第9章国际跨文化人力资源管理
第九章海外人力资源管理
第二节 海外人力资源开发
一、不同地域的文化差异
1.美国
美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的 企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调 个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国 的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人 决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业 者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主 义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价 值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追 求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段 。
一般来讲，考评主体和客体有以下几种组合： （1）上司对下属员工进行考评， （2）下属员工考评顶头上司， （3）同事之间互相考评，
（4）通过自我鉴定、自我考评， （5）外部利益相关者，如客户、股东、外部董事、公众等对组织成员进行考评。
（6）组成专门的考核委员会对个人绩效、特别是工作团队进行考评。 2.跨国公司人员的考评指标
。
1.培训内容
母国派往海外子公司的经理人员有时必须能够根据当 地的具体情况独立的进行分析和决策，使跨国公司总 部的战略意图能够实现。因此为了帮助驻外人员顺利 过渡，出发前还得进行针对性的培训：文化意识培训 、初步访问、语言培训、对东道国人员培训等。
2.培训形式
四、海外人力资源的绩效考评
1.绩效考评的主体和客体
2.欧洲
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝 是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调 个人高层次的需求。
国际人力资源管理与跨文化沟通
国际人力资源管理与跨文化沟通随着全球化进程的加速，国际企业和组织跨界运营成为趋势，因此人力资源管理和跨文化沟通的重要性日益凸显。
本文将从以下几个方面探讨国际人力资源管理与跨文化沟通的相关问题。
一、跨文化沟通的重要性跨文化沟通在国际组织和企业中扮演着至关重要的角色。
在全球化的大背景下，企业必须与跨越时空、文化和语言的人群互动并合作。
跨文化沟通是一种必要的技能，它可以帮助企业更好地理解和适应特定文化的社会、经济和政治环境，更好地理解外国客户的需求和习惯。
同时，跨文化沟通还可以减少误解和合作时的不必要的争论，提高企业的产能和效率，同时在处理多元素时更加灵活和机敏。
二、跨国人力资源管理的挑战人力资源管理在不同国家和不同文化环境中的区别和差异性，挑战了企业和组织的人力资源管理。
首先，人才市场的需求和机会不同。
例如，发达国家更适合招募具有专业知识和技能的人才，而发展中国家更适合招募大量的本地员工。
其次，法律和制度的差异也对人力资源管理造成一定的影响。
例如，美国的劳动法对雇主和员工有具体的指导，而中国的劳动法在一些具体问题上相对较少规定，这导致不同国家的员工在权利和职业方面存在差异。
此外，不同文化的管理习惯和思维方式也会对人力资源管理产生影响。
例如，在企业的招聘和选拔过程中，有些企业更注意本地员工的反应和意见，而有些企业更重视企业文化和价值观的符合程度。
三、跨国人力资源管理的策略为了在国际市场中更好地开展业务，企业可以采取以下跨国人力资源管理策略：1、了解当地的文化习惯和社会情况。
企业应该尽可能了解当地的社会和文化情况，以便更好地了解本地员工的需求和习惯。
2、注重员工培训和发展。
随着企业的跨越，员工的培训和发展也是重要的工作。
企业可以通过组织项目培训、职业晋升等方式来帮助员工更好的成长发展。
3、适应当地法律和制度。
不同国家和地区的法律和政策差异很大，企业应该适应当地环境和法律法规，确保人员管理行为的合规性。
4、形成共同的价值观。
第九章 跨文化人力资源管理
跨 文 化 人 力 资 源 管 理
第九章
第一节 第二节 第三节
跨文化人力资源管理
跨国经营企业的跨文化管理 跨文化人力资源管理概要 创新的海外人力资源管理方法
本章小结 复习思考
核心内容：跨国营企业的跨文化管理及其特殊性：跨 文化人力资源管理的主要内容以及管理实践：海外 人力资源管理的创新方法。 课程目标： 通过本章学习，了解跨文化资源管理的特 点及其实施策略，掌握跨文化人力资源管理的主要 内容与方法。 教学目标：了解跨文化人力资源管理的特殊性：掌握 跨文化人力资源管理的培训、绩效考核、薪酬管理 的要点：熟悉海外人力资源管理中的创新方法与手 段。
第一步 建立一个由企业各个部门组成的分析小组 第二步 正确处理企业内部集权与分权的关系 第三步 围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围 第四步 制定出每个职务工作的要求准则 第五步 必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合
二、危机式管理 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工 沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，就好很快失去 信誉，因而也会失去效率和效益。 三、一分钟管理 内容：一分钟目标、一分钟赞美、一分钟惩罚。 一分钟目标，即企业中的每个人都将自己的主要目标 和责任明确地记在一张纸上。没一个目标及其检验标准用 部超过250个字的文字表达清楚，一个人在一分钟内读完。 一分钟赞美，即企业的经理经常花费不常的时间，在 职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。 一分钟惩罚，即某件事情应该做好而没有做好，对有 关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他你 是然后器重他，不满意的是他此时此地的工作。
四、跨文化人力资源的薪酬体系
（一）母国（或第三国）外派人员的报酬 （二）东道国员工的报酬 表9－2 母国外派人员与东道国员工薪酬体系构成概览
第九章跨文化管理
第九章跨文化管理案例1：摄政花园饭店摄政花园饭店（The Regency Grand Hotel)是泰国曼谷的一家5星级饭店。
它建成于15年前，是由当地的一些投资者投资建成的，并且自建成之日起，一直由泰国的总经理负责业务运作。
这家饭店是曼谷的最著名的饭店之一，它的700多名雇员始终为这家饭店的良好的声誉而感到自豪。
饭店也为雇员提供较好的待遇，高于市场标准的工资和工作保障。
此外，根据饭店的整个一年的绩效，雇员会获得年终红利的奖励，其总数大约相当于雇员的4个月的薪水。
现在，摄政花园饭店被卖给了一家一直想在泰国扩展其业务的美国的饭店连锁公司。
当这项收购宣布以后，由于饭店更换了主人，因此泰国的总经理决定提前退休。
美国的饭店连锁公司保留了所有的以前的雇员，尽管一些人北调换了职务。
一位具有十几年饭店连锁管理经验的美国人，约翰 贝克(John Becker)被任命为新的摄政皇宫饭店(the Regency Palace Hotel)的总经理。
贝克之所以被选择为总经理，是因为他以前在美国在饭店收购业务中，在整合新的业务方面的成功经验。
在过去的绝大多数的收购中，贝克都是在糟糕的盈利能力和低下的士气的情况下，接手饭店经营的。
贝克非常强烈地相信授权。
他期望雇员在没有指导方针和标准的情况下，并且是根据具体的情况考虑客人的需要。
这就是说，雇员在任何情况下都必须以客人为导向，为客户提供最佳的服务。
根据他在美国的经验，贝克发现，授权可以提升对雇员的激励、绩效和工作满意度，而所有这一切都会对饭店的盈利率和客户服务的信任度作出贡献。
在贝克担任了该饭店的总经理不久，他就将他在美国成功地使用的授权的实践引入到了该饭店。
摄政花园饭店自15年前开业以来，是盈利非常高的饭店。
雇员们总是根据管理层命令进行工作的。
他们的责任就是保证这些来自于管理层的命令获得一丝不苟的严格执行。
以前的管理层也不鼓励创新与创造力。
此外，雇员会由于他们的错误而受到处罚，他们试图提出的一些新的观念也不被管理层所接受。
跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理摘要：跨文化管理的问题，在近年来日益引起人们的关注，跨文化管理已经逐渐形成和发展成为一门新兴的学科。
我们学习的跨文化人力资源管理，在跨文化管理中有很重要的低温。
跨国公司是否能产生高效益，取决于是否能做好跨文化管理。
关键词：跨文化管理、文化、全球化与本土化从最广义的角度说，文化是人类所创造的一切物质财富和精神财富的中和。
文化学的奠基者泰勒的名著《原始文化》里给文化下了一个经典的定义：“所谓文化，就其广泛的民族志的意义上来说，是知识、信仰、艺术、道德、法律风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的符合的总体。
”人们在学习、工作、生活中的一举一动、一言一行，无不体现文化的内涵。
每个地方都有不同的地方风俗，拿我们国家来说，这样一个大的国家，就汉族人自己就有地方差异，更何况有56个名族。
在我国的企业中，不同名族、不同风俗的人一起工作，还需要进行有效的管理，不然很容易产生误会，引发各种问题。
而跨国公司，则是不同国家的人在一起工作，差异更大，如果不进行有效的管理，那么就会产生更多的问题，影响公司的发展和效益。
跨文化在企业中有这样一些体现。
第一种是文化背景的差异。
这在跨国公司中体现比较多。
例如中国的公司开到外国去，管理者和员工的文化背景差异就很大。
文化背景的差异表现在人们的举止行为、价值取向等等，这些都有可能造成管理者和员工的不协调。
管理者在中国认为行得通的一套管理措施，到了外国，可能外国人就不能理解和接受，从而造成工作上的困扰，降低工作效率。
而员工认为很正常、很必须的一些事情，管理者可能没有注意到或者认为不可行就否决了，也会让员工感觉到不公平。
在这一方面，需要管理者和员工都理解对方的文化，才能进行有效的沟通，从而解决问题。
第二种是企业自身文化的差异。
这在兼并和收购而重组的企业中很是明显。
比如，海尔兼并青岛红星电器厂时，只派了三个人去，没有增加一分钱的投资，没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正、竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念。
国际人力资源管理与跨文化管理
国际人力资源管理与跨文化管理在当今全球化的时代，国际人力资源管理和跨文化管理成为了企业发展中的重要课题。
随着各国之间交流与合作的增多，不同文化背景下的员工管理和组织发展变得愈发复杂。
因此，国际人力资源管理和跨文化管理的良好实践对于企业的成功至关重要。
一、国际人力资源管理国际人力资源管理是指企业在国际化过程中，合理配置和管理各个国家的人力资源的活动。
这涉及到组织的招聘选择、培训发展、薪酬福利、绩效评估等方面。
1. 跨国招聘与选择在国际人力资源管理中，跨国招聘与选择是一个重要的环节。
企业需要在全球范围内搜寻并吸引最优秀的人才。
当面对来自不同国家的求职者时，考虑到文化差异和语言障碍，企业需要灵活运用不同的招聘渠道和工具，如在线招聘平台、人才推荐网站等。
2. 跨文化培训与发展跨国企业的员工来自不同国家和文化背景，因此，跨文化培训和发展是国际人力资源管理中的重要一环。
通过培训，员工可以更好地理解和适应不同文化，提高跨文化沟通和解决问题的能力。
3. 薪酬福利管理由于不同国家的经济水平和文化习俗不同，企业需要根据当地的情况进行薪酬福利管理。
这将有助于吸引和留住优秀的员工，并激励他们更好地发挥自己的能力。
4. 绩效评估与激励机制国际人力资源管理中，绩效评估与激励机制对于推动员工的个人职业发展和组织的整体发展至关重要。
企业应根据员工的实际情况制定相应的绩效评估标准，并提供有吸引力的激励措施。
二、跨文化管理跨文化管理是指企业在全球化背景下，有效管理来自不同国家和文化的员工。
跨文化管理包含了跨文化沟通、文化冲突解决、跨文化合作等多个方面。
1. 跨文化沟通跨文化沟通是跨文化管理中的核心能力之一。
在不同的文化环境下，语言和非语言的交流方式可能存在差异。
为了提高跨文化沟通的效果，企业可以培养员工的跨文化意识和跨文化沟通技巧，促进信息的传递和理解。
2. 文化冲突解决不同文化之间存在的价值观和行为规范的不同，可能导致文化冲突的发生。
跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理引言在如今全球化的时代，各国企业面临着跨文化的挑战，其中之一是跨文化人力资源管理。
跨文化人力资源管理是指在不同文化下管理和运营人力资源的过程。
成功的跨文化人力资源管理对于企业在国际市场中的竞争力至关重要。
本文将介绍跨文化人力资源管理的重要性和挑战，并提出一些有效的策略和实践。
重要性跨文化人力资源管理的重要性在于跨文化环境中的差异性和复杂性。
跨文化团队由来自不同文化的员工组成，这意味着企业需要处理不同的价值观、沟通方式、工作习惯和管理风格。
跨文化团队的成功与否直接影响到企业的绩效和竞争力。
因此，跨文化人力资源管理是构建和维护高效团队的关键因素。
挑战跨文化人力资源管理面临着许多挑战。
其中之一是语言和沟通障碍。
不同的文化和语言习惯可能导致沟通上的困难，甚至会导致误解和冲突。
因此，企业需要提供语言培训和跨文化沟通技巧的培训，以便员工能够更好地理解和协调彼此。
另一个挑战是文化差异和工作价值观的碰撞。
不同的文化有不同的价值观和工作习惯，这可能导致员工之间的分歧和冲突。
企业需要了解和尊重不同文化的差异，并采取相应的措施来促进团队合作和融洽。
策略和实践为了应对跨文化人力资源管理的挑战，企业可以采取以下策略和实践：1. 建立文化敏感性企业应该提倡员工之间的相互理解和尊重，培养文化敏感性。
这意味着要了解并尊重不同文化的差异，避免偏见和歧视。
企业还可以组织跨文化培训和工作坊，帮助员工认识到多元性的重要性，并提供解决跨文化冲突的技巧。
2. 招聘和选拔合适的候选人在跨文化团队中，招聘和选拔合适的候选人至关重要。
企业应该充分考虑候选人的文化和跨文化适应能力。
具有跨文化经验和沟通能力的候选人更有可能适应跨文化的工作环境，并与团队成员有效地合作。
3. 提供培训和支持企业应该提供跨文化培训和支持，以帮助员工适应和应对跨文化环境的挑战。
培训可以涵盖跨文化沟通、解决冲突、理解不同文化的价值观等方面。
此外，企业还可以提供跨文化咨询服务，帮助员工解决跨文化问题。
跨文化人力资源管理
第九章 跨文化人力资源管理
课件制作：沈 红
本章学习目标
了解跨国公司人力资源管理的客观环境 理解跨文化人力资源管理的含义 掌握跨国公司人力资源管理的模式 掌握跨国公司人力资源管理的方法 比较美、日等不同国家人力资源管理模
式的特点
人力资源管理
本章主要内容
第一节 跨文化人力资源管理的含义 第二节 跨国公司人力资源管理概述
同管理方式的适应性，并对人力资源管理的各个职能都产生潜在的冲击力。
跨文化经营蕴含着文化的交流、冲突与碰撞，以及文化的摩擦、融合与再生。 通过有效的跨文化管理，其目的是将不同的民族特性、价值观念和文化传统与先进
的管理方法有机融合，并应用于企业经营管理的各个方面。
跨文化经营已成为企业经营与管理成功与否的重要因素。
个经济实体，而不是母公司与各个子公司的一个简单集合，全球原则下的人力资源管理 政策服务于整体最优化的目标，因此，既可有在整个网络中普遍适用的政策，也可由局 部适用的政策。
在全世界范围内挑选最合适的员工来从事母公司和海外子公司的管理，而不考虑他们的
国籍和工作地点，代表了跨国公司人力资源政策的发展趋向。
在这种管理模式中，跨国公司将在本国母公司中的政策与操作方法
直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管
理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，
子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员 工可以接受的政策之间进行协调，工作难度比较大。
民族中心管理模式产生的原因主要有8个方面。
第一节 跨国公司人力资源管理概述
二、跨文化人力资源管理的特征
（二）人才本土化的客观必要性
1．增强东道国对子公司的信任感。
如何进行跨文化人力资源管理
如何进行跨文化人力资源管理在全球化的背景下，企业的国际化进程日益加速，跨文化人力资源管理成为了一个重要的议题。
跨文化人力资源管理是指在多元文化背景下，有效地管理和协调不同国家、不同文化背景下的员工，以实现组织的战略目标。
本文将介绍如何进行跨文化人力资源管理，包括人才招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和团队建设等几个方面。
在跨文化人力资源管理中，人才招聘与选拔是非常重要的一环。
企业需要根据不同国家和文化的特点，制定不同的招聘策略和标准。
例如，在招聘外籍员工时，公司需要考虑其语言能力、文化适应能力以及与本地员工的融合度。
跨文化背景下还需要更加注重多元化招聘，创造一个包容性的工作环境，吸引和留住各种文化背景的优秀人才。
培训与发展是跨文化人力资源管理中的重要环节。
企业需要为不同国家和文化的员工提供专门的培训和发展计划，以提高其文化意识和跨文化沟通能力。
这可以通过组织跨文化培训课程、开展文化交流活动、派遣员工到不同国家进行交流等方式来实现。
在培训和发展中，跨文化敏感性和适应能力的提升是关键，这有助于员工更好地适应和融入不同的文化环境，提高工作效率和团队协作能力。
第三，绩效管理在跨文化人力资源管理中起着至关重要的作用。
企业需要根据不同国家和文化的特点，制定合适的绩效考核体系，以确保公平、公正和客观。
在绩效评估过程中，应充分考虑到员工的文化背景和价值观念的差异，避免主观偏见和刻板印象的影响。
同时，公司还可以采用360度反馈和定期面谈来促进员工与管理层的沟通和理解，建立良好的工作关系。
团队建设是跨文化人力资源管理中不可或缺的一部分。
企业需要构建一个多元化和包容性的团队氛围，打破地域和文化的壁垒，提高团队的协作效率和创造力。
在团队建设中，跨文化沟通和互相尊重是至关重要的。
公司可以组织团队活动、鼓励员工交流和分享文化差异，以促进团队成员之间的理解和协作。
总之，跨文化人力资源管理是一个充满挑战和机遇的领域。
企业在全球化的背景下，需要深入理解不同国家和文化的差异，制定适合的管理策略和措施。
第9章 跨国公司人力资源管理
第5节
薪酬管理
谢谢！
24
➢ 人力资源的可获得程度。 ➢ 子公司的组建方式。 ➢ 本地化的进程和政策。 ➢ 跨国公司在本地化方面的经验和教训。 ➢ 外派人员在跨国公司全球化战略中的地位。
12
第2节
招聘与甄 选
过渡页 TRANSITION PAGE
第3节 外派人员的培训
13
13
➢ 1、文化意识培训 ➢ 2、初步访问 ➢ 3、语言培训
第3节
外派培训
图9-4 对新文化的适应期
14
过渡页 TRANSITION PAGE
第4节 跨国公司的绩效管理
15
15
一、子公司的绩效管理 ➢ 整体与局部的关系 ➢ 不可比数据 ➢ 国际环境的多变性 ➢ 由时空造成的隔离 ➢ 不同的市场成熟度
16
第4节
绩效管理
二、外派人员的绩效评价 ➢ 绩效评价的目的 ➢ 绩效评价的原则与标准 ➢ 绩效评价的主体
17
第4节
绩效管理
过渡页 TRANSITION PAGE
第5节 跨国公司的薪酬管理
18
18
一、外派人员薪酬的特点 ➢ 薪酬整体水平较高 ➢ 标准较为复杂 ➢ 与绩效的关联较低
19
第5节
薪酬管理
二、跨国公司与外派人员在薪酬方面的期望
第5节
薪酬管理
1、跨国公司制定国际薪酬政策的目标 ➢ 第一，政策要与跨国公司的总体战略、结构以及需求一致。 ➢ 第二，政策必须将人才吸引到跨国公司最需要的地方并留住他们，因此，
1
过渡页 TRANSITION PAGE
第1节 跨国公司人力资源管理概述
2
2
一、跨国公司人力资源管理与国内人力资源管理的区别
国际人力资源管理与跨文化领导
VS
详细描述
不同国家和地区有着不同的文化背景和价 值观，这可能导致管理方式和员工行为存 在很大差异。例如，西方文化强调个人主 义和竞争，而东方文化更注重集体主义和 和谐。应对策略包括了解和尊重不同文化 ，开展跨文化培训，建立多元文化团队， 以及制定灵活的管理策略。
法律合规的挑战与应对策略
总结词
遵守不同国家和地区的法律法规是国际人力资源管理的另一个重要挑战。
特点
国际人力资源管理涉及多个国家和文 化背景，需要具备跨文化沟通和协调 能力，同时要应对不同国家和地区的 法律法规、劳动政策等方面的差异。
跨国公司人力资源管理的重要性
人才招聘与留任
国际人力资源管理能够吸引和留住来自不同国家和文化的 优秀人才，为跨国公司提供多元化的人才资源。
文化融合与团队建设
国际人力资源管理有助于促进不同文化背景的员工之间的 交流与合作，形成多元化的团队，提高组织的创新能力和 竞争力。
跨文化培训与发展
跨文化沟通培训
提供培训课程，帮助员工提高跨 文化沟通技巧，理解不同文化背
景下的非言语沟通。
文化敏感性培训
培养员工对不同文化的敏感性和 尊重，了解不同文化习俗和价值
观。
案例
某公司在派遣员工到海外工作时 ，提供跨文化培训课程，包括当 地文化习俗、沟通技巧和应对挑 战的方法，以帮助员工更好地融
跨文化领导力的重要性
提高组织绩效
具备跨文化领导力的领导者能够更好地整合不同文化背景的员工 ，提高组织的整体绩效。
增强团队凝聚力
领导者能够通过有效的沟通和协调，增强团队的凝聚力和向心力。
促进组织国际化发展
随着全球化的加速，具备跨文化领导力的领导者对于组织的国际化 发展至关重要。
国际人力资源管理跨文化沟通PPT48页
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
Hale Waihona Puke 谢谢！48▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
第九章跨文化管理
3、时间 （1）注重过去：以遵循传统为激励工具 （2）注重现在：战略计划是短期的，强调直接的奖酬 （3）注重将来：战略计划是长期的，以目标来激励 4、做事方式 （1）存在型：不希望过于努力工作。 （2）实干型：努力工作并获得回报。 5、人际关系 （1）权力型 （2）集体型 （3）个人型
市场萧条
8000
4000
5000
3000
2000
1000
-2000
2000
2000
（一）拉普雷斯决策标准 1、计算各种方式下的期望值 开办商店：1/3（8000）+1/3（4000）+1/3（-2000）= 3333 政府债券：1/3（5000）+1/3（3000）+1/3（1000）= 3000 存入银行：1/3（2000）+1/3（2000）+1/3（2000）= 2000 2、取期望值最大的方式：开办商店。 （二）极大极小（悲观）决策标准：存入银行 （三）极大极大（乐观）决策标准：开办商店 （四）极小极大（后悔）决策标准 1、计算机会损失值 2、选择机会损失最小的方式：政府债券
200
120
20
大批量
中批量
小批量
决策 结点
很好
一般
很差
很好
一般
很差
很好
一般
很差
概率
0.3 0.4 0.3
0.3 0.4 0.3
0.3 0.4 0.3
期望值
80 50 20 120 80 50 200 120 20
50
83
114
√
五、成本-效益分析方法 基本原理：根据各方案的成本和利润预期情况，并考虑资金的时间价值，计算各方案的成本利润率的大小。选取成本利润率最高的方案。 六、回归分析方法 基本原理：根据变量间的相互关系，建立回归方程模型。再根据模型，进行预测。 七、线性规划 基本原理：变量之间存在着线性关系，且各变量间的既定值是可以确定的。
跨文化管理与国际人力资源
跨文化管理与国际人力资源在全球化背景下，社会文化差异和多元融合日益显著，跨文化管理成为各个组织在国际化过程中面临的重要挑战。
而国际人力资源管理作为一种有效的跨文化管理方式，对于组织有效开展全球业务具有重要意义。
本文将从跨文化管理的概念与特点、国际人力资源管理的重要性以及跨文化管理中的挑战与应对策略等方面进行探讨。
一、跨文化管理的概念与特点跨文化管理是指在不同的文化背景下，有效地管理和组织多元文化的团队和员工，以实现组织目标的管理方式。
其特点主要表现在以下几个方面：1. 多元性：跨文化管理面对的是来自不同国家和地区的员工，他们具有不同的价值观、信仰、习俗等文化特征，因此需要针对不同的文化差异进行管理。
2. 绞合性：跨文化管理要求将不同文化背景下的员工有效地整合在一起，形成具有协同合作能力的团队，以推动组织高效运转。
3. 敏感性：跨文化管理需要对不同文化背景下的员工情感和需求进行敏感把握，以便更好地满足他们的工作要求和发展需求。
二、国际人力资源管理的重要性国际人力资源管理是跨文化管理的重要组成部分，它在全球化背景下对于组织的国际化发展具有重要意义。
1. 人才引进与选拔：国际人力资源管理帮助组织吸引并选拔具有全球视野和跨文化背景的人才，以满足组织对于不同文化背景和专业能力的需求。
2. 培训与发展：国际人力资源管理促进全球员工的培训与发展，提升他们的跨文化适应能力和国际化经营意识，为全球业务的开展提供人才支持。
3. 绩效管理与激励：国际人力资源管理通过建立全球统一的绩效管理制度，以及针对不同文化背景的员工提供差异化的激励机制，激发他们的工作热情和创新力。
三、跨文化管理中的挑战与应对策略跨文化管理面临着许多挑战，但通过合理的应对策略可以帮助组织克服这些挑战，实现跨文化管理的有效运作。
1. 语言和沟通障碍：不同国家和地区的员工使用不同的语言，语言之间的障碍可能导致沟通困难。
因此，组织应该提供跨文化沟通培训，帮助员工学习和掌握多种语言，并提供多元化沟通渠道。
跨文化人力资源管理(复习整理)
一名词解释1 跨文化认知障碍：是指对不同文化认知的偏差。
2 护照：是一个国家的公民出入本国国境和到国外旅行或居留时，由本国发给的一种证明该公民国籍和身份的合法证件。
3 员工安置管理：指企业并购后，采取健康有序的管理，引导并购企业管理层按合理、合法的程序并购，减少失业等问题对员工和社会产生的冲击。
4 人力资源管理外包：是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。
5 外派劳务人员：所谓外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国国民,还包括在母公司工作的外国公民。
6 跨文化培训：是指为实现跨国公司战略目标，提高国际外派人员和东道国人员素质，运用系统培训途径，通过制定培训计划、实施培训、评估培训效果所进行的人力资源全球开发的过程。
7 短期外派：是指到海外公司工作一年以内时间的外派。
8 学习管理：是对多国研发人员学习动机和学习行为、学习评价系统的管理。
9 跨国公司：是指以国际市场为导向，对外直接投资，在国外设立生产或服务设施，广泛利用国外资源，在一个或多个领域从事生产或服务经营活动，具有统一战略与组织结构的企业。
10 人力资源本地化：是指跨国公司大量启用东道国本地人员，并逐渐由优秀的本地人员取代外派人员来管理海外公司的“本地化”过程。
11 跨文化认知：是个体对其他文化信息的收集整合、评价和接收的过程12 虚拟企业：是一种通过计算机网络相连、快速响应市场机遇而建立的，以外包、合作协议、战略联盟、特许经营等多种形式共享能力与资源的动态企业联盟。
二简答题1 简述跨文化人力资源战略的特点（1）更多的职能和活动（2）更广泛的国际视野（3）具有更高的风险性和受到更多的外部环境影响2 简述虚拟企业人员管理原则：文化多元化、重视合同契约关系、功能最大化、以工作为中心的人际交往模式、跨文化头脑风暴法3 简述研发人员沟通管理的特点（1）沟通者就是最新的潜在的多元知识共享者；（2）部门领导是研发活动的支持者而不是指挥者；（3）通过授权方法调动各国研发人员分享知识和技能的兴趣；（4）通过强化沟通并建立有效的规章制度，建立人员沟通的流程，促进思想知识的理解和转化。
跨文化人力资源管理战略
2多中心主义取向
• 定义：东道国的职位让东道国公民担任 • 原因:外派人员海外工作失败率高；外国政府希望跨国
一般的国际管理者甄选标准：
• 文化敏感性与适应性 留学生 • 独立性与稳定性 • 年龄、经历与教育 • 语言能力 • 到外国工作的动机 使命感、对外国文化感兴趣 • 家庭因素 • 技术、管理与领导能力 成熟性、情绪稳定性、沟通
能力、独立性、创造性、首创性和身体健康
二、国际管理者选择方法与程序
三、应聘指南
• 优势：人力成本低；全球化视野；第三 国人文化适应性强
4全球中心主义取向
• 定义：最佳人选可以来自任何背景和任 何文化，内派人员出现
• 内派人员：被指派到跨国公司总部担任 管理职务的别国人员
• 发展中国家要有效防止优秀管理人才流 失
国际人力资源选择标准及 其过程
• 国际甄选实践学派：基本假设是有效的管理行 为在全球普遍适用，有效的领导者在任何环境 下都能取得成功。
国际人力资源的开发与培训
驻外人员应一该接、受预备国教育际，时人间一个力星期资左右源，主要开内容发有：战略与文化（见下页表格
） 在松下的案例中，母公司人员通过与“输入的外国人”讲英语还提高了外语能力。
有效培训所需要的严密程度则相应较低。
国际人力资源管理的角色和文化的影响
Adapted f公rom 司Tung最高管理层必须认识到人力资源的竞争的重
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
9
B、多中心
▪ 组织的复杂程度——各地子公司情况不 同，具有较大的独立性
▪ 决策权的分配——交给各地子公司
▪ 文化特征——东道国文化 ▪ 人员——东道国员工担任管理人员 ▪ 评价标准——各国当地标准
6
地区中心原则 子公司按照地区分类，各个地区内部的 人力资源管理政策尽可能地协调，子公司 的管理人员由由本地区任何国家的员工 担任。
7
ห้องสมุดไป่ตู้
全球中心原则 公司总部与各个子公司构成一个全球性的 网络，人力资源管理政策服务于整体最 优化的目标。
8
四、人力资源管理模式的比较
A、民族中心 组织的复杂程度——母国复杂、国外
而在心理上产生的深度焦虑症。
世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于1960年提出 这一概念
15
❖文化休克的原因 1.在异国文化中丧失了自己在本文 化环境中原有的社会角色，造成情 绪不稳定； 2.价值观的矛盾和冲突； 3.异国文化中，生活方式、生活习惯 等方面的不同，使得身处异乡的人 难以适应。
民族中心原则 跨国公司将在本国母公司的政策与操作方 法直接移植到海外的子公司；这些子公司 由母公司派出的本国员工管理，同时母公 司对子公司的政策实行严密的监控。
子公司人力资源经理做什么？？？
5
多中心原则 母公司与子公司基本上是相互独立的，各 个子公司实行适合当地特定环境的人力资 源管理政策。 子公司人力资源经理做什么？？？
16
❖ 文化休克的过程 蜜月阶段： 沮丧阶段： 恢复调整阶段： 适应阶段：
教材P273
17
❖ 重返本文化休克 外派人员经历了文化休克，适应了异
国文化，再次返回到祖国后，同样 出现了对自己国家文化的不适应症 状。
18
❖ 重返文化休克产生的原因 1、在外生活几年后，外派经理自己在
本国文化环境中原有的社会角色丧 失了 。 2、价值观的矛盾和冲突。 3、生活方式、生活习惯、工作方法等 方面的不同。
33
B、影响外派人员工作绩效的因素
▪工作任务 ▪总部的支持 ▪东道国环境 ▪文化调整
34
四、跨国公司薪酬体系
A、薪酬结构 基本工资 驻外补贴（5% ~ 40%） 津贴（住房、探亲、教育、安家） 福利
间接收入
35
B、制定薪酬的方法
1、入乡随俗法 薪酬参照对象：东道国员工、
来自同一国家竞争对手的外派人员、 来自其他国家的外派人员 优点 体现了与东道国国民薪资的平等性； 有助于外派人员为当地员工认可
三类员工的任用成本： 母公司员工最高、第三国员工次之、东 道国员工最低
22
C、三类人员任用的优缺点
母公司员工 良好的沟通、与母公司保持一致 成本高、文化不适应
23
东道国员工 节约成本、较好管理本地员工 与总部缺乏沟通 第三国员工 职业的跨国经营者
24
D、三类人员的配备情况
一般配备情况
27
二、 跨国公司的员工培训
A、外派人员的培训 启程前培训方案（预备教育）
1、文化意识培训 培训内容的决定因素 与东道国文化的接触程度 两国文化的差异程度
28
2、预备访问 3、语言培训
英语培训 东道国语言培训
29
抵达后培训 1、周围环境介绍 2、工作单位和东道国同事介绍 3、实际工作情况介绍 回国后的培训
2
国际人力资源管理：
跨国公司招聘、分配和有效利用人力资源 的过程
3
二、跨国公司人力资源管理复杂化 的因素
不同国度文化上、制度上的差异 不同国度经济和科技发展程度上的差异 不同国度信息传递上的障碍 东道国关于劳工、就业等立法的限制 实行统一的人事制度及考核、报酬标准
的困难
4
三、跨国公司人力资源管理模式
30
B、东道国员工培训
当地使用东道国员工的培训 调往总公司的东道国员工的培训
31
三、跨国公司人力资源业绩评估
A、外派人员考核 选择考核标准和考核者
硬性指标 指标 软性指标
情景指标
考核者
东道国当地管理者 母公司管理者
32
注意事项 客观估计工作环境的困难程度 以当地评价为主、总部意见为辅 考虑文化因素的权重
10
C、地区中心
▪ 组织的复杂程度——在地区层次上有较 大独立性
▪ 决策权的分配——地区分部与子公司 共同决策
▪ 文化特征——地区文化 ▪ 人员——本地区各国员工担任管理人员 ▪ 评价标准——在区域层次上决定
11
D、全球中心
▪ 组织的复杂程度——复杂 ▪ 决策权的分配——全球范围内总部与子
公司相互配合，共同决策 ▪ 文化特征——全球文化 ▪ 人员——最好的员工被安排到最合适的
19
❖ 文化冲突
种族优越感
不适当的运用管理习惯
不同的感性认识
文化冲突
沟通误会
文化态度
极度保守 沟通中断 非理性反应
20
第二节 跨国公司人力资源管理的 运作
一、跨国公司的员工招聘和选拔
A、跨国公司人员的来源 三个途径：
a.母公司员工 b.东道国员工 c.第三国员工
21
B、说明
在跨国公司发展的初期，安排母公司的 员工到海外分公司工作是非常重要的。
地方 ▪ 评价标准——通用标准并使之适合各地
具体情况
12
五、模式的选择因素 ❖东道国政策的影响 ❖东道国的管理、教育和技术发展水
平 ❖产品的性质和生产技术特征
13
❖组织与产品的生命周期 ❖文化差异 ❖劳动力成本的差异 ❖员工态度的差异
14
跨国文化专题
文化休克
指由于失去了自己熟悉的社会交往信号 或符号，对于对方的社会符号不熟悉，
高层 管理人
员
中、低层管理人员
母公司员工 东道国、第三国员工
普通员工
东道国员工
25
配备的策略 在跨国公司发展的初期，安排母公司的
员工到海外分公司工作；
在欠发达国家使用母国人，在发达国家 使用东道国人；
母公司派人创业，运作正常后移交当地。
26
E、外派人员选拔标准
适应能力 跨文化适应、外语能力、 独立工作能力 动机和领导能力 其他 健康及家庭状况 年龄、经验和教育
第八章 国际人力资源管理
知识点 跨国公司人力资源管理模式 跨国公司人员的招聘和选拔 跨国公司人员的培训 跨国公司人员的业绩考核 跨国公司人员的薪酬体系
1
第一节 跨国公司人力资源管理 模式
一、跨国公司 在多个国家设立子公司，并在整个世界范
围内获取和分配资金、原材料、技术和管
理资源，以实现企业整体目标的公司。