理 模 式 的 分 类
要 强调 的是 咨 询公 司和 承包 商没 有合 同关 系 ，但承 担业主委托 的设计 、
目前国际上常用的项 目管理模式 项 目管理和协调工作。
归结起来大致可分为以下四种模式：
１１ 传 统 的项 目管 理 模式 ．
传统的项 目管理模式的优点是： 以Ｆ Ｉ Ｉ Ｃ条款为代表，长期地 、 Ｄ 广泛地 在世界各地采用，管理方法较成熟，国
成本是紧密相联的，某种程度上设计 合型 、协作型的高层次人才来运作这 决定了利润。与传统模式相比 ，这类 类项 目。
国际工程项目管理模式
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思考题：
DBB模式的优点和缺点。
天津城建大学 经济与管理学院
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Design- Bid-Build , DBB
该模式的主要优点有：
业主可自由选择咨询设计单位并对设计进行控 制，设计质量一般较高，施工阶段一般不会发 生重大设计变更；
施工招标前设计已全部完成，承包商投标时比 较有依据；
天津城建大学 经济与管理学院
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从FIDIC合同条件中不难看出；承包商要承 担无数的责任，但权利有限。一个工程项目技 术问题本身就够复杂的了，再加上国际工程承 包涉及跨国经济因素以及一些人为的问题，这 就要求承包商具有多方面的素养和能力。承包 商不仅仅应该是一位建造者，他还应该具有商 人、律师、金融家、军事指挥员的素质。也就 是说他应该具有一位战略家的胆识，精通战略 战术，知道什么时候投标、怎样投标和如何报 价，善于抓住战机，在复杂激烈的市场竞争中 夺取胜利。最后，承包商还应该是人际关系和 公共关系专家。
天津城建大学 经济与管理学院
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七、工料测量师
天津城建大学 经济与管理学院
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七、工料测量师
造价工程师受雇于业主时，协助业主编 制工程的成本计划，建议采用的合同类 型，在招标阶段编制工程量表及计算标 底，也可以在工程施工阶段进行支付控 制，以至编制竣工决算报表。
受雇于承包商时，可以为承包商估算工 程量，确定投标报价或在工程实施阶段 进行造价管理。
天津城建大学 经济与管理学院
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五、分包商
分包商（Subcontractor)是指那些直接与 承包商签订合同，分担一部分承包商与业 主签订合同中的任务的公司。业主和工程 师不直接管理分包商，他们对分包商的工 作有要求时，一般通过承包商处理。
国际工程项目管理模--授课
国际工程项目管理模式一、国际工程项目管理的意义：国际工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。
从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的国际工程项目管理等。
二、国际工程项目管理现状分析和对策国际工程项目管理在发展过程中已取得一些成绩,但由于体制不完善,国际工程项目管理不规范等原因,也出现了一些质量事故、工期拖延、费用超支等问题,对国家造成了一定的损失,对社会造成一些不良影响,这说明在工程项目管理上,我国与国外发达国家之间尚存在差距,尚有不少急需解决的问题.。
长期以来，国际工程项目管理大多是业主通过组建一个临时性部门(如基建办公室)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理，对于业主工程管理经验较为丰富，或者技术简单、工程量较小的项目，这种模式发挥了良好的作用。
近年来，随着我国经济的快速发展，能源、交通、化工等大型工程项目增多，且建设标准、现代化水平高，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，而项目管理对提高建设质量、加快建设进度、提高投资效益的作用也日渐彰显。
传统的国际工程项目管理模式由于专业化程度低、经验无法积累和借鉴等弊病，已很难再适应现代项目管理的要求。
要建立和完善国家相关政策、法规制度，提高项目管理人员的素质，加强人力资源储备，积极与国际惯例接轨，加快管理项目的信息化和网络化三、国际工程项目管理的模式：国际工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。
我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。
国际工程项目设计管理(3篇)
第1篇一、引言随着全球化进程的不断加快，国际工程项目在我国建筑行业中占据了越来越重要的地位。
国际工程项目设计管理作为项目实施的关键环节，对项目的顺利进行和成功完成具有重要意义。
本文将从国际工程项目设计管理的概念、特点、原则、流程以及存在的问题和对策等方面进行探讨。
二、国际工程项目设计管理的概念国际工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行组织、计划、协调、控制和监督等一系列活动的总称。
其主要目标是确保项目设计方案符合项目要求，提高设计质量，降低设计成本，缩短设计周期，确保项目顺利实施。
三、国际工程项目设计管理的特点1. 多元化：国际工程项目涉及多个国家和地区，设计团队通常由来自不同国家的专业人才组成，具有多元化的文化背景和专业知识。
2. 复杂性：国际工程项目往往涉及多个专业领域，如建筑、结构、机电等，设计过程中需要协调各专业之间的关系，确保设计方案的整体协调性。
3. 风险性：国际工程项目受到政治、经济、文化等因素的影响，设计过程中可能会遇到各种风险，如汇率波动、政策变化等。
4. 竞争性：国际工程项目市场竞争激烈，设计团队需要不断提高设计质量，以赢得项目。
四、国际工程项目设计管理的原则1. 以项目目标为导向：设计管理应以项目目标为出发点和落脚点，确保设计方案满足项目需求。
2. 重视团队协作：设计团队应具备良好的沟通和协作能力，确保设计方案的整体协调性。
3. 突出创新性：设计团队应积极探索新技术、新材料、新工艺，提高设计方案的创新性。
4. 强化风险管理：设计管理应关注项目实施过程中的风险，制定相应的风险应对措施。
5. 节约成本：设计管理应注重成本控制，降低项目实施成本。
五、国际工程项目设计管理的流程1. 设计需求分析：了解项目背景、需求、目标等，明确设计任务。
2. 设计方案制定：根据设计需求，制定设计方案，包括建筑、结构、机电等各个专业的设计。
3. 设计评审：组织专家对设计方案进行评审，确保设计方案符合项目要求。
工程项目管理模式
八、PM模式
八、PM模式
PM 通常用于国际性大型项目, 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下 特点的项目： （1）项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术； （2）业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与； （3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保； （4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需 要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用， 获取国际贷款； （5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目， 需要寻找有管理经验的PMC 来代业主完成项目管理，这些项目的投 资额一般在 5000 万美元以上。
这种方式的缺点
分项招标可能导致承包费用较高，因而要 做好分析比较，研究项目分项的多少，选 定一个最优的结合点;
业主方在项目完成前对项目总造价心中无 数。
特点
着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； CM单位的服务，分代理型和非代理型；
代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬
金。 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包， 合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不 超过预定的最大值为责任目标）。
四、BOT模式
BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处 理、发电、垃圾处理等服务性或生产性基础设施 的建设中，显示了旺盛的生命力。BOT模式不仅 得到了发展中国家政府的广泛重视和采纳，一些 工业国家政府也考虑或计划采用BOT模式来完成 政府企业的私有化过程。 迄今为止，在发达国家和地区已进行的BOT 项目 中，比较著名的有横惯英法的英吉利海峡海底隧 道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼 港海底隧道工程等。
二、DB模式
二、DB模式
国际工程项目管理模式
国际工程项目管理模式作者：王荣梅来源：《今日财富》2017年第22期在全球经济一体化发展的背景下，我国对外项目逐渐增多，为了有效满足市场发展要求，在项目建设实施过程中对项目管理水平的逐渐增高，建设工程项目管理模式也在不断的创新和发展，国际上许多新型的项目管理模式随之涌现。
为此，本文将对当前国际工程项目管理模式进行分析，并探讨国际项目管理模式应用管理措施，希望能对投资效益提供一定的借鉴和指导意义。
一、国际工程项目管理模式（一）DBB模式（设计-招标-建造模式）DBB模式实用性较强，当前在国际工程建筑领域中应用较为广泛。
但是此模式具有极强的沿用特色，而且较为常用，所以也称作传统项目管理模式。
该模式能够将工程设计和施工分别承包给不同的施工单位，以实现提高施工效率，固定顺序的目的。
然而由于该模式运用时间较长，在管理上也较为成熟，参建方均非常熟悉该种模式程序，且合同关系都是标准化，合同管理起来比较简单。
然而，由于采取的是竞争性招标方式，所以能够取得最低报价。
但是在施工时限较长，虽然能够切实保障整体工程质量，但是其费用相对也较高。
（二）DB模式（设计-建造模式）比较DBB模式来说，DB模式取得了较大突破，其不但有效缩短了建设周期，而且还能减少项目成本。
不仅如此，建造方与设计方间能够有效沟通，将施工变更几率降到最低，减少了索赔事件的发生。
然而，相较于DBB模式来说，在OB模式中业主投资加大，使建设成本增加，同时，还可能由工程设计与质量决定成本。
在该模式中，设计阶段尤为重要，业主应当要重视在设计阶段监管工程情况，以保证工程得以高效开展。
但是，当前在国际工程管理中往往都是把重点放于施工制造过程，而没有对设计予以充分重视，因此，这也是在实施项目时进行索赔的一个着眼点。
（三） EPC模式（设计-采购-施工模式）EPC模式也惩治项目总承包模式，通过有机合设计、采购与施工，并系统的组合成本资金、物质原料以及人力资源并将其投入到工程项目上。
国际工程项目管理合伙模式(partenering)
partnerin g
Partenering模式是一种新的建设项目的管理模式。 它是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源 共享的基础上达成一种短期或长期的协议;在充分考 虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标; 建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼的产生， 相互合作，共同解决工程实施过程中出现的问题，共 同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和 利益的实现。
合伙协议并不仅仅是业主与施 工单位双方之间的协议，而要 建设工程参与各方共同签署， 包括业主、总包商、分包商、 设计单位、咨询单位、主要的 材料设备供应单位等。合伙协 议一般都是围绕建设工程的三 大目标以及工程变更管理、争 议和索赔管理、安全管理、信 息沟通和管理、公共关系等问 题做出相应的规定。
业主指定分包
基 础 工 程
主 体 结 构 工 程
设 备 安 装 工 程
粗 装 修 工 程
广 场 工 程 承 包 商
屋 盖 网 架 工 程 承 包 商
拱 工 程 承 包 商
市 政 配 套 工 程 承 包 商
精 装 修 工 程
合同结构方案
拱顶钢结构工程
Partnering模式与传统模式的比较
业主 业主
承包商 承包商 设计方
设计方
•独立的组织系统 •独立的目标系统 •紧张、敌对的关系 •项目上的利益共同体 •和谐信任的项目环境
序 比较方面 传统建设模式 号 1 目标 三大控制：投资、 进度和质量 2 相互关系 紧张甚至是敌对的 关系 3 期限 项目或合同设定的 期限 4 合同 传统的法律合同
智 能 化 工 程 承 包 商
市 政 配 套 工 程 承 包 商
精 装 修 工 程
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。
水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。
本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。
二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。
在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。
设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。
设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。
招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。
招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。
建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。
业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。
DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。
然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。
在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。
这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。
水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。
然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。
国际工程项目管理模式
EPC模式，即工程总承包（Engineering, Procurement, Construction）模式，是一种集设计
、采购、施工于一体的工程项目管理模式。
输入 标题
特点
EPC模式中承包商负责整个项目的设计、采购和施工 ，对工程项目的整体性负责。业主主要负责提出需求 和监督。
定义
优缺点
适用于规模较大、技术复杂度高的工程项目，特别是 业主对工期和质量有较高要求的工程项目。
项目管理的重要性
确保项目目标实现 降低风险
提升资源利用效率 增强团队协作
有效的项目管理能够确保项目按照预定的时间、成本和质量目 标完成，满足客户需求，提升企业竞争力。
通过项目管理，可以对项目风险进行识别、评估和控制，降低 项目风险，提高项目的成功率。
项目管理能够优化资源配置，提高资源利用效率，降低项目成 本。
项目管理能够促进团队成员之间的沟通、协作和配合，增强团 队协作能力，提高项目执行效率。
国际工程项目管理的挑战
文化差异
国际工程项目涉及不同国家、不同文化背景的利益相关方 ，文化差异可能导致沟通障碍、误解和冲突。
法律法规差异
不同国家的法律法规存在差异，可能导致项目执行过程中 的法律风险和合规问题。
政治和经济风险
THANKS
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采购执行
按照合同要求进行设备和材料的采购。
执行阶段
质量控制
对项目实施过程中的质量进行严格把控。
施工组织与协调
确保项目施工的顺利进行，协调各方资源。
进度控制
确保项目按计划进度进行，及时调整进度计 划。
结束阶段
项目验收
01
按照质量标准对项目进行验收，确保项目符合要求。
国际工程项目管理模式分析及应用现状
国际工程项目管理模式分析及应用现状作者：孟慧敏来源：《卷宗》2013年第01期摘要：多年来，国际工程项目建设中已形成多种工程项目管理模式，本文介绍并比较了几种常用的国际工程项目管理模式及其优缺点，并对国际工程项目管理模式的发展现状和发展建议做出了总结。
关键词：项目管理；国际工程；管理模式国际工程项目是指国际工程领域中的项目，它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程和国内涉外工程；就一个项目来说，是指从咨询、融资、招标、投标、施工、监理到培训等各阶段和环节的主要参与者（单位或个人，产品或服务）来自不只一个国家（或地区）；国际工程项目般是需要按照国际上通用的项目管理模式，通过国际性公开招标投标竞争取得参与资格，并进行建设的项目。
国际工程项目作为工程项目，具有工程项目的下列特点：（1）建设目标的明确性任何工程项目都具有明确的建设目标，包括宏观目标和微观目标。
政府有关部门主要审核项目的宏观经济效果、社会效果和环境效果。
企业则较多重视项目的盈利能力等微观财务目标。
（2）建设目标的约束性工程项目实现其建设目标，要受到多方面条件的制约，包括时间约束、资源约束、质量约束和空间约束。
（3）具有一次性和不可逆性工程项目建设地点一次性确定，建成后不可移动，设计的单一性，施工的单件性，使得它不同于一般商品的批量生产，一旦建成，要想改变非常困难。
（4）影响的长期性工程项目一般建设周期长，投资回收期长，工程寿命周期长，工程质量好坏影响面大，作用时间长。
（5）投资的风险性由于工程项目建设是一次性的，建设过程中各种不确定因素很多，投资的风险很大。
（6）管理的复杂性工程项目的内部结构存在许多结合部，是项目管理的薄弱环节，使得参加建设的各单位之间的沟通、协调困难重重，也是工程实施中容易出现事故和质量问题的地方。
除了具有工程项目的六大特点之外，国际工程的项目具有自身的特点：（1）具有合同主体的多国性，是跨国际的经济活动。
（2）按照严格的合同条件和国际惯例管理工程。
国际工程项目管理项目一国际工程项目管理概论
国际工程项目管理项目一国际工程项目管理概论导言：随着全球化的发展，国际工程项目的数量和复杂性也在不断增加。
国际工程项目管理作为一门独立的学科，旨在应对这些挑战并确保项目的成功实施。
本文将对国际工程项目管理进行概论，包括定义、特点、重要性以及管理过程等方面。
一、定义：二、特点：1.多样性：国际工程项目涉及不同国家、不同文化、不同法律制度等多个因素，需要考虑不同的管理方式和规定。
2.复杂性：国际工程项目通常规模庞大、周期长、利益关系复杂，需要综合考虑各种因素并做出合理决策。
3.高风险性：国际工程项目面临的风险更多、更复杂，包括政治风险、经济风险、技术风险等，需要进行全面评估并制定相应的风险管理措施。
4.团队协作：国际工程项目通常涉及不同国家或地区的合作，需要跨文化团队的有效协作和沟通。
三、重要性：1.促进经济发展：国际工程项目的实施可以促进参与国家的经济发展，推动各国之间的经济合作和贸易。
2.技术创新：国际工程项目通常涉及先进的技术和管理经验，可以促进技术创新和知识转移。
3.合作交流：国际工程项目为不同国家和地区提供了合作交流的机会，加深了彼此之间的了解和友好关系。
4.项目管理能力提升：国际工程项目的管理对于项目管理者来说是一种重要的能力提升机会，可以积累跨文化管理经验，提高项目管理水平。
四、管理过程：1.启动阶段：确定项目目标、范围和关键里程碑，建立项目组织结构和制定项目管理计划。
2.规划阶段：明确项目工作内容、资源需求、时间计划和质量标准，制定项目实施方案和风险管理计划。
3.执行阶段：根据项目计划和执行方案，组织团队开展工作，分配任务并监督执行，确保项目按时交付。
4.监控阶段：对项目进展进行实时监控，比较实际情况与计划目标，及时调整项目进度和资源分配。
5.收尾阶段：对项目进行总结评估，整理经验教训并进行知识管理，保持合同关系并跟踪项目的成果和影响。
结论：国际工程项目管理是一门重要的学科，对于项目的成功实施和国际合作具有重要意义。
工程项目管理模式【通用】.ppt
精品文档
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一、DBB模式
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须 按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个
阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种方法
时,业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服 务合同,建筑师/工程师负责提供项目的设计和施 工文件.在设计机构的协助下,通过竞争性招标将 工程施工任务交给报价和质量都满足要求且/或 最具资质的投标人(总承包商)来完成.在施工阶段, 设计专业人员通常担任重要的监督角色,并且是 业主与承包商沟通的桥梁。
招标
11 22 33
施
11
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工
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由业主委托的CM经理与建筑师组成 一个联合小组共同负责组织和管理工程 的规划、设计和施工，但CM经理对设 计的 管理是协调作用，完成一部分工程 的设计后，即对这一 部分工程进行招标， 发包给一家承包商，由业主直接就每个 分部工程与承包商签订承包合同。要挑 选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管 理的人才来担任CM经理。CM经理与各 个承包商之间是管理和协调关系。
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一、DBB模式
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一、DBB模式
DBB模式的优点是：参与项目的三方即业 主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在 各自合同的约定下,各自行使自己的权利和 履行着义务。因而，这种模式可以使三方 的权、责、利分配明确,避免了行政部门的 干扰。
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二、DB模式
设计-建造（Design-Build，DB）模式 是近年来在国际工程中常用的现代项 目管理模式,它又被称为设计和施工 (Design-Construction),交钥匙工程 (Turnkey),或者是一揽子工程 (Package Deal)
国际工程项目管理模式对比分析
国际工程项目管理模式对比分析随着全球化的发展，跨国工程项目成为了各国企业紧抓机遇与发展的重要领域。
在跨国工程项目实施过程中，国际工程项目管理模式的选择将直接影响到项目的成败。
本文将以国际工程项目管理模式为切入点，对多种管理模式进行对比分析，以期为工程项目管理人员提供可参考的思路和方法。
一、传统国际工程项目管理模式传统国际工程项目管理模式是以线性项目管理模式为基础的项目管理模式，通常采用标准化的项目管理工具和流程。
该模式的特点是强调对工程进度和成本的控制，在工程设计、施工、监理等各个阶段都有着非常详细的规定和流程。
这种模式的优点在于能够保证项目质量和进度的稳定，而其缺点则是在工程实施过程中缺乏灵活性，无法快速响应项目变更和风险变化。
二、敏捷国际工程项目管理模式敏捷国际工程项目管理模式则是基于敏捷开发方法的管理模式，主要适用于复杂性较高或无法预测的软件开发等项目，对于跨国工程项目也有着一定的参考价值。
该模式的特点是前期需求阶段和设计阶段具有较高的自由度，在实施过程中能够快速响应客户需求和项目风险。
三、混合国际工程项目管理模式混合国际工程项目管理模式指在传统国际工程项目管理模式的基础上加入敏捷开发思想，实现项目管理的高效和灵活性。
这种模式通常需要项目管理人员具备多种管理工具和技能，对于适应性较强、经验丰富的管理人员非常适用。
该模式的优点在于能够满足工程实施中的需求变化和风险变化，而其缺点则是实际操作时会增加管理工作量和学习成本。
四、国际工程项目管理模式的选择不同类型的国际工程项目适用于不同的管理模式，因此在选择管理模式时需要根据具体情况进行评估和权衡。
一般而言，传统国际工程项目管理模式适用于对进度和成本要求较高的大型项目，敏捷国际工程项目管理模式适合于需求和风险不确定的项目，混合国际工程项目管理模式则适用于具有一定规模和复杂度的项目。
总之，选择合适的国际工程项目管理模式能够有效提高项目的成功率和效率，管理人员需要根据实际情况进行判断，选择最合适的模式，引导项目向着合理、高效、质量可控的方向发展。
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国际工程的项目管理模式
由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响
由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。
由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。
目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。
但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。
以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。
传统的项目管理方式
这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。
这种模式的各方关系如图1所示。
相关图片如下
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图1
国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。
业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。
建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对
设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
建筑工程管理方式建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较见图2。
相关图片如下
图2
连续建设模式和阶段发包模式对比图
相关图片如下
图3
建筑工程管理模式的两种实现形式CM模式可以有多种形式，常用的有两种。
第一种形式为代理型建筑工程管理（"Agency"CM）方式。
在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。
业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。
第二种形式称为风险型建筑工程管理（"At_Risk"CM）方式。
采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。
设计-建造与交钥匙（Turn key）工程方式设计-建造方式（Desing Build）是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。
相关图片如下
图4
设计-建造模式的组织形式在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。