第三章--各国人力资源管理模式--欧洲
第三章 各国人力资源管理模式--欧洲
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培训的内容： 有新工人适应性培训、有转业改行培训、 有新工人适应性培训、有转业改行培训、职务晋升培 训、专业人员培训和企业各级管理人员培训 专业人员培训：往往采取让他们带着重要研究解决的 专业人员培训： 问题, 举办讲座, 开展交流, 组织短训班, 其目的性、针 对性、实用性非常强。 企业管理人员： 企业管理人员： 企业的高级管理人员： 企业的高级管理人员： 主要依靠自学, 组织他们到一个 条件好的环境场所,开展讨论交流 中级管理人员： 中级管理人员：大多数采取脱产培训的方法,送到培训中 心去学习 对基层管理人员： 对基层管理人员：往往采取晋升式的教育培训模式, 十分 具有激励机制
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权力距离或者 权力等级差别
不确定性（风 个人主义/集 险） 体主义
冒险精神最强 个人主义最强
男权主义/ 女权主义
男性倾向强
美国
权力等级差别弱
德国
权力等级差别弱
冒险精神弱
个人主义强（居 中）
男性倾向强
日本
权力等级差别最强
冒险精神弱
个人主义弱，集 体主义强
男性倾向强
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• 德国企业的企业文化特征 1、重视质量 德国企业对质量的追求可以说是真正的精益求精， 尤其是产品的耐用性稳定，卓尔不群。 2、产品附加值高和独特性 德国企业不轻易在一般产品与别国竞争，而是发展 高附加值和独特性的产品。 团队意识、 3、团队意识、严谨的规章制度 为了规避风险，他们把团队意识“法律化”。 4、技术主导 德国人相信技术是产品质量的基础，掌握领先技术 就可以减少可能的失误，提高效率。
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（二）德国国际企业的企业文化
企业文化是企业在长期发展过程形成的包含企 业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规 范和规章制度等在内的有机整体。 跨文化管理学家霍夫斯蒂德·海特认为，与工作 相关的文化可以划入4个“生态范畴”，即权力距离、 权力距离、 权力距离 不确定性规避、个人主义/集体主义和男权主义/ 不确定性规避、个人主义/集体主义和男权主义/女权 主义等。 主义等。
国外企业人力资源管理模式的特点
招聘与选拔的灵活性
国外企业注重灵活 的招聘渠道，如社 交媒体、招聘网站 等。
国外企业通常采用 灵活的选拔方式， 如面试、测试等， 以评估应聘者的能 力和潜力。
国外企业注重员工 的个人成长和职业 发展，为员工提供 灵活的职业晋升通 道。
国外企业鼓励员工 内部流动，为员工 提供灵活的工作岗 位和职责。
跨文化培训：加强员工对不同文化的理解和适应能力，促进跨文化 交流和合作
管理技术的创新
数字化人力资源管理：利用大数据和人工智能技术提高招聘、培训、绩效管理等环节的效率和准 确性。
灵活的工作方式：采用远程办公、弹性工作等模式，满足员工需求，提高工作满意度和效率。
员工自主管理：鼓励员工自我发展，自主决策，增强员工的责任感和参与感。
国外企业注重人力资源战略与企业战略的匹配，确保人力资源成为企业发展的核心驱动力。
国外企业人力资源管理模式强调人力资源规划与企业战略目标的协同，确保人力资源的供给与 需求相匹配。
国外企业在制定人力资源战略时，会充分考虑企业战略的发展方向和目标，确保人力资源战略 能够支撑企业战略的实现。
国外企业注重对人力资源管理的投入，通过培训、激励等方式提升员工的技能和素质，以支持 企业战略目标的实现。
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国外企业人力资源 管理模式的特点
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国外企业人力 资源管理模式 的多样性
国外企业人力 资源管理模式 的灵活性
国外企业人力 资源管理模式 的战略性
国外企业人力 资源管理模式 的法制性
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重视企业文化：国外企业人力资源管理模式注重 企业文化的建设和发展，通过营造积极向上的工 作氛围和价值观，提高员工的归属感和忠诚度。
欧洲人力资源管理
欧洲人力资源管理模式选人以内部招聘为主，外部招聘为辅。
案例:1在丹麦和德国，有半数以上的企业先将员工招收为办事员，部分作为学徒工，然后从中为大多数职位谋求合适人选。
西班牙国内有66%的专业人员是从企业内部雇员中招聘的，瑞典的情况也是如此。
外部招聘被作为一种辅助方式，其来源主要是劳动力市场2．法国欧尚超市公司的管理人员晋升选拔测试，宝洁公司的内部选拔提升机制，飞利浦的内部岗位轮换制度。
育:欧洲各国企业一般都很注重培养和提升员工综合素质，强调建立员工的工作责任感和职业道德感，在实践中有一种将企业建立成“学习型组织”的愿望和倾向。
1德国法律规定, 凡是接受9 一10 年义务教育后开始进入职业生活、年龄不满18 岁的人必须上职业学校学习, 通过法律法规的形式强制公民接受职业教育, 事实上无论是企业还是雇员的角度, 都愿意参加职业培训来提高工作技能。
其他欧洲国家也纷纷效仿德国的做法, 很多欧洲国家通过政府补贴或者强制企业提供培训费用的方法, 来保证企业员工能够接受正式的培训, 这也是欧洲制造业十分强大的原因之一。
留薪酬与福利1.欧洲大多数企业采用可变薪酬制度，根据员工的绩效确定薪酬。
2欧洲企业的福利水平高。
西门子案例分析1德国西门子公司”内部晋升制度”:重视内部人力资源的开发。
公司每遇有空缺职位时，总是先在企业内部粘贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外招聘。
2.培训（1）高质量的员工培训，设有西门子学院等培训机构（2）投入培训经费高（3）从新进大学生中选拔尖子生专门培训其领导能力（4）重视员工在职培训，管理教程培训独特而有效（5）员工培训和个人发展相结合薪酬：（1）提供优渥的薪资和福利，以高薪留住核心人才（2）按随行就市原则制定薪酬标准（3）薪酬与业绩挂钩福利：（1）为员工缴纳“四金”（养老金、失业保险金、医疗保险金、公积金），提供全面的福利套餐（2）推行弹性福利计划（先对员工进行了福利方面调查，收集了他们在福利方面的需求，再根据需求制定出不同的更有创新意义的福利项目，使得员工感激公司，让他们选择自己感兴趣的东西，而不是被动接受公司的安排。
欧洲国际企业人力资源管理
欧洲国际企业人力资源管理人力资源管理在当今全球化的商业环境中扮演着至关重要的角色。
尤其对于跨国企业来说，人力资源管理需要考虑多种因素，如跨文化沟通、员工多元化和法律合规等。
在欧洲国际企业中，人力资源管理的实践与其他地区存在差异，本文将探讨欧洲国际企业人力资源管理的特点和挑战。
一、欧洲多元文化环境下的人力资源管理欧洲作为一个多元文化的大陆，拥有各种不同的语言、习俗和价值观。
在这种多元文化环境下，人力资源管理需要高度关注跨文化沟通和员工多元化。
首先，多语言能力对于人力资源专业人士是至关重要的。
因为企业需要与来自不同国家的员工进行沟通和协作，掌握多种语言可以帮助沟通更加顺畅、准确。
此外，对于员工来说，了解和尊重不同文化之间的差异也是十分重要的，这有助于构建积极的工作环境并促进团队合作。
二、法律合规及劳工法规欧洲各国在劳动法和雇佣法规方面存在一定的差异。
欧洲国际企业在人力资源管理中需要确保遵守各国的法律合规要求，以避免可能的法律纠纷和罚款。
为了减少风险，企业需要精通欧洲各国的劳工法规，确保员工的权益得到保护，如工资和工时、假期和解雇流程等。
此外，还需要建立和维护与当地政府和工会的良好关系，以便及时了解并适应法律和政策的变化。
三、人力资源策略的定制化由于欧洲各国的文化、经济和市场环境存在差异，企业在人力资源管理上需要有一定的定制化策略。
企业需要根据每个国家的具体情况，制定相应的招聘、培训和薪酬福利政策。
例如，一些国家可能更加注重员工的福利和工作生活平衡，而另一些国家更加强调员工技能培训和职业发展。
定制化的人力资源策略可以帮助企业更好地满足不同国家的员工需求，提高员工满意度和工作效率。
四、欧洲国际企业的跨境人才流动欧洲国际企业通常面临员工的跨境流动性较高的情况。
这是因为欧盟成员国的公民可以自由流动和在其他成员国就业。
人力资源部门需要管理跨境招聘、派驻和转岗等流程，以确保员工的顺利过渡和工作效率。
此外，人力资源部门还需要制定相应的政策和流程，处理员工的签证、税务和社保等问题。
欧洲国际企业人力资源管理
（一） 欧洲国际企业人力资源管理的背景
1、多元化人力资源管理模式 尽管欧洲的总体面积不大，但是却是由大大小小 几十个不同的国家组成。这些国家当中，很多都是具 有很强的历史和文化渊源。历经多年的发展和演化， 欧洲各国之间已经形成了独具特色、又具有一定共性 的人力资源管理模式。 一般而言，在研究欧洲人力资源管理和开发的时 候，通常将欧洲各国人力资源管理分为三类，即拉丁 语系国家(指法国、西班牙、意大利等国)、中欧国家 (指德国、瑞士等国)和北欧日耳曼国家(尤其指斯堪 的纳维亚半岛的挪威、瑞典、芬兰、丹麦等国)，各 类国家之间既相互联系，又有不同之处。
4、劳资关系 欧洲各国普遍承认工会，并且工会的角色逐渐演 化成“社会伙伴”（即16个大的行业工会和雇主协会） 的一个组成部分，国家范围内有关劳资双方物质利益 的所有问题都由“社会伙伴”确立和商讨。工会不仅 在企业 中占据一席之地，同时也承担了更广泛的社会 角色。不仅如此，欧洲各国企业还非常重视雇员参与 企业管理。
（二） 欧洲人力资源管理的基本理念
1、欧洲团队管理 团队工作是为了适应组织的构造和运作方式的改变，提高局 部的工作效率，让在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，拥有 共同的工作目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的工作 方式。团队成员的工作内容具有交叉程度高，相互间的协作性强的 特点。进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，并在欧洲 的企业管理和文化基础上，形成了欧洲团队管理。 用两个指标加以说明团队管理的模型化，第一个指标是竞争 压力，以表示团队的自主性、独立性，或者说市场化方式运作的程 度；第二个指标是组织支持，以表示团队和组织的关系密切程度， 或者说一体化程度。用这两个指标加以衡量，美、日、欧团队管理 差异如下图所示：
下表说明，美国的冒险精神在强区，德国和日本在弱区； 日本的权力等级差别在强区，美国和德国在弱区，并且很 接近；美国和德国的个人主义在强区，但差别较大，美国 的个人主义极强；美国、德国和日本的男性倾向都在强区， 但美国和德国差距小，日本的男性倾向极强。就实践中而 言，德国国际企业的企业文化表现出重视质量、产品附加 高、团队意识和技术主导等几个方面的特质:
国外企业人力资源管理模式的特点
国外企业人力资源管理模式的特点(美、日、法、德）人力资源管理没有一成不变的模式，不同的国家、行业、企业，甚至不同的时期,对人力资源管理的要求都会有所不同，因此有必要对人力资源管理的模式进行比较研究。
日本和美国的人力资源管理模式是社会化大生产发展的不同阶段的典型代表。
美国模式无可置疑的是社会化大规模生产的典范，而日本模式则可以认为是灵活大规模生产的典范.而且，美国和日本的人力资源管理模式截然不同，属于两个极端，比较具有代表性,其他国家的管理模式大多处于两者之间。
比如英国的人力资源管理模式比较接近美国的模式，而德国及欧洲大陆很多其他国家的模式与日本模式有很多相似之处.随着时代的发展，这两种模式极端的模式也产生了逐步交融的趋势。
美国人力资源管理模式美国的人力资源管理模式是在19世纪末20世纪初形成的,20世纪80年代以前在美国企业中占主导地位的人力资源管理模式。
20世纪80年代以来，随着形势的变化，越来越多的美国企业开始对传统的模式进行修改，在人力资源的管理上引进新的内容。
尽管如此，历史上形成的美国模式的主要特点没有大的改变.一、人力资源的市场化配置美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系，而其市场经济的运行在很大程度上依赖于劳动力市场对人力资源的市场化配置。
劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，人力资源的市场化配置则是美国人力资源配置的最显著特征，美国政府除反对工资歧视、种族歧视、性别歧视和宗教歧视等歧视行为外，对人力资源配置基本不加限制.美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求消息，进而以市场化的公开公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。
各大企业或各州政府经常定期或不定期的向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息，以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。
而几乎所有的准劳动力从高中阶段起特别是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向,又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。
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（一） 欧洲国际企业人力资源管理的背景 1、多元化人力资源管理模式
欧洲各国人力资源管理分为三类， 即拉丁语系国家(指法国、西班牙、意大利等国)、 中欧国家(指德国、瑞士等国) 北欧日耳曼国家(尤其指斯堪的纳维亚半岛的挪威、瑞典、
芬兰、丹麦等国)。 各类国家之间既相互联系，又有不同之处。
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• 舆论界评论说，董事会的高级经理们向雇主们传达了这样 一个信息：谁要求雇员放弃某些东西，他自己也必须付出 适当的代价。
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3、薪资福利
欧洲各国一直以全国和行业范围的谈判为其工资 制定的主要特征。
工资政策灵活，具体表现为浮动工资在报酬中的 比重上升以及多种其它形式的工资、福利措施的应用 ，其中最主要的是绩效工资制度。
德国和荷兰以个人奖励机制为主 瑞典以外的北欧国家和英国则更多地使用集体奖 励机制，且个人奖励机制的使用呈下降趋势。
• 引起广泛注意的戴姆勒—克莱斯勒公司(以下称奔驰公司) 的劳资纠纷于7月22日获得双方都满意的解决。
• 经过最后一轮长达17个小时的谈判，董事会许诺直至2012 年前确保现有的劳动岗位，工会则同意减少雇员的收入， 使生产成本下降。
• 鉴于这家拥有16万员工的德国最大工业公司的影响，舆论 认为这个解决方案具有示范意义，它为德国乃至西欧指出 了一个在全球化时代，在竞争加剧而自身经济增长乏力的 条件下，既提高竞争力，又避免大量失业和社会动荡的模 式。
-法律规定,在该国经营的所有企业必须 对员工公开有关信息,甚至包括董事会的决策情况,以达到 与员工有效沟通的目的。 现在的企业组织与员工关系发生了质的变化,由敌对开 始走向真诚的合作。
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（三） 欧洲国际企业人力资源管理的基本特点
1、员工招聘 内部招聘是对公司现有的员工进行排名后选出承担 新职位的最佳人选。这是欧洲企业招聘的主要方式。 外部招聘则是从公司的外部吸收劳动力，主要来源 是劳动力市场。 有研究结果表明,欧洲2/ 3 的企业只有30 %从外部 招聘高级经理。在丹麦和德国,有半数以上的企业先将员 工招收为办事员（部分作为学徒工）,然后从中为大多数 职位谋求合适人员。西班牙国内有66 %的专业人员是从 企业内部雇员中招聘的,瑞典的情况也是如此。
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3、所有制结构变化给欧洲人力资源管理注入了新的活力 一方面,公有制企业资本比较缺乏,加上公有制企业的
政治因素,导致这些企业通常不愿意着手进行新的管理实践 尝试,只是在组织中一味营造提高专有技能、规范作业程序、 零次品和依年资序列晋升的氛围。
另一方面,公有制经济部门的工作大多是按部就班的行 政服务性工作,而以提高作业效率和客户满意度为目的的人 力资源管理对其工作本身并不形成太大影响,因此就没有也 不可能认识到进行大量的人力资源投资的必要性。
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（二） 欧洲人力资源管理的基本理念
1、欧洲团队管理 进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，并在 欧洲的企业管理和文化基础上，形成了欧洲团队管理。 用两个指标加以说明团队管理的模型化： 第一个指标是竞争压力，以表示团队的自主性、独立性， 或者说市场化方式运作的程度 第二个指标是组织支持，以表示团队和组织的关系密切程 度，或者说一体化程度。 用这两个指标加以衡量，美、日、欧团队管理差异 如下图所示：
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2、培训和人力资源开发
欧洲企业的人员培训和人力资源开发可以分为对工 人和专门人员的培训及对管理人员的培训与开发两部分。
培训和开发的目的是为了使个人和组织获得最大的 发展潜力。其中德国的双轨制职业教育体系是欧洲的典 型代表。欧洲企业还普遍实行管理培训和开发，以经理 人员为培训和开发对象，内容包括岗位培训、生产劳动 锻炼、出国培训、工作轮换和参与计划与生产小组。利 用与海外人士的接触进行语言培训和举办跨文化研习班 已成为管理培训和开发的主要方式
2、与社会和政府关系紧密 社会平衡的思想蕴藏于欧洲人力资源管理中。 社会平衡强调社会公正和社会公平，以及通过国家调节 来处理由社会各阶级和阶层之间的对立和矛盾所造成的 社会紧张关系。 这从雇主同雇员的关系可以清晰看出，如“集体谈判” “员工参与”等。 另外欧洲国家提供各种各样的社会安全保障，如社会保险。
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欧洲主要国家企业招聘政策和做法:
德国:学徒制、灵活工作时间和兼职制度由公司制定。 法国、爱尔兰、英国、荷兰：较多引入外国雇员弥补国内短 缺；招聘方法多,较少使用学徒制以企业为主,政府较少参 与。 丹麦、芬兰、挪威、瑞典：广泛采用宣传手段吸引中、低级 职员,普遍采用灵活工作时间来吸引招聘对象,对人员变动 进行计划,一般是2 年，以企业为主,政府较少参与。 西班牙、葡萄牙、土耳其：通常采用放宽技术和年龄要求、 培训、再培训、增加工资福利等办法辅助招聘,人员安排以 1年为计划期，倾向于由国家制定。
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4、劳资关系
欧洲各国普遍承认工会，并且工会的角色逐渐演 化成“社会伙伴”的一个组成部分，国家范围内有关 劳资双方物质利益的所有问题都由“社会伙伴”确立 和商讨。工会不仅在企业 中占据一席之地，同时也承 担了更广泛的社会角色。不仅如此，欧洲各国企业还 非常重视雇员参与企业管理。
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案例：奔驰公司的启示:劳资合作才有出路
第2章 各国IHRM的模式
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• 第二节 欧洲国际企业人力资源管理 1．欧洲国际企业人力资源管理的概况 2 德国国际企业人力资源管理模式 3 法国国际企业人力资源管理模式
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一．欧洲国际企业人力资源管理的概况
现代人力资源管理的理论和实践起源于美国, 这些理论和实践在移植到不同背景的其他国家和地区 时,都因应当地的环境而进行了调整,于是就出现了日 本的人力资源管理、欧洲的人力资源管理等许多各具 特色的人力资源管理模式。
• 德国总理施罗德认为，奔驰公司的协议“是理智的胜利”， 证明“德国的社会伙伴关系模式和同舟共济的文化是行之 有效的”，具有为未来指出方向的性质。
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评论
• 《法兰克福汇报》的社论说，劳资双方走上了令人鼓舞的 道路，它关系到德国这个经济大国的前途。奔驰公司董事 会放弃10%收入也赢得社会各界的肯定。