国际工程项目管理part1
国际工程项目管理
1.一次性一次性是指每个项目都有其确定的终点。
当一个项目的目标已经实现，或者已经明确知道该项目的目标不再需要或不可能实现时，该项目即达到了它的终点。
一次性并不意味着时间短，许多项目要经历若干年。
然而，在任何情况下项目的期限是有限的，它不是一种持续不断的工作。
2.唯一性项目均涉及到某些以前没有做过的事情，所以它是唯一的。
二、国际工程项目所谓国际工程项目一般是指某种特定的建设工程，或指一项具体的建设工作，如建设项目的研究、规划和咨询设计、或施工安装等工作；它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程（Overseas Projects）和国内涉外工程；就一个项目来说咨询、融资、招标、投标、施工、监理到培训等各阶段或环节的主要参与者（单位或个人，产品或服务）来自不止一个国家（或地区）；它一般是需要按照国际上通用的项目管理模式通过国际性公开招投标竞争取得参与资格，并进行建设的项目。
三、项目阶段和项目生命周期为了顺利完成项目，项目管理班子通常要把每一个项目划分成若干个项目阶段（Phases），以便进行更好的控制。
这些项目阶段总称为项目生命周期（Project Life Cycle）。
（二）项目生命周期的特征大多数项目有4或5个阶段，但某些项目可多至9个阶段或更多。
国际工程项目生命周期大致可以划分为四个阶段：项目决策阶段，项目计划与设计阶段，项目施工阶段，项目试生产及竣工验收阶段。
（三）世界银行贷款项目的“项目周期”世界银行贷款项目，是指将世行贷款资金加上国内配套资金结合使用进行投资的某一固定的投资目标。
第2节项目管理过程一、项目管理过程项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。
对于项目，有五个基本管理过程----发起、计划、执行、控制和结束。
第1节工程项目组织的规划设计工程项目组织（Project Organization）是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。
工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构，以使项目人员能为实现项目目标而有效地工作。
国际项目工程项目管理
摘要：随着全球化进程的加速，国际工程项目在国内外经济、政治、文化等领域的影响力日益增强。
工程项目管理作为实现项目目标的关键环节，对于国际项目成功与否具有决定性作用。
本文从国际项目工程管理的概念、特点、原则、方法等方面进行了阐述，以期为我国国际工程项目管理提供参考。
一、引言国际项目工程项目管理是指在跨国界、跨文化、跨组织、跨专业的背景下，对工程项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价的过程。
随着我国国际工程项目的增多，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文旨在探讨国际项目工程管理的相关理论和方法，为我国国际工程项目管理提供借鉴。
二、国际项目工程管理的概念与特点1. 概念国际项目工程项目管理是指在国际工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价的活动。
它涵盖了项目从策划、设计、施工到竣工的全过程，旨在实现项目目标，提高项目效益。
2. 特点（1）复杂性：国际项目涉及多个国家、地区和部门，涉及多种法律法规、文化习俗、技术标准等，具有很高的复杂性。
（2）跨文化性：国际项目涉及不同国家和地区的文化差异，对项目管理人员的跨文化沟通能力要求较高。
（3）风险性：国际项目面临诸多不确定因素，如政治、经济、自然等风险，对项目管理人员的风险识别、评估和控制能力要求较高。
（4）动态性：国际项目实施过程中，项目环境、项目需求等可能发生变化，要求项目管理具有动态调整能力。
三、国际项目工程管理的原则1. 目标导向原则：明确项目目标，确保项目各项工作围绕目标展开。
2. 全过程管理原则：对项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价。
3. 跨文化管理原则：尊重不同国家和地区的文化差异，加强跨文化沟通与协作。
4. 风险管理原则：识别、评估和控制项目风险，确保项目顺利实施。
5. 效益最大化原则：在保证项目质量、进度、成本的基础上，实现项目效益最大化。
四、国际项目工程管理的方法1. 项目策划与决策（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、技术评估、经济分析等，确定项目是否可行。
【专业文档】国际工程项目管理.doc
国际工程项目管理1．前言工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。
从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。
工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。
我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。
工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。
工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。
且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
因此,了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。
本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。
目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。
2．国际工程项目管理模式2．1 传统的项目管理模式（DBB模式）即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。
该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。
国际工程项目管理核心(3篇)
第1篇一、引言随着全球化进程的加快，国际工程项目越来越多地成为各国经济发展的推动力。
国际工程项目管理作为项目管理的重要组成部分，涉及到多个国家和地区、多个企业以及多种文化背景，具有复杂性、多样性和风险性等特点。
本文将从以下几个方面探讨国际工程项目管理的核心内容，以期为我国国际工程项目管理提供有益的参考。
二、国际工程项目管理的定义与特点1. 定义国际工程项目管理是指在跨国、跨文化、跨行业的背景下，对工程项目进行全面、系统的规划、组织、指挥、协调和控制，以确保工程项目按照预定目标、质量、进度和投资要求顺利完成的过程。
2. 特点（1）跨文化管理：国际工程项目涉及多个国家和地区，文化差异较大，需要工程项目管理者具备跨文化沟通、协调和适应能力。
（2）跨行业合作：国际工程项目往往涉及多个行业，如建筑、设计、咨询、金融等，需要工程项目管理者具备跨行业合作与协调能力。
（3）风险管理：国际工程项目面临诸多风险，如政治、经济、法律、技术、自然等，需要工程项目管理者具备风险管理意识与能力。
（4）国际化标准：国际工程项目需要遵循国际通用标准，如ISO、IEEE等，工程项目管理者需熟悉相关标准。
三、国际工程项目管理的核心内容1. 项目策划与决策（1）市场调研：充分了解项目所在国家和地区的市场环境、政策法规、行业发展趋势等，为项目决策提供依据。
（2）可行性研究：对项目的技术、经济、法律、社会等方面进行全面评估，确保项目具有可行性。
（3）项目目标制定：明确项目目标，包括质量、进度、投资、效益等，为项目实施提供指导。
2. 项目组织与管理（1）组织结构设计：根据项目特点，设计合理的组织结构，明确各部门职责，确保项目高效运行。
（2）团队建设：选拔、培养和配置项目团队成员，确保团队具备完成项目的能力。
（3）沟通协调：加强项目内部及与外部合作伙伴的沟通与协调，确保项目顺利进行。
3. 项目实施与控制（1）进度管理：制定合理的进度计划，对项目实施过程进行监控，确保项目按时完成。
国际工程项目管理_书
摘要：随着全球化进程的加速，国际工程项目日益增多，工程项目管理成为企业开拓国际市场、提高竞争力的重要手段。
本文从国际工程项目管理的概念、特点、原则、组织架构、项目管理流程等方面进行探讨，以期为我国企业在国际工程项目管理中提供借鉴。
一、引言国际工程项目是指在我国境外进行的工程项目，涉及多个国家和地区、多个专业领域。
随着我国经济实力的不断增强，企业纷纷走出国门，参与国际工程项目。
然而，国际工程项目管理面临诸多挑战，如跨文化沟通、法律法规差异、政治风险等。
因此，加强国际工程项目管理，提高项目成功率，成为我国企业亟待解决的问题。
二、国际工程项目管理的概念与特点1. 概念国际工程项目管理是指在遵循国际工程项目管理规范、标准的基础上，运用现代管理理论、方法和手段，对工程项目进行全过程、全方位的管理，以确保项目按期、按质、按预算完成。
2. 特点（1）跨文化管理：国际工程项目涉及不同国家和地区，文化差异较大，需要项目管理者具备跨文化沟通能力。
（2）法律法规差异：不同国家和地区在法律法规方面存在差异，项目管理者需熟悉相关法律法规，确保项目合法合规。
（3）政治风险：国际工程项目受政治环境、政策变动等因素影响较大，项目管理者需具备一定的政治敏感性和风险防范能力。
（4）项目管理难度大：国际工程项目涉及多个专业领域，项目管理难度较大，需要项目管理者具备较高的综合素质。
三、国际工程项目管理的原则1. 目标导向：以项目目标为导向，确保项目按期、按质、按预算完成。
2. 过程控制：对项目全过程进行监控，及时发现和解决问题。
3. 风险管理：识别、评估和控制项目风险，降低项目风险损失。
4. 资源整合：整合项目资源，提高项目效率。
5. 沟通协调：加强跨部门、跨文化沟通，确保项目顺利进行。
四、国际工程项目管理的组织架构1. 项目经理：负责项目整体规划、组织实施和监督控制。
2. 项目团队：由各专业领域专家组成，负责项目具体实施。
3. 项目支持部门：为项目提供技术、财务、人力资源等支持。
国际建筑工程项目管理(3篇)
第1篇摘要：随着全球化进程的加速，国际建筑工程项目在国内外市场的需求日益增长。
本文旨在探讨国际建筑工程项目管理的重要性、面临的挑战以及相应的管理策略，以提高项目成功率，实现项目效益最大化。
一、引言国际建筑工程项目是指跨国公司在全球范围内进行的工程项目，涉及多个国家和地区，具有投资规模大、技术含量高、周期长、风险高等特点。
在国际建筑工程项目管理中，项目经理需要具备跨文化沟通能力、项目管理知识和实践经验，以确保项目顺利进行。
二、国际建筑工程项目管理的重要性1. 提高项目成功率通过有效的项目管理，可以确保项目在规定的时间内、规定的成本内、规定的质量标准下完成，提高项目成功率。
2. 实现项目效益最大化合理的管理策略可以降低项目成本，提高项目收益，实现项目效益最大化。
3. 增强企业竞争力优秀的国际建筑工程项目管理能力是企业参与国际市场竞争的重要基石，有助于提升企业品牌形象。
三、国际建筑工程项目管理面临的挑战1. 跨文化差异国际建筑工程项目涉及多个国家和地区，文化差异对项目管理带来诸多挑战，如沟通障碍、法律法规差异等。
2. 技术标准不统一不同国家和地区的建筑工程技术标准存在差异，给项目实施带来困难。
3. 风险因素多国际建筑工程项目风险因素众多，如汇率风险、政策风险、自然灾害等。
4. 项目周期长国际建筑工程项目周期较长，涉及多个阶段，对项目管理提出更高要求。
四、国际建筑工程项目管理策略1. 跨文化管理（1）了解和尊重当地文化，加强跨文化沟通。
（2）组建多元化的项目管理团队，培养团队成员的跨文化沟通能力。
（3）制定跨文化管理策略，如语言培训、文化交流等。
2. 技术标准统一（1）熟悉各国技术标准，确保项目符合当地要求。
（2）与当地合作伙伴建立良好的合作关系，共同推进项目实施。
（3）采用国际通用的技术标准，提高项目实施效率。
3. 风险管理（1）全面识别项目风险，制定风险应对策略。
（2）建立健全风险预警机制，及时应对风险。
国际工程项目管理PPT课件
提高国际竞争力
通过国际工程项目，企业可以拓 展国际市场，提高自身在国际上 的知名度和竞争力。
国际工程项目的历史与发展
历史回顾
国际工程项目的发展可以追溯到 20世纪初，随着全球化进程加速 和基础设施建设的需要，国际工
程项目逐渐增多。
发展趋势
未来，国际工程项目将更加注重可 持续发展、环境保护和文化多样性， 同时数字化和智能化技术的应用也 将成为重要趋势。
风险评估与管理
对项目潜在的风险进行识别、评估和 管理，制定相应的应对措施，降低风 险对项目的影响。
国际工程项目的可行性研究
技术可行性分析
评估项目所采用的技术是否成熟、可靠，能 否满足项目要求。
社会与环境影响评估
分析项目对当地社会和环境的影响，确保项 目符合可持续发展要求。
经济可行性分析
对项目的投资回报率、经济效益等进行评估， 判断项目在经济上是否可行。
质量目标
明确项目的质量目标，确保项目满足预定的质量要求 和标准。
质量控制
对项目实施过程进行全面质量控制，包括材料检验、 施工工艺监督、质量检测等。
质量改进
针对项目实施过程中出现的质量问题，采取有效措施 进行改进和预防，提高项目质量水平。
国际工程项目的风险
05
管理
国际工程项目的风险识别
01
政治风险
应对策略调整
根据项目实际情况和风险变化，及时调整应 对策略，确保项目顺利进行。
国际工程项目的收尾
06
与评估
国际工程项目的收尾工作
项目验收
竣工资料整理
按照合同和技术规范，对项目进行全面验 收，确保项目质量符合要求。
收集、整理项目实施过程中的所有文件和 资料，包括设计图纸、施工记录、质量检 测报告等，形成完整的竣工资料。
国际工程项目管理规范
摘要：随着全球化进程的加速，国际工程项目日益增多，工程项目管理作为项目成功的关键因素之一，其规范化和标准化显得尤为重要。
本文旨在探讨国际工程项目管理的规范，从项目策划、实施、监控和收尾等方面进行分析，以期为我国国际工程项目管理提供参考。
一、引言国际工程项目是指在两个或两个以上国家之间进行的工程项目，涉及多个国家和地区，具有复杂性、跨文化、跨地区等特点。
工程项目管理规范是指在项目实施过程中，遵循一系列科学、合理、规范的管理方法和程序，以确保项目顺利进行，实现预期目标。
本文将从项目策划、实施、监控和收尾等方面阐述国际工程项目管理的规范。
二、项目策划1. 市场调研与可行性研究在项目策划阶段，首先应对项目所在地的市场进行调研，了解当地的政治、经济、文化、法律等环境，评估项目实施的风险。
在此基础上，进行可行性研究，包括技术可行性、经济可行性、环境可行性等，为项目决策提供依据。
2. 项目目标与范围界定明确项目目标，包括项目功能、质量、进度、成本等，确保项目实施过程中各方对目标达成共识。
同时，对项目范围进行界定，避免项目范围蔓延，确保项目按计划进行。
3. 组织结构设计根据项目特点，设计合理的组织结构，明确各部门职责和权限，确保项目顺利实施。
组织结构设计应遵循以下原则：（1）高效原则：各部门职责明确，减少沟通成本，提高工作效率；（2）精简原则：尽量减少部门层级，缩短信息传递路径；（3）适应性原则：组织结构应具有一定的灵活性，以适应项目变化。
4. 项目团队建设组建一支专业、高效的项目团队，包括项目经理、技术专家、施工人员等。
项目团队建设应注重以下几个方面：（1）专业能力：团队成员应具备相应的专业知识和技能；（2）团队精神：团队成员之间应相互信任、支持，共同为实现项目目标而努力；（3）沟通能力：团队成员应具备良好的沟通技巧，确保信息畅通。
三、项目实施1. 施工准备在项目实施阶段，做好施工准备至关重要。
包括：（1）物资准备：确保施工所需物资齐全、质量合格；（2）人员准备：确保施工人员具备相应的资质和技能；（3）技术准备：制定合理的施工方案，确保施工质量。
国际工程项目管理条例
第一章总则第一条为了规范国际工程项目管理，保障工程项目的顺利进行，提高工程质量、效率和效益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》等相关法律法规，结合国际工程项目实际情况，制定本管理条例。
第二条本条例适用于在中华人民共和国境内进行的国际工程项目，包括但不限于设计、施工、监理、设备采购、安装调试等全过程。
第三条国际工程项目管理应当遵循以下原则：（一）依法管理，确保工程项目的合法性；（二）科学合理，提高工程项目管理水平；（三）安全可靠，保障工程质量和人员安全；（四）经济高效，降低工程成本，提高投资效益；（五）环境保护，遵循可持续发展的要求。
第二章项目立项与审批第四条国际工程项目立项应当符合国家产业政策，满足国民经济和社会发展需要。
第五条项目单位应当编制项目建议书、可行性研究报告，并按照国家有关规定进行审批。
第六条国际工程项目审批程序：（一）项目单位向相关部门提交项目建议书、可行性研究报告等材料；（二）相关部门对项目进行审查，提出审查意见；（三）项目单位根据审查意见修改完善相关材料；（四）相关部门对修改后的材料进行审批。
第三章工程设计、施工与监理第七条国际工程项目设计、施工和监理单位应当具备相应的资质和条件。
第八条项目单位应当与设计、施工和监理单位签订合同，明确各自的权利、义务和责任。
第九条设计单位应当根据项目需求，编制设计文件，确保设计合理、安全、经济。
第十条施工单位应当严格按照设计文件和施工规范进行施工，确保工程质量和安全。
第十一条监理单位应当对工程施工过程进行监督检查，确保工程质量、进度和安全。
第四章资金管理第十二条国际工程项目资金管理应当遵循以下原则：（一）专款专用，确保资金安全；（二）规范使用，提高资金使用效益；（三）公开透明，接受监督。
第十三条项目单位应当建立健全资金管理制度，对资金使用情况进行监督。
第五章风险管理第十四条国际工程项目风险管理应当遵循以下原则：（一）全面识别，充分评估；（二）科学预防，有效控制；（三）动态管理，持续改进。
《国际工程项目管理》课件
探讨了国际工程项目管理与国内项目管理的区别，包括跨文化沟通、法律合规等方面的挑战。
国际工程项目管理的意义
阐述了国际工程项目管理对于提高工程项目成功率和降低风险的重要性。
二、项目组织与管理
项目组织结构
解释了项目组织结构的不 同类型，如功能型、矩阵 型和项目型组织结构。
国际工程项目管 理的组织形式
3 项目目标的制定
提供了制定项目目标的指导原则，以确保项目具有明确的方向和目标。
四、国际工程项目的进度管理
1
项目进度计划
解释了如何制定项目进度计划，包括任务分解、工期估算和关键路径分析。
2
进度控制
介绍了如何控制项目进度，包括监督任务执行和调整资源分配。
3
进度监测
讨论了项目进度监测的重要性和方法，以确保项目按计划进行。
介绍了国际工程项目管理 中常用的组织形式，如联 合项目团队和跨国公司。
项目管理计划
讨论了项目管理计划的重 要性和内容，包括项目目 标、项目计划和项目资源 分配。
三、项目需求分析
1 项目范围的界定
详细说明了如何确定项目的范围，包括需求分析和范围定义。
2 项目需求的确定
介绍了确定项目需求的方法和技巧，以确保项目能够满足客户的需求。
五、风险管理
风险识别
详细介绍了如何识别国际 工程项目中的潜在风险， 包括SWOT分析和风险登记 簿。
风险评估
解释了如何评估项目风险 的概率和影响，以确定应 对策略。
风险响应计划
讨论了如何制定风险响应 计划，包括风险避免、转 移、减轻和接受。
六、质量管理
质量计划
介绍了制定质量计划的重要 性和步骤，包括质量目标和 质量控制。
国际工程项目管理概论
摘要：随着全球化进程的不断加快，国际工程项目越来越多地成为各国企业参与国际市场竞争的重要途径。
本文从国际工程项目管理的定义、特点、原则、流程等方面进行了概述，旨在为从事国际工程项目管理的人员提供一定的理论指导和实践参考。
一、引言国际工程项目是指跨国界、跨文化的工程项目，涉及多个国家和地区，具有复杂的管理和技术要求。
随着我国经济实力的不断提升，越来越多的企业开始参与国际工程项目。
因此，研究国际工程项目管理对于提高我国企业在国际市场上的竞争力具有重要意义。
二、国际工程项目管理的定义国际工程项目管理是指在跨国界、跨文化的背景下，对工程项目进行规划、组织、指挥、协调和控制的过程。
它旨在实现工程项目的高效、优质、安全、环保，确保工程项目在预定的时间、成本和质量范围内完成。
三、国际工程项目管理的特点1. 跨国界：国际工程项目涉及多个国家和地区，需要遵守不同国家的法律法规、行业标准和文化习俗。
2. 跨文化：国际工程项目涉及不同文化背景的人员，需要充分考虑文化差异，加强沟通与协作。
3. 复杂性：国际工程项目涉及的技术、管理、法律等方面较为复杂，需要具备较强的综合能力。
4. 高风险：国际工程项目面临政治、经济、环境等多重风险，需要制定有效的风险管理策略。
5. 高投入：国际工程项目投资规模较大，需要合理的资金筹措和成本控制。
四、国际工程项目管理的原则1. 以人为本：尊重员工权益，关注员工身心健康，提高员工素质。
2. 质量第一：确保工程质量，满足客户需求，实现工程项目的高质量。
3. 安全第一：严格遵守安全生产法规，确保工程项目的安全生产。
4. 环保优先：遵循可持续发展理念，实现工程项目与环境的和谐共生。
5. 合规经营：遵守相关法律法规，诚信经营，树立良好的企业形象。
五、国际工程项目管理的流程1. 项目策划：明确项目目标、范围、进度、成本和质量要求，进行可行性研究。
2. 项目组织：组建项目管理团队，明确职责分工，制定管理制度。
国际工程项目管理项目一国际工程项目管理概论
国际工程项目管理项目一国际工程项目管理概论导言：随着全球化的发展，国际工程项目的数量和复杂性也在不断增加。
国际工程项目管理作为一门独立的学科，旨在应对这些挑战并确保项目的成功实施。
本文将对国际工程项目管理进行概论，包括定义、特点、重要性以及管理过程等方面。
一、定义：二、特点：1.多样性：国际工程项目涉及不同国家、不同文化、不同法律制度等多个因素，需要考虑不同的管理方式和规定。
2.复杂性：国际工程项目通常规模庞大、周期长、利益关系复杂，需要综合考虑各种因素并做出合理决策。
3.高风险性：国际工程项目面临的风险更多、更复杂，包括政治风险、经济风险、技术风险等，需要进行全面评估并制定相应的风险管理措施。
4.团队协作：国际工程项目通常涉及不同国家或地区的合作，需要跨文化团队的有效协作和沟通。
三、重要性：1.促进经济发展：国际工程项目的实施可以促进参与国家的经济发展，推动各国之间的经济合作和贸易。
2.技术创新：国际工程项目通常涉及先进的技术和管理经验，可以促进技术创新和知识转移。
3.合作交流：国际工程项目为不同国家和地区提供了合作交流的机会，加深了彼此之间的了解和友好关系。
4.项目管理能力提升：国际工程项目的管理对于项目管理者来说是一种重要的能力提升机会，可以积累跨文化管理经验，提高项目管理水平。
四、管理过程：1.启动阶段：确定项目目标、范围和关键里程碑，建立项目组织结构和制定项目管理计划。
2.规划阶段：明确项目工作内容、资源需求、时间计划和质量标准，制定项目实施方案和风险管理计划。
3.执行阶段：根据项目计划和执行方案，组织团队开展工作，分配任务并监督执行，确保项目按时交付。
4.监控阶段：对项目进展进行实时监控，比较实际情况与计划目标，及时调整项目进度和资源分配。
5.收尾阶段：对项目进行总结评估，整理经验教训并进行知识管理，保持合同关系并跟踪项目的成果和影响。
结论：国际工程项目管理是一门重要的学科，对于项目的成功实施和国际合作具有重要意义。
国际工程项目管理课程
国际工程项目管理——张锡豪培训目标：以国际土建工程项目管理标准知识体系为基础，结合贵公司拟（在）建设工程项目管理实际情况，探讨企业国际工程项目管理面临的突出问题；介绍国际国内最前沿的项目管理研究成果,分享老师亲身经历的国际国内大型工程项目管理经验，案例真实、经典、实战、实用、实效，引领学员从国际工程项目管理高端,分析项目管理现状,拓展企业项目管理工作者的知识和国际视野，提升其项目管理的执行能力，达到实现公司国际经营战略目标。
培训对象: 企业中高层主管、项目经理、工程项目现场负责人。
培训时间: 6/12 H培训提纲:第一章国际工程项目管理概述1．1国际工程承包市场的现状和格局1．2中国对外工程承包业务面临的主要问题1．3国际工程项目管理环境与组织1。
4 国际工程承包市场趋势和展望[案例分析1]：介绍某中国对外工程公司。
第二章国际工程合同管理2.1 国际工程承包合同类型—-FIDIC合同体系2.2谈判与签约2。
3项目分包合同和管理——工程分包的性质和特征-—分包合同的几个问题——分包工程的控制和管理—-2009年新版FIDIC《施工分包合同条件》的主要内容和特点2。
4国际承包工程项目索赔——工期延长索赔——费用索赔——索赔与反索赔2。
5争议的解决—-争议解决方式的选择—-FIDIC合同项下的解决争议的机制-—友好协商和调解——仲裁●［案例2]：某公司第三章国际工程总承包企业人力资源管理3.1人力资源战略规划与体系构建3.2 人力资源的获取与开发3.3 人力资源的考核与激励3.4 项目团队冲突管理［案例3］：巴基斯坦SINDAK铜金工程项目HRM的几点经验教训第四章材料和设备的采购和管理4。
1物资采购流程4。
2 物资采购计划和材料认可制度4。
3 材料设备的采购合同4。
4 物资的现场管理4.5 第三国材料设备采购应注意的事项●[案例4]:巴基斯坦铜金工程材料和设备管理的几点经验第五章国际工程的项目管理5。
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国际工程项目生命周期的划分
• 3.施工阶段 • 包括施工、材料设备的采购、设备安装等。 • 承包商进行 • 4.试车和投产阶段 • 试车：承包商及其分包商进行工程调试；业主的试运行。 • 以业主方人员为主组织实施，承包商协助。 • 5.运营阶段 • PPP（公私合作）；PFI（私人主动融资）；BOT（建设——运营——转让） • 承包商通过运营阶段所获收益作为投资回报。
DB
分包商
业主 工程师 承包商
供应商
政府部门
咨询/设计分包商 分包商
DB
• 优点
• 1.设计与施工搭接进行，有效缩短工期。
• 2.承包商同时对设计与施工负责，有利于 在设计中全面考虑施工因素，减少施工与 设计的矛盾，减少变更和费用。
• 3.采用总价合同，可以使业主更好的控制 总成本。
• 缺点
• 1.投标邀请只对项目功能与特征进行描述， 对过程的控制程度低。
家小组。 • 8.政府机构 • 9.保险公司 • 10.金融机构
国际工程项目管理
国际工程项目管理
项 目 组 织
范 围 管 理
进 度 管 理
费 用 管 理
质 量 管 理
沟 通 管 理
风 险 管 理
采 购 管 理
合 同 管 理
HSE
管 理
国际工程项目生命周期
Hale Waihona Puke 国际工程项目生命周期的划分（结合图1-5）
国际工程项目管理过程
• 1.开始——获得一个新项目或现有项目新阶段的批准，正式开始该项目或项 目阶段的有关工作。
• 2.计划——明确项目范围，筹划项目目标，并制定为实现目标应采取的措施。 • 包括：行动方案、成本、资金、劳务等等。 • 3.执行——实施计划中所确定的行动方案，努力实现项目目标。 • 4.控制——跟踪、审查和调整项目进展与绩效，并在必要时采取纠正措施，
• 5.供应商
• 指为建设工程提供工程设备、材料和施工机械的公司和个人。 • 承担供货、安装、调试和岗前培训等服务。 • 可与业主、承包商、分包商签订合同。 • 希望经济、政治环境稳定，材料规格明确，发货时间充裕，及时获得价款。
• 6.工料测量师 • 7.评判人 • 在工程实施过程中由双方聘请的、用于解决双方争端的独立专
• 1.可行性研究阶段 • 主要目标：通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对
项目投资的必要性、可行性，以及为什么投资、何时投资、如何投资等重 大问题，进行科学论证。 • 应委托专业的咨询公司独立进行。 • 2.规划与设计阶段 • 主要目标：确定项目实时模式，组建项目实施机构，确定资金来源，确定 进度要求，办理各种审批手续，进行工程设计。 • 两阶段：初步设计——施工图设计；三阶段：初步——技术——施工图
考虑不够易发生变更，提高费用。
• 4.出现事故时，设计与施工方易推诿责任。
国际工程项目管理模式
• 2.设计-建造项目管理模式（DB）
• 总承包商负责项目的设计和施工及相关组织工作。 • 该模式适用于以机电设备安装为主的工程项目，在投标时和签订合同时通
常以总价合同为基础，但允许根据合同约定进行调价，也允许某些部分采 用单价模式。
• 业主可将工程分为若干独立的部分并分别招标。 • 希望顺利获得工程所在国许可证等，业主可及时按合同约定支付相关款项，
供应商及时供货，拥有技能熟练、成本较低的劳务。
• 4.分包商
• 与承包商签订合同，承担承包商与业主签订合同中的部分任务的公司/实体。 • 业主与工程师并不直接管理分包商；业主也可指定分包商。 • 承包商对分包商的行为负全部责任。 • 分包商是专业化分工细化的结果体现。
国际工程项目管理模式
• 1.传统的项目管理模式 • 设计-招标-建造（DBB） • 往往是做设计的工程师接受业主委托对工程项目进行管理。 • 世界银行、亚洲开放银行贷款项目和采用新红皮书的项目均采用这种模式。
DBB
分包商
业主 工程师 施工承包商
供应商
政府部门 咨询/设计单位
分包商
DBB
• 优点：
第一章 概论
国际工程项目主要参与者
• 1.业主
• 业主是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等重要事项决策者、资 金筹措者和项目实施总体规划者，也是项目的产权拥有者，并负责项目生 产、经营和还贷。
• 其项目管理工作贯穿于工程项目策划、设计、施工、交付及保修的全过程。 • 希望得到有关政府部门的支持，以较低的成本、较短的工期获得高质量的
• 2.业主无法参与设计人员的选择。
• 3.采用固定总价合同，可能会影响设计和 施工质量。
国际工程项目管理模式
• 3.设计-采购-施工/交钥匙项目管理模式（EPC/T）
• 由EPC总承包商向业主提供包括设计、设备采购、施工、安装和调试直至竣 工移交的全套项目，有时还包括融资。由EPC总承包商对项目进行设计、采 购和施工，也可以分包给其他分包商。
• 1.管理方法成熟，各方对相关工作较为熟 悉。
• 2.业主可自行选择设计公司和工程师，可 控制设计要求。
• 3.该模式体现了风险公平和合理分担的原 则，风险管理成本最低。
• 缺点：
• 1.项目设计和施工阶段分别招标使得建设 周期长，不利于业主资金周转。
• 2.设计方与施工方不同，协调管理成本高。 • 3.工程造价不固定，设计中对“可建造性”
工程。
• 2.工程师/咨询公司
• 为业主提供有偿的技术和/或项目管理服务，对工程项目实施全方位的监督、 检查和协调工作的咨询工程师。
• 无权修改合同、无权解除承包商的任何责任。 • 希望及时得到合理的报酬、宽松的工作计划，迅速提供信息和进行决策。
• 3.承包商
• 承担工程项目施工及设备采购、安装的公司或承包商组成的联营体。凡直 接与业主签订承包合同的都被称为承包商。
• 主要应用于以大型装置和工艺过程为核心技术的工业建设领域。 • 特点：工艺设备的采购和安装和工艺的设计紧密相关，是投资建设中最关
以实现预期目标。 • 5.结束——正式移交项目
国际工程项目管理过程
开始过程
计划过程 控制过程
结束过程
执行过程
项目管理各个过程的相互关系
• 1.顺序关系（见图1-7） • 一个阶段只能在前一个阶段完成后才开始 • 2.交叠关系（见图1-8） • 一个阶段在前一个阶段尚未完成前就开始
国际工程项目管理过程