工程项目管理模式
工程项目的三管理模式
一、设计-招标-施工模式（DBB）设计-招标-施工模式，即DBB模式，是国际上最为通用的工程项目管理模式。
在这种模式下，项目业主委托设计单位进行工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计，并签订设计合同；2. 设计单位完成工程设计后，业主组织招标，选择合适的施工单位；3. 业主与施工单位签订施工合同，施工单位按照设计要求进行施工；4. 施工过程中，业主委托监理单位对工程进行监督管理。
DBB模式的优点是管理方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计、施工单位，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
二、工程总承包模式（EPC）工程总承包模式，即EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
具体流程如下：1. 业主委托EPC总承包商进行工程设计、采购、施工、试运行等工作；2. EPC总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责；3. 业主对EPC总承包商进行监督管理。
EPC模式的优点是强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾；有利于缩短项目周期，降低投资成本。
但缺点是业主对工程项目的参与度较低，对项目质量、进度、成本等方面的控制能力相对较弱。
三、项目管理服务模式（PM）项目管理服务模式，即PM模式，是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
具体流程如下：1. 业主委托项目管理公司进行项目管理，并签订项目管理合同；2. 项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行计划、招标、实施准备、施工控制等工作；3. 项目管理公司负责工程项目的质量、成本、进度、合同、信息等方面的管理。
工程项目管理模式
工程项目管理模式工程项目管理模式是指在工程项目的规划、组织、实施和控制过程中，采用一定的方法和技术来确保项目顺利完成的一种管理方式。
它包括项目的计划、组织、资源配置、进度控制、质量管理、风险管理、沟通协调等方面内容，旨在提高项目的效率和质量，降低项目的风险和成本。
在工程项目管理模式中，通常采用以下几个步骤：1. 项目规划：确定项目的目标、范围、时间和资源等方面的要求，制定项目计划和工作分解结构(WBS)，明确项目的任务和责任。
2. 项目组织：建立项目组织结构，确定项目经理和相关团队成员的职责和权限，确保项目组织的协调和高效运作。
3. 资源配置：根据项目计划和工作分解结构，合理配置项目所需的人力、物力、财力等资源，确保项目的顺利进行。
4. 进度控制：制定项目进度计划，跟踪项目的执行情况，及时调整项目进度，确保项目按时完成。
5. 质量管理：制定项目质量计划，建立质量控制和质量保证机制，确保项目交付的质量符合要求。
6. 风险管理：识别项目的风险，制定风险管理计划，采取相应的措施来应对和控制风险，降低项目风险对项目目标的影响。
7. 沟通协调：建立项目沟通渠道，确保项目各方之间的信息流畅和协作，解决项目中的问题和冲突。
8. 项目评估：对项目进行定期评估和总结，分析项目的成果和问题，提出改进措施，为后续项目提供经验和参考。
工程项目管理模式的优点包括：1. 提高项目的效率：通过科学的管理方法和技术手段，合理分配资源，优化工作流程，提高项目执行的效率。
2. 降低项目的风险：通过风险管理和控制措施，及时发现和应对项目中的风险，降低项目失败的概率。
3. 提高项目的质量：通过质量管理和质量保证措施，确保项目交付的质量符合要求，提高客户满意度。
4. 加强项目组织和协作：通过项目组织和沟通协调，加强项目团队之间的协作和沟通，提高团队的凝聚力和执行力。
5. 提供项目管理经验：通过项目评估和总结，提炼项目管理的经验和教训，为后续项目提供参考和借鉴。
工程项目管理的九种模式
一、引言工程项目管理是工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统、科学的组织、协调、控制和监督的活动。
随着我国经济的快速发展，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文将介绍工程项目管理的九种模式，以期为我国工程项目管理者提供参考。
二、工程项目管理的九种模式1. 项目导向型管理模式项目导向型管理模式是以项目为核心，将项目目标、项目进度、项目成本、项目质量等要素进行整合，以实现项目整体目标的一种管理模式。
在这种模式下，项目经理是项目的核心，负责项目的整体规划和实施。
2. 过程导向型管理模式过程导向型管理模式是以项目实施过程中的各个阶段为关注点，对项目实施过程进行精细化管理的一种模式。
这种模式强调过程控制，注重项目实施过程中的质量、进度和成本控制。
3. 质量导向型管理模式质量导向型管理模式是以项目质量为核心，通过建立健全的质量管理体系，对项目实施过程进行质量控制和监督的一种模式。
在这种模式下，质量是项目的生命线，项目管理者需将质量贯穿于项目实施的全过程。
4. 成本导向型管理模式成本导向型管理模式是以项目成本为核心，通过优化资源配置、降低成本、提高效益，实现项目成本控制的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目成本，确保项目在预算范围内完成。
5. 时间导向型管理模式时间导向型管理模式是以项目进度为核心，通过科学合理地安排项目进度，确保项目按时完成的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目进度，确保项目按时交付。
6. 风险导向型管理模式风险导向型管理模式是以项目风险为核心，通过识别、评估和应对项目风险，降低项目风险损失的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目风险，确保项目顺利实施。
7. 人力资源导向型管理模式人力资源导向型管理模式是以项目人力资源为核心，通过优化人力资源配置、提高员工素质，确保项目团队高效运作的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目团队建设，提高团队整体素质。
8. 技术导向型管理模式技术导向型管理模式是以项目技术为核心，通过技术创新、技术优化，提高项目实施效率的一种模式。
工程项目管理模式
工程项目管理模式
工程项目管理模式是指在项目实施过程中，为提高项目的效率和质量，采取一定的管理方法和措施，对项目进行全面、系统的规划、组织、实施和监控的方式。
常见的工程项目管理模式有以下几种：
1. 传统型项目管理模式：该模式强调计划-执行-监督-控制四个基本环节的平衡，通过明确工作范围、任务分配、时间表及进度、成本预算等方面的内容，来确保项目按时、按质、按量完成。
2. 敏捷型项目管理模式：该模式强调在快速变化的市场环境下，需要更加灵活、开放、适应性强的项目管理模式。
该模式强调团队合作、快速反应、自我调整、持续交付，并强调与客户的紧密沟通与协作。
3. 精益生产项目管理模式：该模式是以精益生产理念为核心，将其运用到项目管理中。
该模式强调最大化价值，通过消除浪费、提高效率、优化流程等手段，来提高项目管理的效率和质量。
4. 全球化项目管理模式：该模式强调跨文化、跨国界、跨时区的项目管理，强调在全球化背景下，项目管理需要具备国际化视野和文化敏感度，能够适应不同的文化、法律和商业环境。
5. 聚焦于价值的项目管理模式：该模式强调将客户价值放在首位，通过提高客户满意度、改善产品质量、提高效率等手段来提高项目价值。
该模式注重从客户需求出发，以创造最大化的客户价值为目标，推动项目管理的升级和进步。
这些工程项目管理模式各有特点，可以根据具体情况进行选择和
使用，以达到最佳的管理效果。
7种主要的工程项目管理模式
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。
与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种工程项目管理模式。
工程项目管理模式一、DBB模式即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
工程项目管理模式二、CM模式即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
项目管理的主要模式
主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式即建设－管理（Construction－Man agement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DBM模式即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
工程项目管理模式
八、PM模式
八、PM模式
PM 通常用于国际性大型项目, 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下 特点的项目： （1）项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术； （2）业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与； （3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保； （4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需 要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用， 获取国际贷款； （5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目， 需要寻找有管理经验的PMC 来代业主完成项目管理，这些项目的投 资额一般在 5000 万美元以上。
这种方式的缺点
分项招标可能导致承包费用较高，因而要 做好分析比较，研究项目分项的多少，选 定一个最优的结合点;
业主方在项目完成前对项目总造价心中无 数。
特点
着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； CM单位的服务，分代理型和非代理型；
代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬
金。 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包， 合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不 超过预定的最大值为责任目标）。
四、BOT模式
BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处 理、发电、垃圾处理等服务性或生产性基础设施 的建设中，显示了旺盛的生命力。BOT模式不仅 得到了发展中国家政府的广泛重视和采纳，一些 工业国家政府也考虑或计划采用BOT模式来完成 政府企业的私有化过程。 迄今为止，在发达国家和地区已进行的BOT 项目 中，比较著名的有横惯英法的英吉利海峡海底隧 道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼 港海底隧道工程等。
二、DB模式
二、DB模式
工程建设项目管理有哪些类型
工程建设项目管理有哪些类型建筑工程基本都是属于大项目，所以为了更好的开展工作，就需要有一定的项目分类，这样才能在工程建设的过程中有序的进行施工，不过建筑工程项目不同的话，也会被分为不同的类型。
那么工程建设项目管理有哪些类型？下面我为大家详细介绍一下，希望对大家有所帮助。
一、工程建设项目管理有哪些类型1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际学习工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。
2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的学习人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。
它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
3、设计-建造方式：就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
4、交钥匙方式：是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
5、建造─运营─移交方式（BOT模式） :建造─运营─移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。
BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
6、项目承包模式：简称PMC模式。
即业主聘请项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
二、工程项目管理流程怎么进行1、项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。
施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，具有组织、计划工程中各生产要素的功能 ,起着指导协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。
工程项目主要管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统、最普遍的工程项目管理模式。
在这种模式下，工程项目按照设计、招标、建造的顺序进行。
业主负责项目的设计、招标和施工过程，承包商则负责具体的施工工作。
DBB模式的优点是通用性强，业主可以自由选择设计、监理和承包商。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，且变更容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式是在DBB模式基础上发展起来的，它打破了传统的施工顺序，允许在项目早期阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与项目。
CM单位在项目设计阶段就提供施工建议，并在施工过程中负责管理施工过程。
CM模式的优点是缩短了项目周期，降低了风险，但缺点是管理费用较高。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指业主将工程项目的全部或部分工作委托给一个总承包商，由总承包商负责项目的设计、采购、施工和试运行等全过程。
EPC模式的优点是简化了项目管理，降低了风险，提高了项目效率。
但缺点是业主对项目管理的控制程度较低。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM公司不直接与项目承包商签订合同，但可以协助业主与承包商签订合同，并监督合同的履行。
PM模式的优点是提高了项目管理的专业化水平，降低了业主的管理风险。
五、项目管理总包（PMC）模式PMC模式是PM模式的延伸，它要求项目管理公司对工程项目进行全过程的管理，包括设计、招标、施工等。
PMC公司通常拥有丰富的项目经验，能够为业主提供全面的项目管理服务。
PMC模式的优点是提高了项目管理的效率和质量，但缺点是管理费用较高。
六、其他模式除了上述几种主要模式外，还有一些其他的项目管理模式，如联合体模式、合伙制模式等。
这些模式根据项目的特点和需求，灵活运用各种管理方法和手段，以提高项目管理的效率和效益。
总之，工程项目管理模式的选择应根据项目的具体情况、业主的需求和项目管理的目标来确定。
工程项目管理模式
工程项目管理模式工程项目管理模式指的是对于工程项目的计划、组织、实施和控制等活动的总称，它是为了实现项目的目标、优化资源利用、确保项目按时、按质、按量完成而采取的具体管理方法和措施。
工程项目管理模式的选择与应用对于项目的成功与否至关重要。
下面将介绍几种常见的工程项目管理模式。
一、传统项目管理模式（Traditional Project Management，TPM）传统项目管理模式是一种经验丰富的、成规模的管理方法，已经广泛应用于各类工程项目中。
在该模式下，项目经理制定项目计划，并通过细化工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）将项目分解为更小、更易管理的任务。
然后，项目经理通过指定责任和权限，将任务指派给相应的团队成员，并跟踪并监控他们的绩效。
传统项目管理模式通常采用线性的项目执行流程，从需求分析、设计、实施、测试到交付。
二、敏捷项目管理模式（Agile Project Management，APM）敏捷项目管理模式是一种较新的、灵活的管理方法，旨在提高项目的适应性和响应能力。
在该模式下，项目团队采用迭代和增量的方式进行项目计划和执行。
项目经理和团队成员在每个迭代周期内都进行反馈和评估，以便即时调整和优化项目的计划和执行。
敏捷项目管理模式特别适用于需求变更频繁、技术不断更新的工程项目。
三、水平化项目管理模式（Horizontal Project Management，HPM）水平化项目管理模式是一种以团队协作为核心的管理方法，强调团队成员的参与和合作。
在该模式下，项目经理将项目分解为多个子项目，并根据各子项目的复杂性和关联性来确定项目的组织结构。
每个子项目都由一支自主工作的团队负责，并在项目经理的指导下协同工作。
水平化项目管理模式鼓励成员之间的互动和知识共享，有助于快速解决问题和推动项目进展。
四、瀑布项目管理模式（Waterfall Project Management，WPM）瀑布项目管理模式是一种依次顺序进行的管理方法，常用于具有明确的目标和规范的工程项目。
工程项目管理模式
EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂 的工程项目,FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥匙工 程合同条件》前言推荐此类合同条件:“可适用于以 交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施 、或基础设施工程或其他类型开发项目”。
EPC模式
六、 Partnerin g模式
合伙（Partnering）模式于20世纪80年代中 期首先出现在美国。
Partnering模式是一种新的建设项目的管理模 式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源 效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基 础上达成的一种短期或长期的相互协定。
六、Partnering模式
Partnering模式的特点： 一． 双方的自愿性； 二． 高层管理的参与； 三． 信息的开放性。
招标
1 22 33
施
11
2
工
33
时间
由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同 负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理 对设计的 管理是协调作用，完成一部分工程的设计后， 即对这一 部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业 主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选 精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任 CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。
PFI模式
九、PFI模式
模式的优势在于： 它是一种吸收民间资本的有效手段。 可减轻政府的财政负担。 有利于加强管理、控制成本。 有利于引进先进的设计理念和技术设备。 PFI不会像BOT方式那样使政府在特许期内完全失去对项目所有权或经营权的控制，政府在特 许权期间不出让项目的所有权，可随时检查PFI的工作进展。
一、 DBB 模式
一、DBB模式
DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑 师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利 和履行着义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配
工程项目管理的七种模式
工程项目管理的七种模式关键信息项：1、七种工程项目管理模式的名称2、每种模式的定义与特点3、适用的项目类型与规模4、每种模式的优势与局限性5、模式选择的影响因素11 工程项目管理模式概述111 工程项目管理模式的重要性112 选择合适管理模式对项目成功的影响12 七种工程项目管理模式介绍121 传统模式（DBB 模式）1211 定义：设计招标建造（Design Bid Build）模式，业主分别与设计单位和施工承包商签订合同，在设计全部完成后，进行施工招标，然后进入施工阶段。
1212 特点：分工明确，责任清晰；建设周期长，效率相对较低。
1213 适用项目类型：技术成熟、设计要求明确的项目。
1214 优势：业主对项目的控制力度较大；设计和施工分离，可保证质量。
1215 局限性：项目周期长，成本可能较高；协调工作复杂。
122 设计建造模式（DB 模式）1221 定义：业主将工程项目的设计和施工任务同时发包给一个单位或联合体。
1222 特点：单一责任点，减少协调工作；缩短项目周期。
1223 适用项目类型：对设计和施工的协同要求较高的项目。
1224 优势：降低业主管理成本；减少设计与施工之间的矛盾。
1225 局限性：业主对设计细节的控制相对较弱；承包商风险较大。
123 设计采购施工模式（EPC 模式）1231 定义：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
1232 特点：总承包商承担绝大部分风险；高度集成化管理。
1233 适用项目类型：大型、复杂的工业项目和基础设施项目。
1234 优势：提高项目实施效率；业主管理简单。
1235 局限性：业主对项目的参与度较低；对总承包商的能力要求高。
124 建造运营移交模式（BOT 模式）1241 定义：私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务，在特许权期限内经营管理项目，并获得收益，期满后将项目移交政府。
企业工程项目管理模式
一、设计-招标-施工（DBB）模式DBB模式是指业主委托设计单位进行设计，然后通过招标方式选择施工单位进行施工。
这种模式的特点是设计、施工分离，业主对设计和施工分别进行管理。
优点：管理方法成熟，各方对程序熟悉，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：项目周期较长，业主需自行管理项目，管理费用较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
适用条件：适用于较复杂的项目。
二、设计-建造（DB）模式DB模式是指业主委托设计单位同时负责设计、施工和部分设备采购。
这种模式的特点是设计、施工和采购整合，有利于缩短项目周期。
优点：项目周期短，管理费用较低；有利于设计、施工和采购的协调。
缺点：业主对设计和施工的质量控制能力有限；设计、施工和采购的风险集中。
适用条件：适用于项目规模适中、技术难度较低的项目。
三、建设管理模式（CM）模式CM模式是指业主委托CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM经理与设计单位、咨询工程师组成联合小组，共同负责项目实施。
优点：有利于缩短项目周期，降低成本；CM经理负责协调设计和施工，提高项目质量。
缺点：CM经理需具备较高的管理能力和协调能力。
适用条件：适用于项目规模较大、技术复杂的项目。
四、设计-采购-施工（EPC）模式EPC模式是指业主委托EPC承包商负责项目的设计、采购、施工和试运行等全过程。
优点：项目周期短，管理费用较低；EPC承包商负责项目的全过程，有利于提高项目质量。
缺点：业主对项目的设计、采购和施工控制能力有限；风险集中。
适用条件：适用于项目规模较大、技术复杂的项目。
总之，企业工程项目管理模式应根据项目特点、业主需求和实际情况进行选择。
科学合理的工程项目管理模式有助于提高项目管理的效率，降低项目成本，确保项目顺利实施。
工程项目管理模式
工程项目管理模式
工程项目管理模式是指在一个工程项目中，通过规划、组织、实施和控制等一系列活动，以达成预定目标的方式和方法。
在实践中，有多种不同的工程项目管理模式，以下是其中几种常见的模式：
1.传统模式：传统模式也叫瀑布式开发模式，该模式下的项目管理过程通常分为需求分析、设计、编码、测试和上线等各个阶段，每个阶段都需按照顺序完成，且必须在上一个阶段结束后才能开始下一个阶段。
2.敏捷模式：敏捷模式下的项目管理过程注重快速响应变化和灵活调整方案，强调团队协作和高效沟通，同时鼓励持续交付完整的产品功能，适用于对变化敏感的项目。
3.增量模式：增量模式下的项目管理过程将整个项目分成若干个可独立完成的子项目，每个子项目都是独立的，可以单独投入使用。
4.融合模式：融合模式是将传统模式和敏捷模式相结合的一种项目管理模式，采用传统模式的计划和控制特点，并利用敏捷模式的灵活性和快速响应变化的特点，以实现更好的项目管理效果。
以上是一些常见的工程项目管理模式，具体采用何种模式需要根据项目本身的特点和需求来选择。
工程项目常见的管理模式
工程项目管理是指在项目实施过程中，对项目的策划、设计、采购、施工、试运行等环节进行全过程或若干阶段的管理和服务。
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，相应的工程项目管理模式也在不断发展。
以下是几种常见的工程项目管理模式：一、设计-招标-建造（Design-Bid-Build，简称DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，也是国际上最为通用的模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
1. 优点：通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
2. 缺点：项目周期长，业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、建设-管理（Construction-Management，简称CM）模式CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就聘请CM经理与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
1. 优点：缩短项目周期，降低业主管理费用；有利于协调各参与方关系，提高工程质量和效率。
2. 缺点：CM经理在项目中的地位较为特殊，可能引起其他参与方的不满；合同管理相对复杂。
三、工程总承包（Engineering, Procurement, Construction，简称EPC）模式EPC模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
1. 优点：有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾。
2. 缺点：业主对工程项目的控制力相对较弱；EPC承包商可能存在风险转嫁问题。
四、项目管理服务（Project Management，简称PM）模式PM模式是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理七种模式
随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的地位越来越重要。
为了更好地满足业主的需求，提高工程项目的质量和效率，我国工程项目管理逐渐形成了以下七种模式：一、DBB模式（设计-招标-建造）DBB模式是最传统的一种工程项目管理模式，强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行。
该模式在国际上最为通用，适用于世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目。
其优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式（建设-管理）CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
这种模式着眼于缩短项目周期，提高工作效率。
CM单位为设计人员提供施工方面的建议，并负责管理施工过程。
三、DBM模式（设计-建造）DBM模式是指设计-建造总承包商对整个项目的成本负责。
他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
四、BOT模式（建造-运营-移交）BOT模式指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权。
项目公司负责项目的融资、设计、建造和经营，最后将项目移交给政府。
五、EPC模式（设计、采购、施工）EPC模式是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标选择工程公司负责项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，如EP C、E P C、EPCm、EPCs、EPCa等。
六、PMC模式（项目管理承包）PMC模式是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。
七、PM模式（项目管理服务）PM模式是对一个项目从立项、启动、计划、监控、结束到总结的一个全过程的管理。
七种工程项目管理模式
七种工程项目管理模式工程项目管理是指将工程项目按照一定的计划、方法和技术，确保按时按质完成的过程。
在实际项目中，有多种不同的管理模式可以选择，针对不同的项目需求和团队特点，选择合适的管理模式对项目的成功至关重要。
以下是七种常见的工程项目管理模式：传统项目管理模式也称为瀑布模型，是一种线性的、顺序执行的管理方式。
在这种模式下，项目按照固定的步骤和阶段进行，例如需求分析、设计、开发、测试和交付等。
每个阶段必须按照预定计划依次完成，且在执行其中一阶段之前必须完成前一阶段的工作。
传统项目管理模式适用于对项目需求变化较少或者已经明确、风险较低的项目。
敏捷项目管理模式是一种迭代的管理方式，强调团队协作、灵活性和快速响应变化。
在敏捷项目管理模式下，项目被切分为多个小的迭代周期，每个迭代周期称为一个“迭代”，通常持续2-4周。
团队在每个迭代周期内完成一部分功能或产品，以便快速验证和调整。
敏捷项目管理模式适用于需求较为不确定或频繁变化、风险较高的项目。
增量式项目管理模式是一种逐步加工的管理方式，将项目分成多个增量，每个增量逐渐完善和提高产品功能。
在增量式项目管理模式下，项目被切分为若干阶段，每个阶段都能够独立完成，并且具备一定的功能性。
每个阶段完成后，产品的功能将得到增强，最终形成完整的产品。
增量式项目管理模式适用于大型项目或者需要长期进行的项目。
混合式项目管理模式是将传统、敏捷和增量式项目管理模式相结合的管理方式。
在此模式下，项目根据需求的不同阶段和特点采用不同的管理方式，以达到更好的管理效果。
混合式项目管理模式较灵活，可以根据项目的实际情况进行调整和优化。
自适应式项目管理模式是一种针对快速变化和复杂环境的项目管理模式。
在此模式下，项目团队需要随时响应变化，调整和优化项目计划和流程。
自适应式项目管理模式强调团队的灵活性和自组织能力，能够更好地适应项目的变化和挑战。
融合式项目管理模式是将不同管理模式结合使用的管理方式，根据项目的特点和需求选择最合适的管理方法。
七种工程项目管理模式
七种工程项目管理模式在工程项目管理领域，有许多不同的管理模式可以选择。
以下是七种常见的工程项目管理模式：1. 瀑布模式(Waterfall Model)：瀑布模式是最传统的项目管理模式之一，也是最常用的一种。
在瀑布模式中，项目被分为一系列线性阶段，项目团队按照顺序完成每个阶段的工作。
每个阶段的工作必须在下一个阶段开始之前完成，没有任何交叉和迭代的过程。
瀑布模式适用于具有明确需求和稳定性的项目。
2. 敏捷模式(Agile Model)：敏捷模式是一种基于迭代和自适应的项目管理模式。
在敏捷模式中，项目团队将项目划分为较小的任务和阶段，每个任务或阶段都有一个特定的时间段，称为“迭代”。
在每个迭代结束时，项目团队回顾和评估他们的工作，并进行必要的调整和改进。
敏捷模式适用于需求频繁变动的项目。
3. 增量模式(Incremental Model)：增量模式是一种将项目划分为多个增量或部分的项目管理模式。
在增量模式中，每个增量都是一个可行的、可交付的产品部分，包含其自身的需求分析、设计、开发和测试过程。
每个增量在完成后都会被整合到最终产品中。
增量模式适用于允许不断改进和增加功能的项目。
4. 螺旋模式(Spiral Model)：螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式。
在螺旋模式中，项目团队周期性地执行一系列迭代，每个迭代都涉及需求分析、风险评估、开发和测试。
在每个迭代的结束阶段，团队进行评估和回顾，并根据评估结果决定是否继续进行下一个迭代。
螺旋模式适用于需要灵活应对风险和变化的项目。
5. 快速原型模式(Rapid Prototyping Model)：快速原型模式是一种通过生成和演示原型来进行项目管理的模式。
在快速原型模式中，项目团队首先创建一个简化的、可交互的原型，以验证和征求用户反馈。
然后，团队根据反馈和需求进行原型的改进，最终生成最终产品。
快速原型模式适用于需要频繁与用户交互和验证的项目。
6. V模式(V-Model)：V模式是一种将软件开发和测试活动相结合的项目管理模式。
工程项目管理十种方式
1. 项目管理服务（PM）项目管理服务是指项目管理企业按照合同约定，为业主提供包括可行性研究、招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等在内的全方位服务。
这种方式适用于业主缺乏项目管理经验或项目规模较小的工程。
2. 项目管理承包（PMC）项目管理承包是指项目管理企业在完成项目管理服务的基础上，还负责工程初步设计（基础工程设计）等工作。
这种方式适用于需要完成工程初步设计的工程项目，项目管理企业需具备相应的工程设计资质。
3. 业主自设管理机构实施管理业主自设管理机构，将项目管理工作的主体部分交由该机构承担。
这种方式适用于业主方常年进行工程建设项目投资，拥有稳定的专业化工程项目管理机构，且具有所投资项目的管理经验与能力。
4. 业主方委托专业管理咨询单位代理管理业主方不设立专业的项目管理架构，只派出管理代表或监管代表进行项目的决策与监督性工作，将狭义管理工作的主体部分委托专业的管理咨询单位承担。
5. 业主方与管理咨询单位的一体化项目管理业主方设有较小的管理机构，但不具备承担相应项目的经验、能力和规模，可确定一家具有此类项目管理能力与经验的管理咨询单位派出管理团队与业主方的管理机构合并办公，共同管理项目。
6. 由专业项目管理单位进行管理承包基本分工方式与上述委托代理式管理相似，但管理咨询单位不但承担合同范围的管理工作，而且还对合同约定的管理目标进行承包。
7. BOT、PPP等特殊的工程建设项目管理BOT（Build-Operate-Transfer）和PPP（Public-Private Partnership）等特殊工程建设项目管理方式，主要适用于政府与社会资本合作的大型基础设施项目。
8. CM模式CM模式分为代理型建筑工程管理（Agency CM）和风险型建筑工程管理（At-Risk CM）两种。
代理型CM经理是业主的咨询和代理，而风险型CM经理则同时担任施工总承包商的角色。
9. MC模式MC模式即管理承包模式，是指项目管理企业对工程项目进行全方位管理，包括设计、施工、采购等环节，并对项目成本、进度、质量等目标进行承包。
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程项目管理模式
由于项目管理模式确定了工程项目管理的 总体框架、项目参与各方的职责、义务和 风险分担，因而在很大程度上决定了项目 的合同管理方式以及建设速度、工程质量 和造价
工程项目管理模式
工程项目管理模式的选择：
1、时间与进度要求；
2、项目复杂程度；
3、业主的合同经验 4、当地建筑市场情况 5、资金限制与法律限制等。
工程项目建设的各参与方
业主 业主代表 承包商 建筑师/工程师 分包商 供应商 工料测量师
工程项目建设的各参与方
1、业主 （Owner） 业主是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等 重要事项的决策者、资金筹集者和项目实施的总体组 织者，也是项目的产权所有者； 负责项目生产、经营和偿还贷款。 业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股 份公司、私人公司以及个人。 业主的性质影响到项目实施的各个方面 英文中Employer（雇主），Client（委托人）， Promoter（发起人、创办人）在工程合同中均可理解 为业主。开发房地产的业主称为开发商（Developer）。
承包商因水平原因导致设计质量可能不高。
规避方法： 在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评 标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
丰田配件库 设计施工总承包
丰田（天津）公司 木村进和 物流公司 建工总承包公司、建工设计院 设计施工总承包 规 划 设 计 审 批 市 政 配 套 完 善 基 础 土 建 分 包 建 工 钢 结 构 分 包 港 津 机 电 分 包 津 利 保 消 防 分 包 特 殊 材 料 供 应 商 建工监理
Quantity Surveyor
Engineers ( Structure / Services )
Production Sector
contractors
Line of Separation Domestic Supplies
Nominated Subcontractors
Nominated Supplies
工程项目建设的各参与方
7、工料测量师（Quantity Surveyor, QS） 英国、英联邦国家以及香港对工程经济管理人员的 称谓，在美国叫造价工程师（Cost Engineer）或 成本咨询工程师（Cost Consultant）。 主要任务是为委托人（大多数是业主，也可以是承 包商）进行工程造价管理，协助委托人将工程成本 控制在预定目标之内。 协助业主编制工程的成本计划，建议采用的合同类 型，在招标阶段编制工程量表及计算标底，在工程 实施阶段进行支付控制，以及编制工程竣工决算报 表。
设计－管理模式 优点： 1、可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快 工程进度。 2、设计－管理公司的设计能力相对较强，能充分发 挥其在设计方面的长项。 缺点： 由于设计－管理公司往往对工程项目管理能力较差， 因此可能不善于管理施工承包商。特别是在形式二的情 况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计－管理 公司的项目管理能力提出了更高的要求。
工程项目建设的各参与方
2、业主代表（Owner’s Representative） 业主代表是指由业主方正式授权任命的代表，并 在业主授权范围内代表业主行使对工程项目进行 控制的权力和义务。
业主代表一般具有合同中规定的业主的全部权力
（除终止合同外），但无权修改合同，也无权解 除承包商的任何责任。 业主代表可以是业主内部的专业雇员，也可以是 一家由业主指定的独立的咨询公司。
第二章
工程项目管理模式
工程项目建设的各参与方 工程项目管理模式 工程项目管理模式的策划
工程项目建设的各参与方
不同的项目管理模式有不同的参与方，但即使
是同一个角色（如建筑师），也可能在不同合 同类型和不同工程项目阶段承担不同的职责。
这里要强调的是，并不是每种模式都需要下列
全部角色，而是依据各国的惯例，特别是业主 方的需要而定的。
设计－管理模式（形式一）
业主
业主代表
设计－管 理公司
施工承包商
分包商1
分包商2
业主与设计——管理公司和施工总承包商分别 签订合同，由设计——管理公司负责设计并对 项目的实施进行管理；
设计－管理模式（形式二）
业主
业主代表
设计－管 理公司
分包商1
分包商2
业主只与设计——管理公司签订合同，由设 计——管理公司分别与各个单独的承包商和供 应商签订合同，由他们施工和供货。
工程项目管理模式
国际上，将工程项目采购模式，称为工程项目管 理模式。 对于工程项目而言，在业主（作为采购者）采购 时，建筑产品还没有建造起来，而需要同承包商 （作为提供者）事先签订一系列的合同来进行这 种采购活动。 工程项目采购方式：是指获得建筑产品所采用的 方式，即从工程的开始到结束，需要做什么以及 如何去做。 工程项目的管理模式是指一个工程项目建设的基 本组织模式
传统的（Traditional）项目管理模式
业 主
咨询工程师
设计院 承包商
分包商1
分包商2
注：直线表示合同关系，虚线表示工作关系（下同）
Design
Bid
Build
Acceptance
D→B→B→A 模式
Client Sector
Consulting Sector
Client
Architect
设备安装
装修施工 Risk
机电施工 Risk 上部结构施工
Risk
Risk
设计－建造（Design-Build） 模式
通用的设计－建造（Design－Build）模式 设计－管理（Design-Manage）模式 更替型合同模式（Novation Contract, NC）
设计－建造（Design-Build） 模式
通用的设计－建造（Design－Build）模式
业 主
业主代表
设计＋建造总承包商
设计院
承包商1
承包商2
承包商3
通用的设计－建造（Design－Build）模式
优点： 1、使用一个承包商对整个项目负责，项目责任单一， 保障了业主的利益。 2、承包商负责设计、施工、组织和控制，避免了设 计和施工的矛盾，能开展平行作业，可显著降低项目的 成本和缩短工期， 3、业主与承包商直接联系，交流效率大大提高。 缺点：
（2）在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，提高设计的“可 施工性”并有利于加快工程进度、提高施工质量； （3）可减少施工中设计的变更； （4）由承包商承担了全部设计－建造责任，合同管理较易操作
缺点和需注意事项：
（1）业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转 移后，变更就比较困难； （2）在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任 和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。
工程项目建设的各参与方
6、供应商（Supplier） 供应商是指为工程实施提供工程设备、材料和施工 机械的公司和个人。 有一些设备供应商由于设备安装要求比较高，专业 性强，往往既承担供货，又承担安装和调试工作， 如电梯、大型发电机组等。 供应商既可以与业主直接签订供货合同，也可以直 接与承包商或分包商签订供货合同，视合同中的具 体规定而定。
Domestic Subcontractors
Contractual Relationship
Management Relationship
Typical Separation of Design & Production Functions
业主的平行发包方式 Traditional Method
更替型（转换型）承发包模式（Notation Contract）
深度30％ －80％ 业 主 设计院
更替前阶段
更替后阶段 承包商 剩余70 ％ － 20 ％
合 更
同 替 设计院
分包商
分包商
分包商
更替型（转换型）承发包模式（Notation Contract）
优点：
（1）既可保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯 性；
工程项目建设的各参与方
5、分包商（Subcontractor） 分包商是指那些直接与承包商签订合同，分包一部 分承包商与业主所签订合同中的任务的公司。 许多专业承包商和小型承包商在某些领域有特长， 在成本、质量、工期控制等方面有优势。 指定分包商（Nominated Subcontractor）是业主 方在招标文件中或在开工后指定的分包商或供应商， 指定分包商仍应与承包商签订分包合同。 广义的分包商还包括供应商与设计分包商。
更替型（转换型）承发包模式（Notation Contract）
Novation Contract模式是最近国际建筑业中得到应用 的一种新型承发包模式。 在此模式中,业主首先委托一家建筑设计院,完成设计深度 的30%～80%,此时的设计应能用工程师的语言清楚而完 整地表述业主对项目的想法和要求,并让业主充分满意。 在此设计基础上进行招标, 选定承包商, 业主与其签订承 包合同; 中标承包商必须委托原设计院完成剩余设计,并 承担全部设计、施工责任。 这种新的项目管理模式可看作为传统模式与设计－建造 模式的巧妙结合
工程项目建设的各参与方
3、承包商 通常指承担工程项目施工及设备和材料采购的公司、 个人或几个公司的联营体。 如果业主将一个工程分为若干独立的合同 （Separate Contract），并分别与几个承包商签 订合同，则凡直接与业主签订承包合同的都叫承包 商。 在国外还有一种工程公司（Engineering Company），一般指可以提供从投资前咨询、设计到 设备采购、施工等贯穿项目建设全过程总承包服务 的公司。
工程项目管理模式
传统的项目管理模式 设计－建造模式 设计－采购－施工交钥匙模式 项目管理承包模式 BOT模式 伙伴关系模式