国际工程项目管理part1

国际工程项目管理模式
• 1.传统的项目管理模式 • 设计-招标-建造（DBB） • 往往是做设计的工程师接受业主委托对工程项目进行管理。 • 世界银行、亚洲开放银行贷款项目和采用新红皮书的项目均采用这种模式。
DBB
分包商
业主 工程师 施工承包商
供应商
政府部门 咨询/设计单位
分包商
DBB
• 优点：
第一章 概论
国际工程项目主要参与者
• 1.业主
• 业主是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等重要事项决策者、资 金筹措者和项目实施总体规划者，也是项目的产权拥有者，并负责项目生 产、经营和还贷。
• 其项目管理工作贯穿于工程项目策划、设计、施工、交付及保修的全过程。 • 希望得到有关政府部门的支持，以较低的成本、较短的工期获得高质量的
国际工程项目管理过程
• 1.开始——获得一个新项目或现有项目新阶段的批准，正式开始该项目或项 目阶段的有关工作。
• 2.计划——明确项目范围，筹划项目目标，并制定为实现目标应采取的措施。 • 包括：行动方案、成本、资金、劳务等等。 • 3.执行——实施计划中所确定的行动方案，努力实现项目目标。 • 4.控制——跟踪、审查和调整项目进展与绩效，并在必要时采取纠正措施，
国际工程项目生命周期的划分
• 3.施工阶段 • 包括施工、材料设备的采购、设备安装等。 • 承包商进行 • 4.试车和投产阶段 • 试车：承包商及其分包商进行工程调试；业主的试运行。 • 以业主方人员为主组织实施，承包商协助。 • 5.运营阶段 • PPP（公私合作）；PFI（私人主动融资）；BOT（建设——运营——转让） • 承包商通过运营阶段所获收益作为投资回报。
• 1.可行性研究阶段 • 主要目标：通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对
项目投资的必要性、可行性，以及为什么投资、何时投资、如何投资等重 大问题，进行科学论证。 • 应委托专业的咨询公司独立进行。 • 2.规划与设计阶段 • 主要目标：确定项目实时模式，组建项目实施机构，确定资金来源，确定 进度要求，办理各种审批手续，进行工程设计。 • 两阶段：初步设计——施工图设计；三阶段：初步——技术——施工图
• 2.业主无法参与设计人员的选择。
• 3.采用固定总价合同，可能会影响设计和 施工质量。
ห้องสมุดไป่ตู้
国际工程项目管理模式
• 3.设计-采购-施工/交钥匙项目管理模式（EPC/T）
• 由EPC总承包商向业主提供包括设计、设备采购、施工、安装和调试直至竣 工移交的全套项目，有时还包括融资。由EPC总承包商对项目进行设计、采 购和施工，也可以分包给其他分包商。
家小组。 • 8.政府机构 • 9.保险公司 • 10.金融机构
国际工程项目管理
国际工程项目管理
项 目 组 织
范 围 管 理
进 度 管 理
费 用 管 理
质 量 管 理
沟 通 管 理
风 险 管 理
采 购 管 理
合 同 管 理
HSE
管 理
国际工程项目生命周期
国际工程项目生命周期的划分（结合图1-5）
• 主要应用于以大型装置和工艺过程为核心技术的工业建设领域。 • 特点：工艺设备的采购和安装和工艺的设计紧密相关，是投资建设中最关
• 5.供应商
• 指为建设工程提供工程设备、材料和施工机械的公司和个人。 • 承担供货、安装、调试和岗前培训等服务。 • 可与业主、承包商、分包商签订合同。 • 希望经济、政治环境稳定，材料规格明确，发货时间充裕，及时获得价款。
• 6.工料测量师 • 7.评判人 • 在工程实施过程中由双方聘请的、用于解决双方争端的独立专
• 1.管理方法成熟，各方对相关工作较为熟 悉。
• 2.业主可自行选择设计公司和工程师，可 控制设计要求。
• 3.该模式体现了风险公平和合理分担的原 则，风险管理成本最低。
• 缺点：
• 1.项目设计和施工阶段分别招标使得建设 周期长，不利于业主资金周转。
• 2.设计方与施工方不同，协调管理成本高。 • 3.工程造价不固定，设计中对“可建造性”
工程。
• 2.工程师/咨询公司
• 为业主提供有偿的技术和/或项目管理服务，对工程项目实施全方位的监督、 检查和协调工作的咨询工程师。
• 无权修改合同、无权解除承包商的任何责任。 • 希望及时得到合理的报酬、宽松的工作计划，迅速提供信息和进行决策。
• 3.承包商
• 承担工程项目施工及设备采购、安装的公司或承包商组成的联营体。凡直 接与业主签订承包合同的都被称为承包商。
以实现预期目标。 • 5.结束——正式移交项目
国际工程项目管理过程
开始过程
计划过程 控制过程
结束过程
执行过程
项目管理各个过程的相互关系
• 1.顺序关系（见图1-7） • 一个阶段只能在前一个阶段完成后才开始 • 2.交叠关系（见图1-8） • 一个阶段在前一个阶段尚未完成前就开始
国际工程项目管理过程
• 业主可将工程分为若干独立的部分并分别招标。 • 希望顺利获得工程所在国许可证等，业主可及时按合同约定支付相关款项，
供应商及时供货，拥有技能熟练、成本较低的劳务。
• 4.分包商
• 与承包商签订合同，承担承包商与业主签订合同中的部分任务的公司/实体。 • 业主与工程师并不直接管理分包商；业主也可指定分包商。 • 承包商对分包商的行为负全部责任。 • 分包商是专业化分工细化的结果体现。
DB
分包商
业主 工程师 承包商
供应商
政府部门
咨询/设计分包商 分包商
DB
• 优点
• 1.设计与施工搭接进行，有效缩短工期。
• 2.承包商同时对设计与施工负责，有利于 在设计中全面考虑施工因素，减少施工与 设计的矛盾，减少变更和费用。
• 3.采用总价合同，可以使业主更好的控制 总成本。
• 缺点
• 1.投标邀请只对项目功能与特征进行描述， 对过程的控制程度低。
考虑不够易发生变更，提高费用。
• 4.出现事故时，设计与施工方易推诿责任。
国际工程项目管理模式
• 2.设计-建造项目管理模式（DB）
• 总承包商负责项目的设计和施工及相关组织工作。 • 该模式适用于以机电设备安装为主的工程项目，在投标时和签订合同时通
常以总价合同为基础，但允许根据合同约定进行调价，也允许某些部分采 用单价模式。