日本人力资源管理浅析
日本企业人力资源管理模式
日本企业人力资源管理模式日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。
企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。
日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。
近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。
一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是：重视员工培训日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。
其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。
为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。
在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。
学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。
日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。
员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。
这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。
注重内部提拔日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。
在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。
因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。
就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。
提倡终身就业从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。
这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。
浅谈日本企业人力资源管理模式演变二
浅谈日本企业人力资源管理模式演变二浅谈日本企业人力资源管理模式演变（二）日本企业人力资源管理的发展方向从日本的调查结果看，成果和成果主义正在受到日本企业的普遍重视。
据一项权威的调查统计，目前，日本引进年薪制的企业大约占3成左右，认为“日本企业的成果主义现在尽管差得很远，但不久的将来会落实下来”的人力资源管理科长占82%。
年薪制、浮动奖金的增加等“成果主义人力资源管理制度”特征日益明显，“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。
对企业运营成本影响大的“福利制度、养老制度改革”势必快速进展，其发展的大方向不容质疑。
问题是在这个大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何从长期和整体的角度来推行公司的人力资源管理变革”。
而这正是企业战略和人力资源管理职能发挥作用的领域。
第一，企业各自的独特性。
尽管，目前人们普遍倡导“按照企业战略进行人力资源管理制度改革”，但事实上日本企业普遍存在着进行与其他公司性质相似的改革的现象。
“因劳动力流动化，企业再也不能无视劳动力市场和其他企业的雇佣条件”。
“到底多严厉的制度能够合法化、什么样的严厉制度能被接受、想借鉴前例解决”这一系列理由使得参考其他公司的做法十分重要。
但是，确立能够表现公司独自风格的`和在市场上能够获得好评的人力资源管理制度才是最重要的。
第二，人力资源管理和战略、制度的匹配性。
根据现代战略人力资源管理的观点，人力资源管理制度必须和企业战略及相关制度相匹配。
比如：为了使劳动力流动合理化，以终身雇佣为前提的福利和退休金制度必须重新研究。
在短时间内进行全面的改革是难以办到的。
对既得利益问题的处理上有难以协调的部分。
但是，对矛盾存在的地方保持持续的敏感和不断建立解决问题的计划是重要的。
第三，长期的和全面的观点。
在人才流动率很高的当今社会，必须把长期的劳动力市场状况以及劳动市场中本企业的地位放在视野内，从战略的角度来研究本企业的人才战略。
必须对“需要多少在半途录用的优秀人才?优秀人才在何处被长期培养，是否能设想他们向半途录用劳动市场流动?”、劳动市场的状况和“本公司是否有挽留中途录用人才的魅力?”等所谓对公司在劳动力市场的地位以及企业雇佣优秀人才的能力等问题都需要进行深入的研究和分析。
日本的人力资源制度
日本的人力资源制度日本作为世界上经济发达的国家之一，其人力资源制度在促进经济发展和社会进步方面发挥了重要作用。
日本的人力资源制度具有独特的特点和优势，同时也面临着一些挑战和变革。
一、日本人力资源制度的特点1、终身雇佣制终身雇佣制是日本企业人力资源管理的重要特点之一。
在这种制度下，员工一旦被企业录用，只要不犯严重错误或企业不破产，就可以在该企业工作到退休。
这种制度为员工提供了稳定的职业保障，增强了员工对企业的忠诚度和归属感，也有利于企业培养员工的长期技能和经验。
2、年功序列制年功序列制是指员工的工资和职位晋升主要依据其在企业的工作年限和年龄。
随着工作年限的增加，员工的工资和职位会逐步提高。
这种制度鼓励员工长期为企业服务，同时也注重员工的经验和资历。
3、企业内培训日本企业非常重视员工的培训和发展，通常会在企业内部开展各种培训活动，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
这种培训不仅提高了员工的工作能力，也有助于传承企业的文化和价值观。
4、团队合作精神日本企业强调团队合作，注重员工之间的相互协作和沟通。
在工作中，员工通常以团队的形式完成任务，共同为实现企业的目标而努力。
这种团队合作精神有助于提高工作效率和质量。
5、企业文化的影响力日本企业普遍拥有独特而强大的企业文化，如丰田的“精益生产”文化、索尼的“创新”文化等。
企业文化渗透到企业的各个方面，对员工的行为和价值观产生深远的影响，增强了员工的凝聚力和向心力。
二、日本人力资源制度的优势1、稳定的劳动力队伍终身雇佣制和年功序列制为员工提供了稳定的职业发展环境，减少了员工的流动率，使企业能够拥有一支稳定的劳动力队伍。
这有助于企业保持生产和经营的连续性，降低了人力资源管理的成本。
2、长期的人才培养企业内培训和长期的职业发展规划使得员工能够不断提升自己的能力和素质，为企业的发展提供了有力的人才支持。
员工在企业中积累的丰富经验和专业知识，成为企业的宝贵财富。
3、高度的员工忠诚度稳定的职业保障和企业文化的熏陶，培养了员工对企业的高度忠诚度。
日本人力资源管理
浅谈日本人力资源管理首先，我得承认自己的无知：那就是在没有去深入了解、学习日本企业是怎么做人力资源管理时，就仅凭日本企业没有做绩效考核、索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼！》文中的观点去判断日本企业的人力资源管理不如欧美企业的人力资源管理，基本上没有什么研究与学习的价值。
是的，日本企业没有做绩效考核，但是其绩效改善活动却是全球做的最多、最大、最好的。
这里的改善活动是指各类能够推动企业绩效提升的各项活动。
绩效管理的目的就是推动企业业绩持续改善，支撑绩效管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。
所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，弄出一些正确的考核指标、目标值等等。
完了以后还要规范指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法改善业绩。
日本人因为生活在弹丸之地，资源十分贫乏，所以他们没有时间、精力、资源去搞这么复杂绩效考核去推动业绩的持续改善。
但是他们抓住了事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
所以，今天你去丰田公司在全球所有角落的工厂里去参观，包括那些合资的，只要进那些工厂，你就会看到很多安灯系统（形状见文章下图），通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。
这个安灯的作用就是当员工发现质量问题时，就拉下安灯线点亮灯使生产线暂停。
丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统，于是灯就会亮，警铃就会响起。
然后，小组领导就会命令暂停生产。
各类的工程师、管理人员会立即亲自赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实。
日本人搞安灯是为了什么？那就是暴露问题以持续改善。
日本是个弹丸之地，其各项资源都是困乏的，包括人力资源。
比如说没有足够的人手、精力去寻找问题，所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，日本人认为寻找本身就是一种浪费。
早年的日本是个岛国，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。
日本国际企业人力资源管理
日本国际企业人力资源管理在当今全球化的经济环境中，日本国际企业以其独特的经营理念和管理模式在世界舞台上占据了重要的一席之地。
其中，人力资源管理作为企业发展的核心要素之一，发挥着至关重要的作用。
日本国际企业的人力资源管理具有一些显著的特点。
首先，长期雇佣是其一大特色。
在日本的企业文化中，企业与员工之间通常建立起一种长期稳定的雇佣关系。
这种关系不仅为员工提供了稳定的职业保障，也有助于企业培养员工的忠诚度和归属感。
企业愿意投入大量的资源对员工进行培训和发展，因为他们相信，经过长期培养的员工能够更好地适应企业的文化和工作要求，为企业创造更多的价值。
其次，年功序列制也是日本国际企业人力资源管理中的一个重要特点。
员工的工资和晋升往往与其在企业中的工作年限和年龄挂钩。
这种制度在一定程度上保证了内部的公平性，激励员工长期为企业服务。
然而，随着时代的发展和市场环境的变化，这种制度也面临着一些挑战。
日本国际企业注重团队合作和集体主义精神。
在工作中，强调员工之间的相互协作和沟通，以实现共同的目标。
这种团队合作的模式有助于提高工作效率，促进创新和问题的解决。
同时，企业也非常重视员工的意见和建议，鼓励员工积极参与企业的管理和决策过程。
在招聘方面，日本国际企业通常更倾向于招聘应届毕业生，并进行全面的入职培训。
他们相信，通过从新人阶段开始培养，可以更好地塑造员工的价值观和工作态度，使其更符合企业的文化和要求。
招聘过程中，对于学历和学校背景的重视程度较高，这也反映了日本社会对于教育的重视。
然而，随着全球经济一体化的加速和市场竞争的日益激烈，日本国际企业的人力资源管理也在不断地进行变革和创新。
一方面，传统的长期雇佣和年功序列制逐渐受到挑战。
为了提高企业的灵活性和竞争力，一些企业开始引入绩效工资和能力导向的晋升制度，以更好地激励员工的积极性和创造力。
同时，随着人才市场的全球化，日本企业也更加注重吸引和留住国际化的人才，打破了以往只招聘本国员工的局限。
浅谈日本人力资源管理
浅谈日本人力资源管理摘要：人力是企业的一个非常重要、不可或缺的生产要素。
日本在人力资源管理方面，融入以人为本的管理理念，创建了其独具特色的“终身雇用制”、“年功序列制” 和“企业内工会”日本式经营的三大法宝。
本文通过对日本传统人力资源管理和其后来的发展改革、与欧美国家的区别，探索其原因。
关键词：日本人力资源“终身雇用制” “年功序列制” “企业内工会” 区别改革1、前言什么是人力资源？概括总结来说，人力资源管理是通过决策、计划、组织、指挥、控制、评估、协调、激励等管理职能对组织中的人与人、人与事、事与事之间的关系进行协调，以激励人的创造力，发掘人的潜能，以实现组织的愿景目标和个人愿望的过程。
随着企业基础管理模式的深刻变革，进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。
现代人力资源管理已从Personnel （人事）转变为Human Resources（人力资源管理），强调人不仅是要Management （管理），而是要Development （发展），它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。
纵观全球，在人力资源方面，日本也有其不同和独特之处。
首先，着眼于传统的日本人力资源管理模式。
“终身雇用制”、“年功序列制” 和“企业内工会”历来被当作日本式经营的三大法宝。
2、长期雇用的习惯美国学者阿贝格伦（J.C. Abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment）。
在日本，终身雇佣制是企业雇佣制度的核心。
一个人一旦进了公司，只要不违法或严重违反公司规定，只要公司不破产，基本能在公司或关联公司一直干到退休。
这种制度看起来很不合理，但是却顺利地支撑着企业的生产活动。
3、年功序列制日本工资分配主要采用年功序列制。
日本企业的人力资源管理与其企业文化研究
日本企业的人力资源管理与其企业文化研究日本企业的人力资源管理与其企业文化研究作为一个拥有丰富历史文化的国度，日本企业的管理方式与其所处的文化环境息息相关。
在日本本土，企业文化被视为企业成长和发展的重要因素，企业文化的诞生和传承在整个企业管理和运营中都发挥着至关重要的作用。
那么日本企业的人力资源管理与其企业文化之间的关系是什么？本文将深入探讨这个问题。
一、日本企业文化的概述日本的企业文化是一种复杂而又古老的文化形态。
它源自日本的传统文化和价值观，是一种独特的文化体系。
日本企业文化的核心价值是信任、尊重、协作、忠诚、秩序和纪律。
这些价值贯穿于日本企业的各个方面，是这些企业独特的文化特点。
其中最为重要的三条原则是：以人为本、追求卓越和持续发展。
这些原则被视为是日本企业成功的关键。
二、日本企业人力资源管理的特点在日本企业中，人力资源管理的特点主要有以下几个方面。
1.拥有一套全面的人力资源管理体系日本企业拥有一套完整、高度集约的人力资源管理体系。
这套体系包括组织管理制度、薪酬福利制度、招聘培训制度、绩效评估制度等。
日本企业在这些方面都具有高度的规范性和制度化。
2.强调员工的忠诚度和稳定性日本企业非常强调员工的忠诚度和稳定性。
这符合日本企业文化中“以人为本”的原则。
在日本企业里，员工是企业最重要的资源。
企业通过给员工提供一系列的职业发展计划和福利保障，以增强员工的忠诚度和稳定性。
3.提供全面的培训和职业发展计划日本企业注重员工的培训和职业发展，为员工提供多种类型的培训和机会，以增强员工的能力和技能。
对于有潜力的员工，还会提供特殊的培训计划和职业发展路径，以加强他们的成长和贡献。
4.推行员工参与式管理日本企业推行员工参与式管理。
通过企业内部委员会、职工代表制度、员工自我评价等方式，为员工提供广泛的参与和表达渠道，以最大限度地调动员工的积极性和主动性，从而实现企业的长远发展。
三、日本企业文化影响人力资源管理日本企业文化对员工参与式管理、企业变革和企业文化建立等方面都产生了重要的影响。
论日本人力资源管理模式
论日本人力资源管理模式摘要：当今社会，是一个科学技术突飞猛进发展的时代。
各大企业在相互竞争中对科学技术的应用尤为注重，使得技术带来的差距日益缩小。
因此，企业竞争由科技的竞争，逐渐转变为人力资源管理的竞争，人力资源管理，在现代企业管理中占据这核心地位。
本文旨在通过深入分析日本人力资源管理模式的演变及其特点，从而总结并借鉴经验，为中国人力资源管理提出建设性方案，使中国人力资源管理走上一条切实可行的发展道路。
关键词：日本人力资源管理模式中国人力资源一、日本人力资源管理模式的特点（一）终身雇佣制日本采取终身雇佣的聘用制度，终身雇佣即劳动者自从被雇佣之日起，直至双方规定的退休年龄，都必须为该企业工作。
这一制度兴起于明治维新后期，二战后，终身雇佣制已被大多企业所采纳，逐渐走向普遍化。
终身雇佣制可以大大减少公司因培养优秀员工而造成的资源流失和人才流失问题，从而保证企业的长远利益。
对劳动者来说，终身雇佣制能够提供可靠的就业保证，确保员工对企业的忠诚度，培养他们的集体主义精神和团队精神，使员工更加注重企业长期盈利，并为此付出努力。
终身雇佣制还有利于企业各项制度及生产策略的贯彻落实，提高生产效率。
最为重要的是，终身雇佣制可以促进企业不断采用新技术、大力改善管理水平，解决人力资源过剩问题。
（二）年功序列工资制日本企业对人力资源薪资分配的原则上采用年功序列制，所谓年功序列制是指企业内部正式职工的工资及晋升制度，根据员工工作年限和年龄决定，员工每隔一定期限的工作年限，工资相应提升一个层次，同时职位等级也将晋升一次。
这一制度表明，年龄越大、工龄越长的员工其技术水平就越高，工资薪金也就越高。
新员工进入企业后，工资待遇将随工龄增加而日益提升，退休金的计算上也参考基本工资和员工工龄。
因此，日本企业内部各级别人员地位和年龄高低，基本相对应。
这一制度使得年龄等同的员工没有得到与自己发挥能力和实际能力相匹配的薪资待遇但却能明显让劳动者感受到长期为一家企业工作而累积的优越性，劳动者一旦跳槽，无论从经济上还是地位上，都将从最低级起步，得不偿失。
日本人力资源管理经验的借鉴与应用探讨
日本人力资源管理经验的借鉴与应用探讨随着全球化的发展和人员流动的增加，人力资源管理在企业中的重要性日益突显。
作为一个高度发达的经济体，日本在人力资源管理方面积累了丰富的经验。
本文将从日本人力资源管理的核心原则、员工培养与激励、工作时间与生活平衡等方面，探讨以日本经验为借鉴的人力资源管理实践，以期为其他国家和企业提供有益的参考与借鉴。
首先，日本人力资源管理的核心原则着重于员工的稳定性、忠诚度和长期就业。
日本企业对员工的长期雇佣关系视为一种互惠互利的合作关系，试图从长期稳定性和忠诚度中获益。
在人力资源招聘方面，日本企业更加看重员工的终身雇佣潜力和文化适应能力，重视招聘与企业文化的匹配。
这一原则可以借鉴到其他国家和企业中，重视员工的忠诚度和稳定性，有利于企业长期发展。
其次，日本人力资源管理注重员工培养与激励。
日本企业通常会为员工提供广泛的培训和发展机会，以提升员工的技能水平和专业素养。
此外，日本企业还注重实行内部晋升制度，为员工提供晋升的机会和途径。
通过这样的激励措施，日本企业能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作质量和效率。
其他国家和企业可以借鉴这一经验，建立完善的员工培养和激励机制，从而提高员工的工作表现和企业绩效。
第三，日本人力资源管理注重工作时间与生活平衡。
日本被称为“过劳死之国”，长时间工作成为广泛存在的问题。
然而，近年来，日本政府和企业开始重视员工的工作时间与生活平衡，推动实施一系列措施，比如缩短工作时间、鼓励员工利用休假制度等。
这些举措旨在提高员工的工作效率和生活质量，减少潜在的健康风险。
其他国家和企业可以从中汲取启示，加强对员工的关爱，推动工作时间与生活平衡，创造更具有人文关怀的工作环境。
此外，日本人力资源管理还注重企业文化和价值观的塑造。
日本企业通常有稳定而强烈的企业文化和价值观，不仅帮助员工形成共同的认同感和价值取向，也有助于推动企业的长期发展。
这一观点对其他国家和企业同样适用，建立和弘扬企业文化和价值观，有助于凝聚员工共同的目标和价值观，提高组织的凝聚力和创造力。
日本传统人力资源管理模式
一、日本传统人力资源管理模式的特点（一）浓厚的日本文化色彩1、日本的文化来源于三个方面：神道、佛学、儒学其中，儒学对日本文化有着非常重要的影响。
2、日本企业文化的核心是尊重人、相信人，承认员工对企业的贡献。
日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观。
3、日本企业重视经营理念对人力资源的强化作用。
日本企业常用“社训”、“社歌”、“社徽”等形式来表现经营理念，如日立公司的经营理念。
（二）终身雇佣制终身雇佣制是在日本社会传统的变化环境中，在特定的历史条件下形成的。
（三）年功序列制1、根据年功序列制，员工的年龄越大，工龄越长，熟练程度越高，工资也越多。
2、在干部提拔使用和晋升制度中都规定有必需的资历条件。
3、工作能力和绩效的差别会导致员工在提薪速度上出现较大的差别。
4、年功序列制是终身雇佣制的真正支柱。
（四）企业内工会日本的企业工会对建立和谐的劳资关系，促进企业的发展起着积极的作用（五）“通才型”的培训制度日本企业的员工培训的特点主要是：1、人人参加的企业培训2、精神培养与技能培训相结合3、挖掘员工潜能，协助员工成长4、采取“职务轮换方法”，以培养通晓企业全局的“通才”。
二、日本人力资源管理的新特点逐渐引入能力主义的管理方式1、以终身制为基础，采用多种形式的雇佣方式2、奉行业绩主义，推行职务能力工资制日本企业的年功序列制正在向能力主义转变，其核心是职能资格制度。
实行“基本工资加期间业绩工资“。
3、员工教育和培训注重适应企业的发展和国际化趋势随着信息产业的迅速发展，积极培训适应信息化要求的高级管理人员和技术人员。
日本企业着重培养“经济型”、“未来型”、和“国际型”人才，以迎接未来更加激烈的国际竞争。
积极开展自动化系统的天空开发和自动化技术教育成为许多企业目前员工教育和培训的热门课题。
日企人力资源管理制度
日企人力资源管理制度日企是指经营机制由日本企业采用并发挥最大效用的企业。
人力资源管理是企业中相当重要的一环，直接关系到企业的发展和竞争力。
下面就日企人力资源管理制度进行一番探索和分析。
一、招聘与员工培训：日企非常注重员工的招聘和培训工作。
在招聘方面，日企倾向于面试和简历评估相结合的方式，注重候选人的个人能力和团队合作精神。
在员工培训方面，日企会为新员工提供系统的入职培训，帮助他们熟悉企业的文化、价值观和工作流程。
此外，日企还会定期举办各类培训活动，提升员工的专业知识和技能。
二、绩效评估与激励机制：日企注重绩效评估和激励机制的建立。
一般来说，日企会设立明确的绩效指标和评估标准，并根据员工的工作表现和贡献给予相应的奖励和晋升机会。
此外，日企还会提供灵活的福利制度，如健康保险、退休金、家庭照顾等，以提高员工的工作积极性和归属感。
三、沟通与沟通渠道：日企注重企业内外的沟通和信息共享。
在企业内部，日企通常会定期举行团队会议和工作讨论，以加强员工之间的沟通和协作。
此外，日企还鼓励员工提出建议和意见，为员工设立反馈渠道，以增进企业与员工的互动和信任。
在企业外部，日企也注重与合作伙伴和客户的沟通，建立长期稳定的合作关系。
四、弹性工作制度：日企往往采用弹性工作制度，鼓励员工自主安排和管理工作。
这种制度可以提高员工的工作效率和生产力，增加企业的灵活性和竞争力。
同时，弹性工作制度也可以提升员工的工作满意度和生活质量，实现工作和生活的平衡。
五、人才管理与留任策略：日企非常重视人才管理和留任策略。
一般来说，日企会根据职业发展规划和个人目标，为员工提供广阔的发展空间和机会。
此外，日企还会为员工制定个性化的福利和激励计划，以增加员工的满意度和忠诚度。
在员工离职方面，日企通常会进行离职面谈和调查，以了解员工的真实想法和反馈，为企业改善和提升提供参考。
综上所述，日企人力资源管理制度注重员工的选拔、培训和发展，强调绩效评估和激励机制，重视沟通与沟通渠道，推崇弹性工作制度，注重人才管理和留任策略。
日本企业人力资源管理模式分析及对我国的借鉴
日本企业人力资源管理模式分析及对我国的借鉴本文从研究日本企业人力资源管理模式入手，围绕日本在经济发展中企业管理变革有关情况进行分析，从中总结其经验，并结合我国企业的人力资源管理现状提出了建议，借鉴日本优秀的管理模式来发展中国的人力资源管理。
标签：人力资源管理人力资源培训人力资源激励1 人力资源管理的含义随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。
人力资源管理是运用现代化的科学方法，对于与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
2 日本企业人力资源管理模式的分析2.1 在人力资源聘用上，采取终身雇佣制终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策，它对于企业有着特殊的意义：第一，使雇员在职业有充分保障的前提下，更加关心企业的长期利益；第二，有助于公司对员工的长期培训；第三，有利于企业文化的发展；第四，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第五，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。
2.2 在人力资源薪酬制度上，采取年功序列制年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处：第一，老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富；第二，这种体系有益于企业文化的传播；第三，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。
但这种方式也有缺点：第一，因为企业按照工龄升职发薪，容易使员工安于现状；第二，使年轻有为人士没有破格晋升的机会，从而打消工作的积极性，我国也不乏有论资排辈的现象，但并没有以此种方式为主。
2.3 人力资源配置上，主要依靠内部培训和内部提拔日本企业具有用人制度上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。
人力资源管理毕业论文 论日本企业人本主义管理模式
人力资源管理毕业论文论日本企业人本主义管理模式人力资源管理毕业论文论日本企业人本主义管理模式1. 引言在当今全球化的竞争环境中，人力资源管理成为企业取得竞争优势的重要因素之一。
不同国家和地区有着不同的人力资源管理模式，其中日本企业以其独特的人本主义管理模式而闻名。
本毕业论文旨在深入探讨日本企业人本主义管理模式的原理、特点以及其对员工和组织的影响。
2. 日本企业人本主义管理模式的起源与理论基础2.1 日本企业人本主义管理模式的起源2.2 人本主义管理的理论基础3. 日本企业人本主义管理模式的特点3.1 长期就业制度3.2 终身雇佣制度3.3 培养与发展员工能力3.4 团队合作与集体主义文化3.5 平等与和谐的工作环境4. 日本企业人本主义管理模式的优势与挑战4.1 优势：员工忠诚度与稳定性4.2 优势：员工的技能与能力积累4.3 挑战：创新能力与灵活性的缺乏4.4 挑战：员工的压力与健康问题4.5 挑战：性别与多样性的平等问题5. 日本企业人本主义管理模式在国际化背景下的发展趋势5.1 国际化对日本企业人本主义管理模式的影响5.2 日本企业人本主义管理模式的调整与变革5.3 日本企业人本主义管理模式的国际化经验与启示6. 结论日本企业人本主义管理模式以其独特的长期就业制度、终身雇佣制度、培养与发展员工能力等特点而在世界范围内引起了广泛的关注。
然而，随着国际化的加剧，这种管理模式面临着一些挑战和调整的压力。
未来，日本企业需要在保持传统优势的基础上，积极适应国际化的要求，打造更加灵活、多样性与创新的人力资源管理模式。
参考文献：[参考文献1] [参考文献2] [参考文献3]。
日本型企业人事制度
日本型企业人事制度日本型企业人事制度是指以日本企业为典型的一套人力资源管理制度。
这种制度注重员工的稳定性和组织的长远发展，重视员工的培养和激励，并以高度的组织纪律为基础，实现企业的有效运作。
首先，日本型企业人事制度注重长期雇佣。
日本企业通常采用终身雇佣制度，即员工一旦被录用，就可以在企业内部长期发展。
这种制度可以帮助企业培养和留住优秀人才，增加员工的工作积极性和忠诚度。
其次，日本型企业人事制度重视内部晋升。
在日本企业中，员工一般从底层职位开始，通过内部培训和考核不断提升自己的能力，获得晋升机会。
这种制度鼓励员工持续学习和发展，提高员工的专业能力和领导力。
再次，日本型企业人事制度注重员工福利。
为了提高员工的工作满意度和生活质量，日本企业通常提供一系列的福利待遇，如健康保险、年假、子女教育补贴等。
这些福利不仅可以增加员工的工作动力，还可以提升员工的归属感和忠诚度。
此外，日本型企业人事制度还注重员工之间的合作和团队精神。
日本企业通常采用集体决策的方式，通过会议和讨论来解决问题，鼓励员工之间的合作和协作。
这种制度能够培养员工的团队精神和集体意识，提高组织的效率和竞争力。
最后，日本型企业人事制度还注重员工的社会责任和道德标准。
日本企业强调员工的道德品质和社会责任，注重员工的职业道德和行为规范。
这种制度可以提高员工的职业操守和责任心，增加员工对企业的忠诚度和信任度。
综上所述，日本型企业人事制度以长期雇佣、内部晋升、员工福利、合作精神和社会责任为核心要素，旨在实现员工的个人发展和企业的长远发展。
这种制度有助于培养和留住优秀人才，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
日本的人力资源制度
日本的人力资源制度作为全球经济的重要参与者和一些世界级企业的所在地，日本的人力资源制度备受关注。
在多年的发展中，日本的人力资源制度已经演变成一套独特的体系，对于企业管理和员工发展起到了极其重要的作用。
一、人力资源招募和录用在日本的工作文化中，企业往往是人才的拥有者，而不是个人。
因此，日本的人力资源制度注重的是将最为优秀的人才引入企业之中，为企业带来良好的成果。
为此，日本的企业往往会采取比较严格的招募和录用制度，以确保招募的人才具有持久性和能够适应企业文化。
在日本，企业往往会通过在大学校园和职业介绍所的招聘活动，吸引最为优秀的学生加入企业。
另外，日本的企业在招聘过程中还会进行多轮面试，以确保能够选择到最为适合企业的人才。
二、员工福利和关怀在日本的企业中，员工福利和关怀极为重要。
企业会为员工提供一系列福利，包括养老金、医疗保险、假期和劳动保护等。
此外，日本的企业还会提供家庭支援、福利计划以及职业发展机会，以帮助员工实现其潜力。
日本的企业往往会关注员工的个人生活，并在必要时为其提供协助。
这种关怀体现在企业为员工提供心理咨询、培训、住房和其他生活方面的支持，以帮助员工更好地适应工作和生活。
三、资格考试制度日本有着非常严格的资格认证制度，这是企业聘请员工的一个重要参考依据。
日本的资格考试制度是由政府和民间机构共同推进的，通常会包括技术能力和行业知识等多个方面。
此外，不少企业也会进行自己的考试，以评估员工的能力和素质。
四、工作时间制度日本的工作文化一直以来都非常特殊，工作时间也是这种文化的一个重要方面。
在日本，很多企业会采取长时间工作制度，每天工作超过8个小时，每周工作天数长达6天。
不过，随着时间的推移，越来越多的企业开始采取缩短工作时间的政策，以提高员工的生产效率和生活质量。
五、员工教育和培训制度在日本的企业中，持续的教育与培训是非常重要的一部分。
为了培养出具有正确的技能和知识来胜任工作的员工，日本的企业会在员工加入公司后，为其提供持续的培训和教育。
日本传统人力资源管理模式
日本传统人力资源管理模式传统的日本人力资源管理模式可以追溯到日本自中世纪时期开始形成的家族企业制度，而现如今的传统人力资源管理模式则被称为企业内长期雇佣制度，这个制度在上世纪开始在日本企业中普遍使用。
这种制度是建立在互信、稳定和共同目标的基础上的，它对于员工的长期雇佣、关怀和培养起到了重要作用。
首先，日本传统人力资源管理模式强调员工的持久性就业。
在这个模式下，企业愿意提供长期稳定的就业机会，从而使员工感到安心和忠诚。
通过长期的就业，员工能够在企业中建立起信任关系，同时他们也能够享受到一系列的福利，如退休金、福利补贴等。
这种雇佣制度有助于员工形成稳定的生活和经济基础，同时也能够为企业提供稳定的劳动力。
其次，日本传统人力资源管理模式注重培养员工。
在这个模式下，企业愿意对员工进行广泛的培训和教育，以提高他们的专业技能和工作能力。
企业内部往往设有专门的培训机构，负责培训、培养员工。
除此之外，企业还会制定个人发展计划，帮助员工规划他们的职业生涯，并为他们提供机会晋升和提升薪资。
通过这样的培养和发展，员工能够在工作中不断成长，并为企业带来更大的价值。
此外，日本传统人力资源管理模式也强调员工的团队合作和集体责任。
在日本企业中，团队的利益往往被置于个人的利益之上，员工被要求以集体的利益为导向来工作。
企业内部往往设有各种各样的团队活动，如部门聚会、座谈会等，这些活动有助于加强员工之间的合作和凝聚力。
同时，企业也会为团队的表现进行奖励和激励，以鼓励员工共同努力，共同进步。
最后，日本传统人力资源管理模式也非常重视员工的参与和意见。
在这个模式下，企业鼓励员工提出对企业运营的建议和意见，并会积极采纳和反馈这些意见。
企业内部往往设有员工参与机制，如员工委员会、意见箱等，为员工提供一个发表意见和观点的平台。
通过这种参与和沟通，企业能够更好地了解员工的需求和想法，并进行相应的调整和改进。
综上所述，日本传统人力资源管理模式强调长期雇佣制度、员工培养、团队合作和员工参与等方面。
浅谈日本松下的人力资源管理案例
浅谈日本松下的人力资源管理案例浅谈日本松下的人力资源管理案例松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为"经营之神"，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有"七招"。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。
"如果换成一个普通人，他却会很感激地说："这个公司蛮不错的"，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。
"适当"这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到 70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是"捡"来的，必须着意去培养优秀的人才很难"捡到"，也很难"控制"，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针"经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立"企业的目标和经营方针"这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
日本人力资源管理的挑战与变革
日本人力资源管理的挑战与变革近年来，全球化的浪潮推动着各国经济的快速发展，人力资源管理也成为了一个国家成功经营的重要因素。
然而，在日本这个东方经济大国中，人力资源管理却面临着一系列的挑战和需要变革的问题。
本文将以日本人力资源管理的现状为出发点，探讨其所面临的挑战以及变革的方向。
一、日本人力资源管理的挑战1. 人口老龄化问题日本是一个人口老龄化严重的国家，年轻劳动力的减少和老龄劳动力的增加给企业的人力资源管理带来了巨大挑战。
许多企业在招聘和培养新人方面遇到困难，同时也需要关注如何有效管理和发挥老员工的价值。
人口老龄化不仅对企业的人才储备构成了威胁，也对企业的福利政策和员工关怀提出了更高的要求。
2. 精英人才的竞争问题在日本，对精英人才的需求非常大，其中特别是科技、金融等高端行业对精英人才的需求更为迫切。
然而，精英人才的供给量相对不足，使得企业之间爆发了一场激烈的人才争夺战。
这不仅给企业的招聘工作带来了压力，也增加了企业在留住人才和进行有效培养方面的难度。
3. 管理制度的僵化问题传统的日本企业管理制度较为僵化，过多的层级和繁琐的程序使得决策难以迅速有效地实施。
这种管理制度的僵化给企业的人力资源管理带来了困境，限制了企业的灵活性和创新能力。
面对这个问题，企业需要进行制度的改革和创新，以适应快速变化的市场环境。
二、日本人力资源管理的变革方向1. 培养多元化的人才队伍为了解决人口老龄化所带来的劳动力短缺问题，日本企业需要培养多元化的人才队伍。
通过招聘和培养外籍人才、提升女性在职场的地位以及发展灵活的用工形式等手段，使企业的人才队伍更加多样化和可持续发展。
2. 建立科学的绩效评估体系为了吸引和留住精英人才，日本企业需要建立科学的绩效评估体系。
这个体系应该能够公正地评估员工的工作表现和贡献，并提供相应的激励机制，使员工能够在工作中得到认可和发展。
3. 推动管理制度的改革和创新为了增强企业的创新能力，日本企业需要推动管理制度的改革和创新。
日本国际企业人力资源管理
日本国际企业人力资源管理在当今全球化的经济格局中，日本国际企业以其独特的经营理念和管理模式在世界舞台上占据了重要的一席之地。
其中，人力资源管理作为企业发展的核心要素之一，发挥着至关重要的作用。
日本国际企业的人力资源管理具有一系列鲜明的特点。
首先，长期雇佣是其显著特征之一。
企业倾向于与员工建立长期稳定的雇佣关系，这为员工提供了安全感和归属感，也有助于培养员工对企业的忠诚度。
在这种长期雇佣模式下，企业愿意投入大量资源对员工进行培训和职业发展规划，因为他们相信员工的成长将为企业带来长期的回报。
培训与发展体系是日本国际企业人力资源管理的另一个重要方面。
新员工入职后，通常会接受全面而系统的培训，不仅包括专业技能的提升，还涵盖企业文化、团队协作等方面的内容。
在员工的职业生涯中，企业也会根据其职业发展需求和企业战略，提供持续的培训和学习机会。
这种注重培训的文化，使得员工能够不断适应企业的发展变化，提升自身的能力和素质。
团队合作精神在日本国际企业中也得到了高度重视。
在工作中，员工们强调相互协作、相互支持，以实现共同的目标。
这种团队合作的理念不仅体现在日常的工作流程中，也体现在项目管理和问题解决的过程中。
通过团队的力量，企业能够更高效地完成任务，应对各种挑战。
然而，日本国际企业的人力资源管理也面临着一些挑战和变革。
随着全球经济环境的变化和竞争的加剧，传统的长期雇佣模式在一定程度上受到了冲击。
在经济不稳定时期，企业可能面临较大的成本压力，不得不调整雇佣策略。
此外，随着年轻一代员工价值观的变化，他们对于工作与生活平衡、个人发展空间等方面有了更高的期望。
这也促使日本国际企业在人力资源管理上进行创新和改革，以吸引和留住优秀的人才。
为了应对这些挑战，日本国际企业采取了一系列措施。
在雇佣策略上，更加灵活多样，引入了合同制、兼职制等多种雇佣形式，以适应不同的业务需求和市场变化。
在激励机制方面，除了传统的薪酬福利，更加注重提供非物质的激励，如工作的挑战性、职业发展机会、良好的工作环境等。
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5、注重精神激励的薪酬制度。由于日本企业重视长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则，而不是强调人与人之间的差异。因此，日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。与这种薪酬制度相适应，日本企业忽视对员工的短期评估。
在世界经济日益全球化的今天，对国际间的人力资源管理模式的研究，既可以使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解，又可以使国内企业在经营过程中。对其他国家的人力资源管理模式有所借鉴和创新，建立起适合于中国文化的具有中国特色的人力资源管理模式。本文通过对日本人力资源管理模式的分析，希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。
二、中日人力资源管理的差异
1、 劳动用工制度上的不同。在劳动用工制度上虽然中国传统体制下的固定用工制度与日本的终身雇佣制有很多相似之处，如职工一旦进入或选择这个企业，几乎是一生服务于这个企业。但两者的内在机理相差甚大。在日本的终身雇佣制下，职工对企业抱有强烈的依附感，把企业看作是个人生活依靠和一生事业发展的基地，使企业与职工真正联成命运共同体。而我国的雇佣制度相当于是国家对员工的雇佣，即使工人下岗，国家还要负责为其安排再就业，这样在我国则是强化了职工对国家的依赖而弱化对企业的认同。
l、终身雇用制。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或印岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。日本的终身雇用制是日本企业管理中最突出、也最有争议的政策。终身制最大的特点是有助于工作稳定，促进职工长期发展，稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率。在今天，大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策由于日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了挑战。
企业为了得到职工的忠诚，保护自己在职工身上所作的人力资本投资，调动职工的劳动积极性，也希望职工相信企业的利益分配是公平的。因此，企业吸取职工参加管理，使职工不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。在日本企业中，重要问题一般需要经过全体职工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。企业内工会化解大量的职工不清隋绪，渲染了劳资双方家庭式的情感气氛，劳资双方的矛盾很难僵持到底，多以谅解和妥协加以解决。终身雇用制、年功序列制和企业内工会这三大支柱，使得日本的企业产生了一种短期雇用实现的安定感，从而有利于积蓄人力资源，有助于培训雇员对企业的忠心，有助于人才的培养，形成一种强烈的一体感。
在对国际间的人力资源管理模式的研究中，日本的人力资源管理模式，鲜明地代表了具有东方文化特色的企业人力资源管理的特点。本文通过对日本人力资源管理模式的分析，希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。
日本人力资源管理模式的特点
目前，在日本社会居于主流的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的。对于日本企业来讲，公司的不断发展壮大被视为其最重要的短期和长期目标，公司短期利润的增加和公司股东的利益乃属于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重员工长期发展，与日本公司长期发展战略相辅相承。
日本人认为，企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。短期评估员工成绩。只能影响到员工在公司长久工的积极性。公司的长期发展目标将会与企业对员工进行短期评估发生冲突，影响员工在公司的长远发展和个人事业计划。在人员评估上，日本还表现出很强的平均主义，不得罪于任何一方，并多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并且把态度列为考核的重要的内容。亚洲金融危机爆发后，日本的银行蒙受了巨大的损失。这些损失不但与银行内部治理结构不健全，内部管理不完善有直接的关系，公司忽视对经理员工的工作进行客观定期评估检查也是一个不可忽视的严重教训。
6、温情主义的管理方式。日本企业中的温情气氛，是建立在人有被尊重的需要的基础上的。因此，日本的企业重视员工的工作条件、环境气氛等。企业的管理者十分注意热情而有礼貌地对待职工，上班时，他们往往早早地站在厂门口迎候职工，认真地向每一位上班的职工招呼问好。即使是对迟到的职工，也不是声色俱厉的批评或训斥，而是说“今天早晨一定是家里有什么紧要的事吧，没关系，有什么不方便尽管说出来!”，简单的一声寒喧，使职工感到了企业的温暖。当职工生日、结婚、生子或有丧事时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。职工做出成绩，除了企业表扬奖励外，还要向家人表示祝贺、致谢。此外，在日本公司中，实行自上而下的传达意见的“禀议制”，重视反馈和横向的精神沟通。在会议取得一致意见之前可以长时间的激烈争论，付诸实施后则人人有责。在日本企业看来，职工受到这样的重视和关心，就会忠诚于企业。因此。日本的企业管理者认为，大凡有成就的企业必须做到两点：一是要在全体员工中建立起命运共同的意识；二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”温情气氛。
国外一些学者把企业管理中讲人性、人情、尊重、信任、关心等看作“软件”，而把严格要求的规章制度、标准规范、创造优质等看作“硬件”。日本企业管理者的观念是，通过软件管理可以得到发展。规章制度等因素，管理者可以用来作为手段，强迫工人工作，但绝不能强迫职工表现出色，做出成就。只有职工心甘情愿，心情愉快，才能产生工作的积极性和创新精神。
三、日本人力资源管理模式对中国企业的启示
当前，中国企业已进入了快速发展的时期，企业人力资源管理也得到了长足的发展。企业决策层对人力资源管理给予了高度的重视，从借鉴到创新，中国的人力资源管理正在逐步构建自己的模式，综观日本企业的人力资源管理，对中国人力资源管理模式的构建有以下借鉴：
1、 形成有中国特色的企业文化。建立现代企业制度必须建优秀的企业文化，日本企业成功的奥秘之一就在于形成了其极具特色的优秀的企业文化。我们应该借鉴日本形成优秀企业文化的思路和方法，结合我国文化传统，形成中国特色的企业文化。培养员工的团队精神，激发员工的积极性和创造性，确立广大员工的主人翁地位。
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4、重通才、轻专家。日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。这与日本企业重视团队精神背道而驰。因此，日本员工往往接受很多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的利益。日本企业的重通才轻专家的做法也是同其强烈的集团主义，习惯于团体进行工作分不开的。但是亚洲金融危机之后，许多日本银行发现在金融领域里这种“重通才、轻专家”的倾向直接影响了企业的发展中越来越发挥着其举足轻重的作用。在世界经济日益全球化的今天，对国际问的人力资源管理模式的研究，既可以使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解，使我国的企业在“走出去”的时候，有所知，有所为，适应当地的管理模式，更好地发挥“本土化”的优势，迅速发展壮大起来；又可以使国内企业在经营过程中，对其他国家的人力资源管理模式有所借鉴和创新，建立起适合于中国文化的具有中国特色的人力资源管理模式。
2、 集体主义表现上的不同。日本企业职工具有较强的集体主义意识，非常善于协调配合行动，这种精神是由终身雇佣制促成职工之间“一损俱损，一荣俱荣”的利害关系所造成的。终身雇佣制不仅使企业职工之间在业务上产生一种依附关系，而且使职工之间建立了牢固的私人感情联系，这也促进了企业职工的集体主义意识。。而中国企业在职工中也特别注重集体主义的教育，培养职工的集体主义精神，尤其是强调对职工进行热爱本职工作、与企业共命运的教育。但是，由于中国企业的职工对企业的依附感不强，在这个企业与不在这个企业对职工并无多大损失，因此职工的凝聚力不强。尤其是那些效益不好、知名度不高的企业，职工的凝聚力较差，比较涣散，缺乏维护共同利益的精神。有人戏称：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”，就是说中国人缺乏团队精神，中国人合作共事的能力差。
2、 加大人力资本投入，提高员工素质。日本企业十分重视对员工的培训，中国企业目前也开始重视员工的培训和发展，但在培训过程中存在很多不足之处，国有企业要高度重视科技和经营管理人才特别足青年人才的培养和使用，创造条件，形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的用人机制。
3、 构建以“能力管理”为中心的人力资源管理模式。随着能力模型的流行和广泛的应用，以能力管理为中心的人力资源的企业越来越多，这里的能力是指取得最优业绩的人所具有的能力和特质。所以企业首先要建立关键职位的能力模型，人力资源管理的招聘、培训、薪酬管理和绩效管理以及人力资源规划都要围绕能力模型进行。这种管理模式，以人为中心，注重公司文化的建立，注重员工的职业规划和员工的培养，并将公司的发展战略与人才战略充分结合起来。
2、年功序列工资制。年功序列工资制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，内部调节来满足需要。
3、企业内工会与合作性劳资关系。企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。企业内工会和终身雇用制、年功序列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱。由于日本一般都采用终身雇用制，因此职工的利益和企业完全拴在一起。职工个人利益和企业利益的紧密相连，一方面能促使职工关心企业的发展成长，另一方面，也使职工非常关心企业内部的分配关系。
3、 员工参与管理程度上的不同。日本企业体制给员工以较大的自主权和自由度再加上企业与员工结成利益共同体，使得员工对提高企业效益非常关心，因而员工工作的主动性、积极性和创造性很高，大大促进了经营管理的改善和企业经济效益的提高。而中国企业虽然也特别注重加强企业基层管理和班组建设，也提倡工人参加管理和开展合理化建议活动，但工人主要还是关心自身的福利，诸如住房分配、工资晋级等，很少参与改进工作的各项活动，合理化建议有时也提出，但所起的作用远不如日本企业明显。