国际工程项目管理模式概述(PPT 109张)

• 第一阶段：PMC要负责组织或完成基础设计 ，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设 备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算 （正负10%），并编制出工程设计、采购和 建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总 承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义 阶段和定义工作。
• 第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由 中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建 设工作。PMC在这个阶段里，要代业主负起 全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完 成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工 作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行 监督和检查。
工时单价的固定费率部分
A. 工资 B. 工资附加：是以物化形式或以福利形 态附加给个人的辅助工资，包括： 住房费、医药医疗费、养老基金、失 业保险、福利费、交通费、休假补贴、 法定节日及休假工资。
C. 管理费：包括： 管理人员工资、工资附加及差旅费分 摊、离退休人员补贴、新招收人员培训 费及职工培训费、项目团队建设费及娱 乐费、部分固定资产折旧及维修费、市 场开发费、标准规范及技术开发费、学 会费、工会活动费、绿化费、广告宣传 费、咨询费（含律师费）、审计费。
该模式的缺点：
• 能够承担EPC大型项目的承包商数量较少 • 承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量 完全取决于EPC项目承包商的经验及水平。 • 工程的造价可能较高
适用情况
以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂
大型土木工程，基础设施工程。
EPC Turnkey模式下业主方的风险
• 专业咨询公司对项目前期的可行性研究 不深入，立项不正确 • 工程师（或业主代表）不称职
该模式的优点：
• 由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项 目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。 • EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资 成本在早期即可得到保证。 • 能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合 起来，有利于项目综合效益的提升。 • 业主方承担的风险较小。
和施工承包商另外签订合同。 (3) 设计－采购－施工咨询（EPCa, a-advisory）指EPCa总承 包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨 询服务，但不负责施工的管理和监理。
2.2.4 项目管理型承包模式
项目管理承包（Project management contractor PMC） • 项目管理承包模式如下图所示：
咨询 设计 分公 司
供供供 应应应 商商商
分分分 包包包 商商商
此模式的承包商可提供从项目策划开 始，提出方案、进行设计、市场调查、 设备采购、施工、安装和调试，直至竣 工移交的全套服务。
设计、采购、施工（EPC）的工作范围大 致包括：
• 设计（Engineering）：除包括设计计算书和图纸外，还包括“ 业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用 工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。 • 采购（Procurement）：包括获得项目或施工期的融资，购买土 地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材 料等。 • 施工（Construction）：一般包括全面的项目施工管理：如施工 方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协 调等。
D. 办公室费用：包括： 办公楼折旧、维修费及公用消耗、房 产税、计算机费包括除CAD之外的计算 机折旧、维护、消耗及网络费用、标准 软件费、当地通讯费（即市话费用）、 办公设备折旧及维修费、办公家具及办 公用品费、消防费用、水电费、保安、 保卫及辅助人员雇用费。
章国际工程项目管理模式
2.2.3 设计－采购－施工/交钥匙模式 （EPC Turnkey）
设计－采购－ 施工（ EngineeringProcurementConstruction） 交钥匙工程项 目的管理模式 ，如下图所示
业 主 业主代表
确定项目原 则的专业咨 询公司 合同关系 管理协调关系
源自文库
设计/建造 或EPC 交钥匙 承包商
EPC交钥匙总承包的变通形式
(1) 设计－采购－施工管理（EPCm, m-management）指
EPCm总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负
责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。 (2) 设计－采购－施工监理（EPCs, s-superintendence）指
EPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主
(1) PMC合同的费用组成和奖励机制 国际上大型项目PMC的报价组成多数为 : 工时费用+利润+奖励 实行总价包定的PMC形式也有，但为数 较少。
关于工时费用和奖惩
• 工时费用是PMC报价的最主要的组成部 分，是工时单价和用工时乘积的总和。 • 工时单价是业主同PMC进行商务谈判的 核心内容之一，分为固定费率部分和可 变费率部分。
建筑师
工料测量师
结构工程师
设备工程师
业主
管理承包商
施工承包商 施工承包商 施工承包商
分 包 商
供 应 商
设 备 租 赁 商
分 包 商
设 备 租 赁 商
供 应 商
分 包 商
设 备 租 赁 商
供 应 商
• 近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方 面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研 批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段 来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫 做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家 工程公司对项目进行全面的管理，即“项目管 理承包商”。 南海乙烯项目总投资40亿美元，采用PMC模 式
• 业主不能自如的控制设计
• 报价可能较高
EPC Turnkey 模式下承包商的风险
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业主资金不到位 投标报价过低 总承包商的管理能力差 设计风险：错误、返工、变更等 承包商的设计单位和施工单位能力不协 调
• 工程师（或业主代表）的拖延或刁难 • 供应商的风险：不及时、不合格、索赔 等 • 施工中的技术风险 • 通货膨胀 • 不可抗力
• 南海80万吨乙烯项目采用PMC管理的办法。 • 各方对在合资企业的参股百分比：壳牌南海有限公司 为50%，中国海洋石油总公司为40%，广东投资发展 公司和中国招商局各为5%。 • 总投资约40亿美元。 • 柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的 联合体（BSF）作为PMC。
PMC项目管理特色