第三章--各国人力资源管理模式--欧洲
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（二） 欧洲人力资源管理的基本理念
1、欧洲团队管理 进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，并在 欧洲的企业管理和文化基础上，形成了欧洲团队管理。 用两个指标加以说明团队管理的模型化： 第一个指标是竞争压力，以表示团队的自主性、独立性， 或者说市场化方式运作的程度 第二个指标是组织支持，以表示团队和组织的关系密切程 度，或者说一体化程度。 用这两个指标加以衡量，美、日、欧团队管理差异 如下图所示：
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2、培训和人力资源开发
欧洲企业的人员培训和人力资源开发可以分为对工 人和专门人员的培训及对管理人员的培训与开发两部分。
培训和开发的目的是为了使个人和组织获得最大的 发展潜力。其中德国的双轨制职业教育体系是欧洲的典 型代表。欧洲企业还普遍实行管理培训和开发，以经理 人员为培训和开发对象，内容包括岗位培训、生产劳动 锻炼、出国培训、工作轮换和参与计划与生产小组。利 用与海外人士的接触进行语言培训和举办跨文化研习班 已成为管理培训和开发的主要方式
• 舆论界评论说，董事会的高级经理们向雇主们传达了这样 一个信息：谁要求雇员放弃某些东西，他自己也必须付出 适当的代价。
2、与社会和政府关系紧密 社会平衡的思想蕴藏于欧洲人力资源管理中。 社会平衡强调社会公正和社会公平，以及通过国家调节 来处理由社会各阶级和阶层之间的对立和矛盾所造成的 社会紧张关系。 这从雇主同雇员的关系可以清晰看出，如“集体谈判” “员工参与”等。 另外欧洲国家提供各种各样的社会安全保障，如社会保险。
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欧洲主要国家企业招聘政策和做法:
德国:学徒制、灵活工作时间和兼职制度由公司制定。 法国、爱尔兰、英国、荷兰：较多引入外国雇员弥补国内短 缺；招聘方法多,较少使用学徒制以企业为主,政府较少参 与。 丹麦、芬兰、挪威、瑞典：广泛采用宣传手段吸引中、低级 职员,普遍采用灵活工作时间来吸引招聘对象,对人员变动 进行计划,一般是2 年，以企业为主,政府较少参与。 西班牙、葡萄牙、土耳其：通常采用放宽技术和年龄要求、 培训、再培训、增加工资福利等办法辅助招聘,人员安排以 1年为计划期，倾向于由国家制定。
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（一） 欧洲国际企业人力资源管理的背景 1、多元化人力资源管理模式
欧洲各国人力资源管理分为三类， 即拉丁语系国家(指法国、西班牙、意大利等国)、 中欧国家(指德国、瑞士等国) 北欧日耳曼国家(尤其指斯堪的纳维亚半岛的挪威、瑞典、
芬兰、丹麦等国)。 各类国家之间既相互联系，又有不同之处。
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4、劳资关系
欧洲各国普遍承认工会，并且工会的角色逐渐演 化成“社会伙伴”的一个组成部分，国家范围内有关 劳资双方物质利益的所有问题都由“社会伙伴”确立 和商讨。工会不仅在企业 中占据一席之地，同时也承 担了更广泛的社会角色。不仅如此，欧洲各国企业还 非常重视雇员参与企业管理。
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案例：奔驰公司的启示:劳资合作才有出路
• 德国总理施罗德认为，奔驰公司的协议“是理智的胜利”， 证明“德国的社会伙伴关系模式和同舟共济的文化是行之 有效的”，具有为未来指出方向的性质。
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评论
• 《法兰克福汇报》的社论说，劳资双方走上了令人鼓舞的 道路，它关系到德国这个经济大国的前途。奔驰公司董事 会放弃10%收入也赢得社会各界的肯定。
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2、员工参与管理 欧洲国家还通过法律规定,在该国经营的所有企业必须 对员工公开有关信息,甚至包括董事会的决策情况,以达到 与员工有效沟通的目的。 现在的企业组织与员工关系发生了质的变化,由敌对开 始走向真诚的合作。
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（三） 欧洲国际企业人力资源管理的基本特点
1、员工招聘 内部招聘是对公司现有的员工进行排名后选出承担 新职位的最佳人选。这是欧洲企业招聘的主要方式。 外部招聘则是从公司的外部吸收劳动力，主要来源 是劳动力市场。 有研究结果表明,欧洲2/ 3 的企业只有30 %从外部 招聘高级经理。在丹麦和德国,有半数以上的企业先将员 工招收为办事员（部分作为学徒工）,然后从中为大多数 职位谋求合适人员。西班牙国内有66 %的专业人员是从 企业内部雇员中招聘的,瑞典的情况也是如此。
第2章 各国IHRM的模式
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• 第二节 欧洲国际企业人力资源管理 1．欧洲国际企业人力资源管理的概况 2 德国国际企业人力资源管理模式 3 法国国际企业人力资源管理模式
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一．欧洲国际企业人力资源管理的概况
现代人力资源管理的理论和实践起源于美国, 这些理论和实践在移植到不同背景的其他国家和地区 时,都因应当地的环境而进行了调整,于是就出现了日 本的人力资源管理、欧洲的人力资源管理等许多各具 特色的人力资源管理模式。
• 引起广泛注意的戴姆勒—克莱斯勒公司(以下称奔驰公司) 的劳资纠纷于7月22日获得双方都满意的解决。
• 经过最后一轮长达17个小时的谈判，董事会许诺直至2012 年前确保现有的劳动岗位，工会则同意减Βιβλιοθήκη Baidu雇员的收入， 使生产成本下降。
• 鉴于这家拥有16万员工的德国最大工业公司的影响，舆论 认为这个解决方案具有示范意义，它为德国乃至西欧指出 了一个在全球化时代，在竞争加剧而自身经济增长乏力的 条件下，既提高竞争力，又避免大量失业和社会动荡的模 式。
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3、薪资福利
欧洲各国一直以全国和行业范围的谈判为其工资 制定的主要特征。
工资政策灵活，具体表现为浮动工资在报酬中的 比重上升以及多种其它形式的工资、福利措施的应用 ，其中最主要的是绩效工资制度。
德国和荷兰以个人奖励机制为主 瑞典以外的北欧国家和英国则更多地使用集体奖 励机制，且个人奖励机制的使用呈下降趋势。
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3、所有制结构变化给欧洲人力资源管理注入了新的活力 一方面,公有制企业资本比较缺乏,加上公有制企业的
政治因素,导致这些企业通常不愿意着手进行新的管理实践 尝试,只是在组织中一味营造提高专有技能、规范作业程序、 零次品和依年资序列晋升的氛围。
另一方面,公有制经济部门的工作大多是按部就班的行 政服务性工作,而以提高作业效率和客户满意度为目的的人 力资源管理对其工作本身并不形成太大影响,因此就没有也 不可能认识到进行大量的人力资源投资的必要性。
（二） 欧洲人力资源管理的基本理念
1、欧洲团队管理 进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，并在 欧洲的企业管理和文化基础上，形成了欧洲团队管理。 用两个指标加以说明团队管理的模型化： 第一个指标是竞争压力，以表示团队的自主性、独立性， 或者说市场化方式运作的程度 第二个指标是组织支持，以表示团队和组织的关系密切程 度，或者说一体化程度。 用这两个指标加以衡量，美、日、欧团队管理差异 如下图所示：
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2、培训和人力资源开发
欧洲企业的人员培训和人力资源开发可以分为对工 人和专门人员的培训及对管理人员的培训与开发两部分。
培训和开发的目的是为了使个人和组织获得最大的 发展潜力。其中德国的双轨制职业教育体系是欧洲的典 型代表。欧洲企业还普遍实行管理培训和开发，以经理 人员为培训和开发对象，内容包括岗位培训、生产劳动 锻炼、出国培训、工作轮换和参与计划与生产小组。利 用与海外人士的接触进行语言培训和举办跨文化研习班 已成为管理培训和开发的主要方式
• 舆论界评论说，董事会的高级经理们向雇主们传达了这样 一个信息：谁要求雇员放弃某些东西，他自己也必须付出 适当的代价。
2、与社会和政府关系紧密 社会平衡的思想蕴藏于欧洲人力资源管理中。 社会平衡强调社会公正和社会公平，以及通过国家调节 来处理由社会各阶级和阶层之间的对立和矛盾所造成的 社会紧张关系。 这从雇主同雇员的关系可以清晰看出，如“集体谈判” “员工参与”等。 另外欧洲国家提供各种各样的社会安全保障，如社会保险。
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欧洲主要国家企业招聘政策和做法:
德国:学徒制、灵活工作时间和兼职制度由公司制定。 法国、爱尔兰、英国、荷兰：较多引入外国雇员弥补国内短 缺；招聘方法多,较少使用学徒制以企业为主,政府较少参 与。 丹麦、芬兰、挪威、瑞典：广泛采用宣传手段吸引中、低级 职员,普遍采用灵活工作时间来吸引招聘对象,对人员变动 进行计划,一般是2 年，以企业为主,政府较少参与。 西班牙、葡萄牙、土耳其：通常采用放宽技术和年龄要求、 培训、再培训、增加工资福利等办法辅助招聘,人员安排以 1年为计划期，倾向于由国家制定。
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（一） 欧洲国际企业人力资源管理的背景 1、多元化人力资源管理模式
欧洲各国人力资源管理分为三类， 即拉丁语系国家(指法国、西班牙、意大利等国)、 中欧国家(指德国、瑞士等国) 北欧日耳曼国家(尤其指斯堪的纳维亚半岛的挪威、瑞典、
芬兰、丹麦等国)。 各类国家之间既相互联系，又有不同之处。
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4、劳资关系
欧洲各国普遍承认工会，并且工会的角色逐渐演 化成“社会伙伴”的一个组成部分，国家范围内有关 劳资双方物质利益的所有问题都由“社会伙伴”确立 和商讨。工会不仅在企业 中占据一席之地，同时也承 担了更广泛的社会角色。不仅如此，欧洲各国企业还 非常重视雇员参与企业管理。
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案例：奔驰公司的启示:劳资合作才有出路
• 德国总理施罗德认为，奔驰公司的协议“是理智的胜利”， 证明“德国的社会伙伴关系模式和同舟共济的文化是行之 有效的”，具有为未来指出方向的性质。
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评论
• 《法兰克福汇报》的社论说，劳资双方走上了令人鼓舞的 道路，它关系到德国这个经济大国的前途。奔驰公司董事 会放弃10%收入也赢得社会各界的肯定。
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2、员工参与管理 欧洲国家还通过法律规定,在该国经营的所有企业必须 对员工公开有关信息,甚至包括董事会的决策情况,以达到 与员工有效沟通的目的。 现在的企业组织与员工关系发生了质的变化,由敌对开 始走向真诚的合作。
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（三） 欧洲国际企业人力资源管理的基本特点
1、员工招聘 内部招聘是对公司现有的员工进行排名后选出承担 新职位的最佳人选。这是欧洲企业招聘的主要方式。 外部招聘则是从公司的外部吸收劳动力，主要来源 是劳动力市场。 有研究结果表明,欧洲2/ 3 的企业只有30 %从外部 招聘高级经理。在丹麦和德国,有半数以上的企业先将员 工招收为办事员（部分作为学徒工）,然后从中为大多数 职位谋求合适人员。西班牙国内有66 %的专业人员是从 企业内部雇员中招聘的,瑞典的情况也是如此。
第2章 各国IHRM的模式
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• 第二节 欧洲国际企业人力资源管理 1．欧洲国际企业人力资源管理的概况 2 德国国际企业人力资源管理模式 3 法国国际企业人力资源管理模式
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一．欧洲国际企业人力资源管理的概况
现代人力资源管理的理论和实践起源于美国, 这些理论和实践在移植到不同背景的其他国家和地区 时,都因应当地的环境而进行了调整,于是就出现了日 本的人力资源管理、欧洲的人力资源管理等许多各具 特色的人力资源管理模式。
• 引起广泛注意的戴姆勒—克莱斯勒公司(以下称奔驰公司) 的劳资纠纷于7月22日获得双方都满意的解决。
• 经过最后一轮长达17个小时的谈判，董事会许诺直至2012 年前确保现有的劳动岗位，工会则同意减Βιβλιοθήκη Baidu雇员的收入， 使生产成本下降。
• 鉴于这家拥有16万员工的德国最大工业公司的影响，舆论 认为这个解决方案具有示范意义，它为德国乃至西欧指出 了一个在全球化时代，在竞争加剧而自身经济增长乏力的 条件下，既提高竞争力，又避免大量失业和社会动荡的模 式。
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3、薪资福利
欧洲各国一直以全国和行业范围的谈判为其工资 制定的主要特征。
工资政策灵活，具体表现为浮动工资在报酬中的 比重上升以及多种其它形式的工资、福利措施的应用 ，其中最主要的是绩效工资制度。
德国和荷兰以个人奖励机制为主 瑞典以外的北欧国家和英国则更多地使用集体奖 励机制，且个人奖励机制的使用呈下降趋势。
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3、所有制结构变化给欧洲人力资源管理注入了新的活力 一方面,公有制企业资本比较缺乏,加上公有制企业的
政治因素,导致这些企业通常不愿意着手进行新的管理实践 尝试,只是在组织中一味营造提高专有技能、规范作业程序、 零次品和依年资序列晋升的氛围。
另一方面,公有制经济部门的工作大多是按部就班的行 政服务性工作,而以提高作业效率和客户满意度为目的的人 力资源管理对其工作本身并不形成太大影响,因此就没有也 不可能认识到进行大量的人力资源投资的必要性。