工程项目管理模式
工程项目的三管理模式
一、设计-招标-施工模式（DBB）设计-招标-施工模式，即DBB模式，是国际上最为通用的工程项目管理模式。
在这种模式下，项目业主委托设计单位进行工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计，并签订设计合同；2. 设计单位完成工程设计后，业主组织招标，选择合适的施工单位；3. 业主与施工单位签订施工合同，施工单位按照设计要求进行施工；4. 施工过程中，业主委托监理单位对工程进行监督管理。
DBB模式的优点是管理方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计、施工单位，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
二、工程总承包模式（EPC）工程总承包模式，即EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
具体流程如下：1. 业主委托EPC总承包商进行工程设计、采购、施工、试运行等工作；2. EPC总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责；3. 业主对EPC总承包商进行监督管理。
EPC模式的优点是强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾；有利于缩短项目周期，降低投资成本。
但缺点是业主对工程项目的参与度较低，对项目质量、进度、成本等方面的控制能力相对较弱。
三、项目管理服务模式（PM）项目管理服务模式，即PM模式，是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
具体流程如下：1. 业主委托项目管理公司进行项目管理，并签订项目管理合同；2. 项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行计划、招标、实施准备、施工控制等工作；3. 项目管理公司负责工程项目的质量、成本、进度、合同、信息等方面的管理。
国内工程项目管理模式
国内工程项目管理模式一、设计-招标-建造模式(DBB)设计-招标-建造模式(DBB）是国内工程项目管理中最常用的模式之一。
该模式将工程项目的实施过程划分为设计、招标和建造三个阶段。
二、建造-运营-移交模式(BOT)建造-运营-移交模式(BOT)是一种以项目融资为基础，由项目发起人承担建设项目的全部费用，在项目建设完成后的一段时期内运营该项目，并在此期间还清贷款，最后将项目移交给政府或其它投资人的一种模式。
三、项目管理承包模式(PMC)项目管理承包模式(PMC)是指项目管理承包商代表业主进行项目管理，负责工程的设计、采购、施工等全部或部分工作，并承担相应的责任。
四、合作模式(Partnering)合作模式(Partnering)是一种基于合作伙伴关系的工程项目管理模式。
在该模式下，业主、承包商、设计单位等各方在平等互利的基础上，通过签订合作协议，共同约定工程项目的质量、工期、成本等目标，并共同参与工程项目的实施。
五、EPC(设计-采购-建造）模式EPC(设计-采购-建造）模式是指工程项目的实施过程由一个总承包商负责，包括工程的设计、采购和施工等全部工作。
这种模式的优点是可以减少业主的管理负担，实现设计、采购和施工的—体化。
六、快速轨道工程管理模式(Fast Track)快速轨道工程管理模式(Fast Track)是一种加快工程进度的方法。
该模式通过并行作业的方式，缩短工程项目的建设周期。
七、集成—体化管理模式(lntegrated Project Delivery，简称IPD)集成一体化管理模式(Integrated Project Delivery，简称IPD)是一种将工程项目的设计、采购、施工等各个阶段进行—体化管理的模式。
该模式的优点是可以提高工程项目的效率和质量，减少浪费和冲突。
八、质量管理模式(QPM)质量管理模式（QPM)是一种以质量为核心的工程项目管理模式。
该模式注重工程项目的质量管理和控制，确保工程项目的质量和安全性。
工程项目管理的九种模式
一、引言工程项目管理是工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统、科学的组织、协调、控制和监督的活动。
随着我国经济的快速发展，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文将介绍工程项目管理的九种模式，以期为我国工程项目管理者提供参考。
二、工程项目管理的九种模式1. 项目导向型管理模式项目导向型管理模式是以项目为核心，将项目目标、项目进度、项目成本、项目质量等要素进行整合，以实现项目整体目标的一种管理模式。
在这种模式下，项目经理是项目的核心，负责项目的整体规划和实施。
2. 过程导向型管理模式过程导向型管理模式是以项目实施过程中的各个阶段为关注点，对项目实施过程进行精细化管理的一种模式。
这种模式强调过程控制，注重项目实施过程中的质量、进度和成本控制。
3. 质量导向型管理模式质量导向型管理模式是以项目质量为核心，通过建立健全的质量管理体系，对项目实施过程进行质量控制和监督的一种模式。
在这种模式下，质量是项目的生命线，项目管理者需将质量贯穿于项目实施的全过程。
4. 成本导向型管理模式成本导向型管理模式是以项目成本为核心，通过优化资源配置、降低成本、提高效益，实现项目成本控制的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目成本，确保项目在预算范围内完成。
5. 时间导向型管理模式时间导向型管理模式是以项目进度为核心，通过科学合理地安排项目进度，确保项目按时完成的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目进度，确保项目按时交付。
6. 风险导向型管理模式风险导向型管理模式是以项目风险为核心，通过识别、评估和应对项目风险，降低项目风险损失的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目风险，确保项目顺利实施。
7. 人力资源导向型管理模式人力资源导向型管理模式是以项目人力资源为核心，通过优化人力资源配置、提高员工素质，确保项目团队高效运作的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目团队建设，提高团队整体素质。
8. 技术导向型管理模式技术导向型管理模式是以项目技术为核心，通过技术创新、技术优化，提高项目实施效率的一种模式。
工程项目管理模式
工程项目管理模式
工程项目管理模式是指在项目实施过程中，为提高项目的效率和质量，采取一定的管理方法和措施，对项目进行全面、系统的规划、组织、实施和监控的方式。
常见的工程项目管理模式有以下几种：
1. 传统型项目管理模式：该模式强调计划-执行-监督-控制四个基本环节的平衡，通过明确工作范围、任务分配、时间表及进度、成本预算等方面的内容，来确保项目按时、按质、按量完成。
2. 敏捷型项目管理模式：该模式强调在快速变化的市场环境下，需要更加灵活、开放、适应性强的项目管理模式。
该模式强调团队合作、快速反应、自我调整、持续交付，并强调与客户的紧密沟通与协作。
3. 精益生产项目管理模式：该模式是以精益生产理念为核心，将其运用到项目管理中。
该模式强调最大化价值，通过消除浪费、提高效率、优化流程等手段，来提高项目管理的效率和质量。
4. 全球化项目管理模式：该模式强调跨文化、跨国界、跨时区的项目管理，强调在全球化背景下，项目管理需要具备国际化视野和文化敏感度，能够适应不同的文化、法律和商业环境。
5. 聚焦于价值的项目管理模式：该模式强调将客户价值放在首位，通过提高客户满意度、改善产品质量、提高效率等手段来提高项目价值。
该模式注重从客户需求出发，以创造最大化的客户价值为目标，推动项目管理的升级和进步。
这些工程项目管理模式各有特点，可以根据具体情况进行选择和
使用，以达到最佳的管理效果。
7种主要的工程项目管理模式
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。
与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种工程项目管理模式。
工程项目管理模式一、DBB模式即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
工程项目管理模式二、CM模式即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
工程项目管理模式简介
公共设施及服务 私营化模式
利用私人资金或私营企业融资来提供传 统上由政府提供的公共设施和社会公益 服务模式；
EPC模式（设计、采购、施工） DB模式（设计、施工总承包） DM模式（设计、管理总承包） EP模式（设计、采购总承包） PC模式（采购、施工总承包）
PM (项目管理服务模式) PMC (项目管理承包模式） CM （建筑工程管理模式） “代建制”模式
工程总承包项目管理模式
EPC模式 （设计Engineering 采购Procurement 施工Construction）/交钥匙总承包 EPC总承包又称交钥匙总承包，指工程总承包企业按照合同约定，
承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包 工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的 工程。主要适用于化工、冶金、电站、铁路、等大型基础设施工程， 含有机电设备采购和安装的工程项目； DM模式（设计Design—管理总承包Manage）
和招标选择施工承包商
DBB模式
工程总承包项目 管理模式
工程总承包是指从事工程总承包的企业 受业主委托，按照合同约定对工程项目 的勘察、设计、采购、施工、试运行 （竣工验收）等实行全过程或若干阶段 的承包。
专业化机构项目 管理模式
依托专业机构的技能与管理经验，按照 合同约定范围代表业主对工程项目的组 织实施进行全过程或若干阶段的管理和 服务
业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服 务。该模式主要适用于大型项目或大型复杂项目，特别是业主 管理能力不强的情况；项目管理企业不直接与总承包企业或勘 察、设计、供货、施工等企业签订合同。
PMC模式 (项目管理承包模式Project Management Contracting,PMC) 指工程项目管理企业按照合同约定，处完成项目管理服务
工程项目组织管理模式
一、工程项目组织管理模式的分类1. 业主方管理模式业主方管理模式是指业主方直接参与项目管理，包括业主自行管理、委托管理以及联合管理。
（1）业主自行管理：业主方依靠自身力量进行项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理。
（2）委托管理：业主方委托专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或若干阶段进行项目管理。
（3）联合管理：业主方与专业的工程项目管理企业或咨询公司共同组建项目管理团队，共同负责项目管理工作。
2. 承包方管理模式承包方管理模式是指承包方在项目实施过程中，对项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
（1）总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成。
（2）项目总承包管理模式：业主将项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位。
二、工程项目组织管理模式的特点1. 明确责任主体：在工程项目组织管理模式中，责任主体明确，有利于项目管理的规范化和制度化。
2. 提高管理效率：合理的组织管理模式可以充分发挥各方优势，提高项目管理效率。
3. 降低风险：通过合理分工和责任明确，可以有效降低项目风险。
4. 优化资源配置：合理的组织管理模式可以优化资源配置，提高项目效益。
三、工程项目组织管理模式的选择选择合适的工程项目组织管理模式需要考虑以下因素：1. 项目规模和复杂程度：规模较大、复杂程度较高的项目，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式。
2. 业主方管理能力：业主方具备较强的管理能力时，可采取业主自行管理模式；否则，宜委托专业管理企业或咨询公司进行项目管理。
3. 项目风险：针对项目风险较大的情况，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式，以降低风险。
工程项目管理模式
工程项目管理模式一、引言工程项目管理模式是指在工程项目实施过程中，为了保证项目的顺利进行，提高项目管理水平，降低项目风险，提高项目投资效益，而采用的一种对项目进行管理的方法。
本文将对工程项目管理模式中的自行管理模式、分项委托管理模式、专业结构管理模式、工程项目代建制进行深入论述。
二、自行管理模式1. 自行管理模式的内涵自行管理模式是指项目建设单位自行承担项目管理任务，独立组织实施项目的建设。
这种模式适用于项目建设单位具有较强的技术、管理和资金实力，能够独立承担项目的风险和责任。
2. 自行管理模式的优势（1）有利于项目建设单位充分发挥自身优势，提高项目管理水平。
（2）有利于项目建设单位对项目进行全面掌控，确保项目按照既定的目标和要求实施。
（3）有利于项目建设单位在项目实施过程中，根据实际需要调整项目管理策略，提高项目投资效益。
三、分项委托管理模式1. 分项委托管理模式的内涵分项委托管理模式是指项目建设单位将项目划分为若干个分项，将其中一部分分项的管理工作委托给具有相应资质和能力的项目管理单位承担。
这种模式适用于项目建设单位无法或难以独立承担全部项目管理任务的情况。
2. 分项委托管理模式的优势（1）有利于项目建设单位充分发挥自身优势，提高核心业务的竞争力。
（2）有利于项目建设单位将有限的资源集中在关键领域，提高项目投资效益。
（3）有利于引入外部专业化的管理力量，提高项目的管理水平。
四、专业结构管理模式1. 专业结构管理模式的内涵专业结构管理模式是指项目建设单位根据项目的特点和需要，组建具有不同专业特长的项目团队，实行专业化、分工协作的项目管理。
这种模式适用于项目建设单位具有多个相关项目，需要采用专业化、精细化管理的情况。
2. 专业结构管理模式的优势（1）有利于充分发挥项目建设单位的专业技术优势，提高项目管理水平。
（2）有利于提高项目的管理效率，降低项目成本。
（3）有利于提高项目的质量和效益，实现项目建设目标。
工程项目管理的模式
工程项目管理的模式工程项目管理（Engineering Project Management）是指对工程项目进行规划、组织、指挥、协调和控制全过程的管理活动，以实现项目的目标和要求。
在工程项目管理中，有几种常见的模式可供选择，如传统水平模式、职能专业分工模式和项目化结构模式等。
本文将对这些模式进行详细介绍。
一、传统水平模式传统水平模式是指按照工作职能划分项目组织结构，每个部门负责自己的专业领域，各部门之间的协调由项目经理负责。
这种模式适用于工程项目相对稳定、规模较小的情况下，项目组织结构简单，各职能部门之间配合紧密。
但这种模式存在问题，如各部门之间缺乏协调和沟通，信息传达不及时，易产生项目进度延误、质量问题等。
二、职能专业分工模式职能专业分工模式是指按照专业领域划分项目组织结构，每个专业部门负责相应专业工作，由专业经理负责协调和指导。
这种模式适用于工程项目规模较大、具有较多专业需求的情况下，能够更好地发挥专业优势，提高项目的质量和效率。
但这种模式也存在问题，如专业部门间缺乏协调，信息传递不畅，项目进度易受到影响。
三、项目化结构模式项目化结构模式是指按照项目需求划分项目组织结构，每个项目单独组建一个项目团队，由项目经理负责整个项目的规划和执行。
这种模式适用于工程项目规模大、复杂度高、需求变化频繁的情况下，能够更好地协调各个专业和职能部门，提高项目的响应速度和灵活性。
但这种模式也存在问题，如项目团队建立和解散的成本较高，项目人员流动带来的知识损失等。
除了以上三种常见的模式外，还有一种较新的模式是矩阵式组织模式。
矩阵式组织模式是将传统水平模式和职能专业分工模式相结合，形成一种弹性的组织结构。
在矩阵式组织模式中，项目经理通过与各职能部门的经理协商和沟通，调配资源和协调工作，以实现项目目标。
这种模式适用于工程项目规模适中、有明确的项目目标和资源需求的情况下，能够更好地平衡职能专业和项目运营之间的关系，提高项目的绩效和效率。
工程项目主要管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统、最普遍的工程项目管理模式。
在这种模式下，工程项目按照设计、招标、建造的顺序进行。
业主负责项目的设计、招标和施工过程，承包商则负责具体的施工工作。
DBB模式的优点是通用性强，业主可以自由选择设计、监理和承包商。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，且变更容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式是在DBB模式基础上发展起来的，它打破了传统的施工顺序，允许在项目早期阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与项目。
CM单位在项目设计阶段就提供施工建议，并在施工过程中负责管理施工过程。
CM模式的优点是缩短了项目周期，降低了风险，但缺点是管理费用较高。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指业主将工程项目的全部或部分工作委托给一个总承包商，由总承包商负责项目的设计、采购、施工和试运行等全过程。
EPC模式的优点是简化了项目管理，降低了风险，提高了项目效率。
但缺点是业主对项目管理的控制程度较低。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM公司不直接与项目承包商签订合同，但可以协助业主与承包商签订合同，并监督合同的履行。
PM模式的优点是提高了项目管理的专业化水平，降低了业主的管理风险。
五、项目管理总包（PMC）模式PMC模式是PM模式的延伸，它要求项目管理公司对工程项目进行全过程的管理，包括设计、招标、施工等。
PMC公司通常拥有丰富的项目经验，能够为业主提供全面的项目管理服务。
PMC模式的优点是提高了项目管理的效率和质量，但缺点是管理费用较高。
六、其他模式除了上述几种主要模式外，还有一些其他的项目管理模式，如联合体模式、合伙制模式等。
这些模式根据项目的特点和需求，灵活运用各种管理方法和手段，以提高项目管理的效率和效益。
总之，工程项目管理模式的选择应根据项目的具体情况、业主的需求和项目管理的目标来确定。
工程项目管理模式
工程项目管理模式工程项目管理模式是指在完成一个工程项目的过程中，为了确保工程质量和进度，采用的一种有效的组织和管理方式。
工程项目管理模式包含了项目的规划、组织、指导、监控等各个环节，通过合理的资源配置和项目团队的协作，以达到项目目标。
下面将介绍几种常见的工程项目管理模式。
1. 瀑布模式瀑布模式是最常见的工程项目管理模式之一。
它是按照顺序进行的一种线性管理模式。
项目从需求分析、设计、开发、测试到最后的发布，每个阶段都有明确的目标和交付物。
这种模式适用于需求相对稳定、可预测的项目，能够确保项目按计划进行，但对变更适应性差。
2. 敏捷模式敏捷模式是一种迭代、增量的管理模式。
它强调快速响应和适应变化，以便在项目进行中不断调整和改善。
敏捷模式下，项目会被切分成若干个短周期的迭代，每个迭代都能交付可用的软件产品。
这种模式适用于需求较为灵活、变化频繁的项目。
3. 螺旋模式螺旋模式是一种风险驱动的管理模式。
它将项目切分为多个循环周期，每个循环周期都包含风险评估、需求分析、设计、开发和测试等阶段。
螺旋模式注重风险管理和评估，能够更好地进行项目评估和改进。
这种模式适用于复杂、高风险的项目。
4. 女巫模式女巫模式（魔术师模式）是一种通过快速原型和迭代来进行项目管理的模式。
它强调项目团队之间的密切合作和沟通，通过实际的原型演示和快速的迭代来达到项目目标。
该模式适用于需求不确定、创新性强的项目。
5. 联邦模式联邦模式是一种多学科、跨组织的项目管理模式。
在这种模式下，各成员单位或组织分别负责项目的不同方面，通过协同合作来完成整个项目。
联邦模式适用于大型、复杂的项目，可以更好地发挥不同团队的专长和资源。
在实际的工程项目中，往往会采用上述模式的组合形式，根据项目的特点和需求进行灵活的调整。
无论采用何种模式，工程项目管理的核心要素包括项目目标的明确、资源的合理配置、团队的协作和沟通、风险的评估和管理等。
只有在做好项目管理的基础上，才能确保工程项目的顺利进行，并获得预期的成果。
工程项目管理机构模式
一、总分包模式总分包模式是指建设单位将整个工程项目委托给一个具有综合实力的总承包单位，由总承包单位负责项目的勘察、设计、采购、施工、调试等全过程。
总分包模式具有以下特点：1. 有利于工程项目的组织管理，提高项目管理效率；2. 有利于控制工程造价，降低建设成本；3. 有利于控制工程质量，提高工程质量水平；4. 有利于缩短建设工期，加快项目进度；5. 对建设单位而言，选择总承包单位的范围小，一般合同金额较高。
对总承包单位而言，责任重、风险大。
二、平行承包模式平行承包模式是指建设单位将工程项目分解为若干个独立的部分，分别委托给不同的承包单位进行施工。
平行承包模式具有以下特点：1. 有利于建设单位择优选择承包单位，提高工程质量；2. 有利于控制工程质量，降低工程风险；3. 有利于缩短建设工期，加快项目进度；4. 组织管理和协调工作量大，可能导致项目管理混乱；5. 工程造价控制难度大，可能导致建设成本上升。
三、联合体承包模式联合体承包模式是指两个或两个以上的承包单位组成联合体，共同承担工程项目。
联合体承包模式具有以下特点：1. 对建设单位而言，合同结构简单，组织协调工作量小；2. 对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难；3. 增强竞争能力，提高项目成功率；4. 增强抗风险能力，降低项目风险。
四、合作体承包模式合作体承包模式是指建设单位与承包单位在项目实施过程中，建立合作关系，共同承担项目风险。
合作体承包模式具有以下特点：1. 建设单位的组织协调工作量小，但风险较大；2. 承包单位可以充分利用自身优势，提高项目成功率；3. 适应性强，可根据项目实际情况进行调整。
综上所述，工程项目管理机构模式应根据项目的具体情况选择合适的模式。
在实际操作过程中，要充分考虑各模式的特点，合理配置资源，提高项目管理水平，确保项目顺利进行。
工程项目管理模式概述
03
项目管理承包模式（ PMC模式）
项目管理承包模式（PMC模式）
• 工程项目管理模式是指工程项目建设的基本组织 模式和管理方式。随着经济的发展和技术的进步 ，工程项目管理模式也在不断演变和创新。
工程项目管理模式概 述
xx年xx月xx日
• 工程项目管理模式简介 • 设计-招标-建造模式（DBB模式
） • 项目管理承包模式（PMC模式） • 施工总承包模式 • 工程项目管理模式的未来发展
目录
01
工程项目管理模式简介
定义与特点
定义
工程项目管理模式是指对工程项目管 理方式和方法的总称，是工程项目管 理理论和实践的总结。
04
施工总承包模式
概述
施工总承包模式是指业主将建筑工程的施工任 务委托给一家施工总承包单位，由该单位全面 负责工程的设计、采购、施工等环节。
施工总承包单位与业主签订总承包合同，并按 合同约定承担工程项目的施工任务。
在施工过程中，施工总承包单位可以根据需要 将部分施工任务分包给其他施工单位，但必须 经过业主的批准。
特点
工程项目管理模式具有多样性、灵活 性、专业性和系统性等特点，可以根 据项目的具体需求和特点选择适合的 管理模式，以达到最佳的管理效果。
常见模式类型
DBB模式
设计-招标-建造模式，是最传统的一种工程项目管理模式。 该模式下，设计阶段、招标阶段和建造阶段依次进行，各阶 段之间有明确的界面。
DB模式
在实践中，施工总承包模式广泛应用 于房屋建筑、市政基础设施等领域。
05
工程项目管理模式的未来 发展
工程项目管理模式
EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂 的工程项目,FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥匙工 程合同条件》前言推荐此类合同条件:“可适用于以 交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施 、或基础设施工程或其他类型开发项目”。
EPC模式
六、 Partnerin g模式
合伙（Partnering）模式于20世纪80年代中 期首先出现在美国。
Partnering模式是一种新的建设项目的管理模 式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源 效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基 础上达成的一种短期或长期的相互协定。
六、Partnering模式
Partnering模式的特点： 一． 双方的自愿性； 二． 高层管理的参与； 三． 信息的开放性。
招标
1 22 33
施
11
2
工
33
时间
由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同 负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理 对设计的 管理是协调作用，完成一部分工程的设计后， 即对这一 部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业 主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选 精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任 CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。
PFI模式
九、PFI模式
模式的优势在于： 它是一种吸收民间资本的有效手段。 可减轻政府的财政负担。 有利于加强管理、控制成本。 有利于引进先进的设计理念和技术设备。 PFI不会像BOT方式那样使政府在特许期内完全失去对项目所有权或经营权的控制，政府在特 许权期间不出让项目的所有权，可随时检查PFI的工作进展。
一、 DBB 模式
一、DBB模式
DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑 师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利 和履行着义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配
企业工程项目管理模式
一、设计-招标-施工（DBB）模式DBB模式是指业主委托设计单位进行设计，然后通过招标方式选择施工单位进行施工。
这种模式的特点是设计、施工分离，业主对设计和施工分别进行管理。
优点：管理方法成熟，各方对程序熟悉，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：项目周期较长，业主需自行管理项目，管理费用较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
适用条件：适用于较复杂的项目。
二、设计-建造（DB）模式DB模式是指业主委托设计单位同时负责设计、施工和部分设备采购。
这种模式的特点是设计、施工和采购整合，有利于缩短项目周期。
优点：项目周期短，管理费用较低；有利于设计、施工和采购的协调。
缺点：业主对设计和施工的质量控制能力有限；设计、施工和采购的风险集中。
适用条件：适用于项目规模适中、技术难度较低的项目。
三、建设管理模式（CM）模式CM模式是指业主委托CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM经理与设计单位、咨询工程师组成联合小组，共同负责项目实施。
优点：有利于缩短项目周期，降低成本；CM经理负责协调设计和施工，提高项目质量。
缺点：CM经理需具备较高的管理能力和协调能力。
适用条件：适用于项目规模较大、技术复杂的项目。
四、设计-采购-施工（EPC）模式EPC模式是指业主委托EPC承包商负责项目的设计、采购、施工和试运行等全过程。
优点：项目周期短，管理费用较低；EPC承包商负责项目的全过程，有利于提高项目质量。
缺点：业主对项目的设计、采购和施工控制能力有限；风险集中。
适用条件：适用于项目规模较大、技术复杂的项目。
总之，企业工程项目管理模式应根据项目特点、业主需求和实际情况进行选择。
科学合理的工程项目管理模式有助于提高项目管理的效率，降低项目成本，确保项目顺利实施。
工程项目管理模式 ppt课件
酬金。 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发 包，合同价包括：CM利润、工程费（两者的 总和不超过预定的最大值为责任目标）。
CM单位承担责任风险。
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三、CM管理模式
CM模式在美国、加拿大、欧洲和澳大利亚 等许多国家，广泛地应用于大型建筑项目 的承发包和项目管理上，比较有代表性的 是美国的世界贸易中心和英国诺丁安地平 线工厂。在 20世纪 90年代进入我国之后， CM 模式得到了一定程度上的应用，如上 海证券大厦建设项目、深圳国际会议中心 建设项目等。
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二、DB模式
通常的做法是,在项目的初始阶段,业主邀请 一位或者几位有资格的承包商(或具备资格 的管理咨询公司),根据业主的要求或者是 设计大纲,由承包商或会同自己委托的设计 咨询公司提出初步设计和成本概算。根据 不同类型的工程项目,业主也可能委托自己 的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招 标文件,中标的承包商将负责该项目的设计 和施工。
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二、DB模式
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二、DB模式
DB管理模式的主要特点是业主和一实体采用 单一合同(Single Point Contract)的管理方 法,由该实体负责实施项目的设计和施工。 这种模式主要有两个特点: (1)具有高效率性 (2)责任的单一性
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三、CM管理模式
建设管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快 速路径法进行施工时，从开始阶段就 雇用具有施工经验的CM单位参与到 建设工程实施过程中来，以便为设计 人员提供施工方面的建议且随后负责 管理施工过程。
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雇佣设计工作人员
招标、签 订合同
工程项目常见的管理模式
工程项目管理是指在项目实施过程中，对项目的策划、设计、采购、施工、试运行等环节进行全过程或若干阶段的管理和服务。
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，相应的工程项目管理模式也在不断发展。
以下是几种常见的工程项目管理模式：一、设计-招标-建造（Design-Bid-Build，简称DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，也是国际上最为通用的模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
1. 优点：通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
2. 缺点：项目周期长，业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、建设-管理（Construction-Management，简称CM）模式CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就聘请CM经理与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
1. 优点：缩短项目周期，降低业主管理费用；有利于协调各参与方关系，提高工程质量和效率。
2. 缺点：CM经理在项目中的地位较为特殊，可能引起其他参与方的不满；合同管理相对复杂。
三、工程总承包（Engineering, Procurement, Construction，简称EPC）模式EPC模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
1. 优点：有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾。
2. 缺点：业主对工程项目的控制力相对较弱；EPC承包商可能存在风险转嫁问题。
四、项目管理服务（Project Management，简称PM）模式PM模式是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理七种模式
随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的地位越来越重要。
为了更好地满足业主的需求，提高工程项目的质量和效率，我国工程项目管理逐渐形成了以下七种模式：一、DBB模式（设计-招标-建造）DBB模式是最传统的一种工程项目管理模式，强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行。
该模式在国际上最为通用，适用于世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目。
其优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式（建设-管理）CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
这种模式着眼于缩短项目周期，提高工作效率。
CM单位为设计人员提供施工方面的建议，并负责管理施工过程。
三、DBM模式（设计-建造）DBM模式是指设计-建造总承包商对整个项目的成本负责。
他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
四、BOT模式（建造-运营-移交）BOT模式指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权。
项目公司负责项目的融资、设计、建造和经营，最后将项目移交给政府。
五、EPC模式（设计、采购、施工）EPC模式是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标选择工程公司负责项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，如EP C、E P C、EPCm、EPCs、EPCa等。
六、PMC模式（项目管理承包）PMC模式是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。
七、PM模式（项目管理服务）PM模式是对一个项目从立项、启动、计划、监控、结束到总结的一个全过程的管理。
七种工程项目管理模式
七种工程项目管理模式在工程项目管理领域，有许多不同的管理模式可以选择。
以下是七种常见的工程项目管理模式：1. 瀑布模式(Waterfall Model)：瀑布模式是最传统的项目管理模式之一，也是最常用的一种。
在瀑布模式中，项目被分为一系列线性阶段，项目团队按照顺序完成每个阶段的工作。
每个阶段的工作必须在下一个阶段开始之前完成，没有任何交叉和迭代的过程。
瀑布模式适用于具有明确需求和稳定性的项目。
2. 敏捷模式(Agile Model)：敏捷模式是一种基于迭代和自适应的项目管理模式。
在敏捷模式中，项目团队将项目划分为较小的任务和阶段，每个任务或阶段都有一个特定的时间段，称为“迭代”。
在每个迭代结束时，项目团队回顾和评估他们的工作，并进行必要的调整和改进。
敏捷模式适用于需求频繁变动的项目。
3. 增量模式(Incremental Model)：增量模式是一种将项目划分为多个增量或部分的项目管理模式。
在增量模式中，每个增量都是一个可行的、可交付的产品部分，包含其自身的需求分析、设计、开发和测试过程。
每个增量在完成后都会被整合到最终产品中。
增量模式适用于允许不断改进和增加功能的项目。
4. 螺旋模式(Spiral Model)：螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式。
在螺旋模式中，项目团队周期性地执行一系列迭代，每个迭代都涉及需求分析、风险评估、开发和测试。
在每个迭代的结束阶段，团队进行评估和回顾，并根据评估结果决定是否继续进行下一个迭代。
螺旋模式适用于需要灵活应对风险和变化的项目。
5. 快速原型模式(Rapid Prototyping Model)：快速原型模式是一种通过生成和演示原型来进行项目管理的模式。
在快速原型模式中，项目团队首先创建一个简化的、可交互的原型，以验证和征求用户反馈。
然后，团队根据反馈和需求进行原型的改进，最终生成最终产品。
快速原型模式适用于需要频繁与用户交互和验证的项目。
6. V模式(V-Model)：V模式是一种将软件开发和测试活动相结合的项目管理模式。
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CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金.CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。
目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。
随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。
项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。
为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。
这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。
1.国外工程项目管理概况1.1 目前国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。
（1）项目管理承包（PMC）PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。
PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。
作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。
在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。
在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。
在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。
PMC可分为三种类型：①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。
这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。
②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。
③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。
PMC的合同结构如图1所示。
图1 PMC合同结构框图鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。
表1 PMC方式与EPC方式的主要区别比较内容PMC EPC工作范围专业化的服务具体项目实施保证满足专业标准要求用好的和熟练的技术实施项目商务费用补偿固定总价角色业主的机构或代表独立的承包商进度无进度担保保证完成日期（2）项目管理组（PMT）PMT是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。
在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。
PMT的合同结构如图2所示：图2 PMT合同结构框图（3）施工管理（C M）代表业主进行施工管理。
其合同结构如图3所示。
图3 CM合同结构框图1.2 国外项目管理组织机构的设置、职能及手段为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。
实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。
公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。
采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。
同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。
大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制（见图4），还有先进的项目管理技术和手段作支撑。
在典型的项目管理组织机构中，所采用的技术和手段包括以下几个方面：（1）项目管理手册（Project Manual）（2）项目管理程序文件（Project Procedure）（3）工程规定（Guideline/Specif ication）（4）项目管理数据库（5）先进的计算机系统和网络体系（6）集成化的项目管理软件图4 项目管理机制方框示意图美国和加拿大都实行注册工程师（PE）制度，只有注册工程师签字认可的设计文件才能生效。
PE的考试采用全国统一命题、统一考试，通过考试者可在各州分别进行注册后执业。
在美国，项目经理没有实行注册制度，项目经理由本公司负责认定。
美国的项目管理学会（PMI）虽在美国国内也进行项目经理的培训工作，但各企业并没有组织员工参加统一培训，企业员工可自愿报名参加。
2. 我国工程项目管理与发达国家的主要差距目前，我国勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家相比，主要有以下几个方面的差距：（1）多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。
除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部等组织机构，只是设立了一个二级机构--工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。
监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。
（2）多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。
设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。
而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术，工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥着重要作用。
（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。
企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。
而国外却非常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。
（4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。
尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
（5）具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际工程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。
美国的柏克德公司每年总营业额为130亿美元，而我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元，还不及美国一个工程公司。
这些外国公司业务领域宽，涉及多个专业而且都是跨国公司，对外营业额占总营业额的50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗风险能力，其中EPC总承包占业务总量的60%～85%，并具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。
（6）工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。
除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，目前还没有制定工程总承包和项目管理的有关法规。
（7）工程总承包和项目管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。
3. 探讨与建议3.1 建构工程项目管理学科的培训内容为普及、促进和提高中国石油集团公司行业内现代项目管理知识水平，中国国家外国专家局培训中心委托中国石油集团工程设计有限责任公司设立培训中心站（简称"中油培训中心站"），全面负责代理其在中国石油集团公司范围内的现代项目管理知识的函授培训业务。
中国国家外国专家局培训中心作为中国PMP（项目管理专业人员）资格认证的唯一指定考试报名机构，从2000年开始接受美国项目管理协会（PMI）委托，致力于在国内推广美国PMP资格认证体系，组织和实施PMP资格认证和考试。