第六章 绩效反馈
SPM(6)-反馈绩效
选择合适的面谈地点和环境
A B C D E
理性和缓的气氛
严肃的气氛 理性的气氛 和缓的气氛
管理者
员工
绩效面谈的距离和位置
2、员工应做的准备
1、准备表明自己绩效的资料或证据；
2、准备好个人的发展计划 ；
3、准备好想向主管人员提出的问题；
4、将自己的工作安排好
（四）绩效反馈的内容
知识
技能
流程 激励机制
来，乖女儿坐在这儿，爸爸跟你说两句， 放学了，热吧，渴吧，过来先喝点饮料
女儿呀，你回头看看你自己的房间里头， 袜子这儿一只那一只，被子也不叠，放学 回来书包就往地上一扔，这儿，哪哪都是， 你看看有没有姑娘样，你自己看看，是不 是特别乱啊？你妈脾气急，又有病，你这 么着不是把你妈气坏了吗？ 女儿你能不能在这儿歇一会儿，歇五分钟， 然后用十分钟，用你最快的速度把房间收 拾好，在你妈进来之前，咱们把它弄得利 利索索的，凭我女儿这个速度和这个机灵 劲绝对没问题。
接受反馈的五个步骤：
第一步深呼吸。 第二步仔细聆听，试图以别人的观点来看问题。 第三步是弄清楚所有的问题，以确定理解的程度。 第四步是承认听到了什么，懂得了什么，而不去争论。 第五步整理听到的，然后快速决定，同意什么，不同意 什么。
（三）如何接受反馈
“聆听技巧”
Nod & smile（点头且微笑） Eye contact（眼神接触） Listening noises（听话听音） Learn forward（身子前倾） Reapeat/summarize（重复／总结） Make notes（做记录）
（二）反馈的两种类型
2.对错误行为进行反馈（建设性反馈）
如何“批评”人的两个金点子：
第六章 绩效反馈
相互联结
人员选拔
绩效评价
互相促进
晋升/降职 培训 福利 股票期权
1.绩效评价与员工招聘
（1）企业选拔对考核结果的依赖 （2）考核结果对企业提高招聘有效性的作用
对招聘有效性的检测
对招聘筛选的参考
（3）基于考核记过的内部员工晋升
2.绩效评价与人力资源规划
绩效考核在人力资源规划的各个步骤中都 发挥着极大的作用：
二、绩效反馈面谈的方法
１、绩效反馈面谈的准备
（1）管理者的准备
选择合适的面谈时间 选择合适的面谈地点和环境 提前通知好下属 收集整理面谈中需要的信息资料 对面谈可能出现的情景的准备 计划好面谈程序 计划好什么时候结束面谈以及如何结束面谈
二、绩效反馈面谈的方法
（2）员工需做的准备
战略相一致
对评价指标体系要求很高 要做好人员的培训工作
第二节 绩效反馈面谈
一、绩效反馈面谈的目的
（１）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存
在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩
效。
（２）对绩效评价结果达成共识，找出需要改进的方面。 （３）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理 周期的绩效目标和绩效计划。 （４）为员工的职业规划和发展提供信息。
５.绩效改进计划的实施
管理者监督绩效改进计划是否按照预期的 计划进行，并根据被评价者在绩效改进过程中 遇到的新问题及时对计划进行修订和调整。
６.对绩效改进计划完成情况的评价
绩效改进计划的完成情况通过员工前后两 次绩效评价的结果比较反映出来。 如果员工第二次绩效评价中的结果与前一
次相比有明显的提高，则说明绩效改进计划取
６、面谈的步骤
战略性绩效管理讲义第六章(3)
绩效监控（辅导） 绩效监控（辅导）:
持续沟通
活动: 观察、 活动 观察、记录和总结 绩效： 绩效：提供反馈 ； 就问 提供指导、 题与员工讨论 , 提供指导、 建议时间： 建议时间：整个绩效期间
绩效评价: 绩效评价 活动:评价员工 活动 评价员工 的绩效 时间:绩效期间结束时 时间 绩效期间结束时
pdf文件使用pdffactorypro试用版本创建wwwfineprintcomcn观察后再考核确目标转入观建立明分析具体情况根据绩效态度能力进行分析有高潜力或原因不清再给一次机会调换部门或岗位能力及潜力不适合现部门或岗位降级职处理方法无需进一步行动因为部门优秀全体员工合格按总量控制分析人数将明显不需淘汰的个案减去发现不合格员工用硬性排名方法根据比例找出排名最低的员工能力不够立即离开能力低下绩效差素质不好或留下会对组织有明显负面影响衡量淘汰执行情况pdf文件使用pdffactorypro试用版本创建wwwfineprintcomcn二绩效评价结果的效标作用绩效评价结果的效标作用体现在两个方面
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日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。 日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。该公司 会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明 实施了一个名为“适应性观察调查”的项目， 实施了一个名为“适应性观察调查”的项目，首先确定了适应性 观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单； 观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单；然 后分部门提炼了适应性评价的要素，评价要素分为专业能力、 后分部门提炼了适应性评价的要素，评价要素分为专业能力、 概念化能力、管理能力和基础能力四类，每类包含若干细项。 概念化能力、管理能力和基础能力四类，每类包含若干细项。 研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异，如表6 1所示。 研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异，如表6—1所示。 随后，根据研发部门和非研发部门的评价要素， 随后，根据研发部门和非研发部门的评价要素，该公司分 别确定了观察调查的项目和评价尺度。 别确定了观察调查的项目和评价尺度。其中评价尺度为六个等 观察项目以问题的形式列举，用以收集反馈意见，如表6— 级，观察项目以问题的形式列举，用以收集反馈意见，如表 2所示。 所示。 所示 通过调查和数据分析，最后得到每个被观察的管理人员 每个被观察的管理人员在 通过调查和数据分析，最后得到每个被观察的管理人员在 各项评价要素上的分数，并以雷达图的形式 雷达图的形式将所有的评价要素 各项评价要素上的分数，并以雷达图的形式将所有的评价要素 得分显示出来， 得分显示出来，从而可以从整体上观察该管理者的优势和不 还可以对不同管理人员的适应性进行比较，如图6—1、图 足，还可以对不同管理人员的适应性进行比较，如图 、 6—2所示。通过这个过程，人力资源管理决策尤其是培训需求 所示。 所示 通过这个过程， 分析就有了比较客观的依据。 分析就有了比较客观的依据。
绩效全梳理之第六章绩效反馈
第六章，绩效反馈第一节，绩效评估可能产生的谬误及其对策通常我们将绩效评估可能产生的谬误分为以下五种类型：所依据理论的因素，功能性因素，评估者因素，被评估者因素，第三者因素。
在这些因素中，评估者是评估谬误的重心。
一般而言，评估者容易犯下的偏差有以下几项A，首因效应界定：首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各个方面的评价都比较高，第一印象不好，则对其各方面的评价都比较低对策：为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识的克服先入为主的印象，评估时不带有主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价消除评估者的偏见B，晕轮效应界定：是评估者在考察被评估者的工作实绩时特别看重被评估者的某种特征，造成以偏概全，产生评估误差。
对策：培训评估者对各个特征分开评估不以机灵一动或感情开进行评估，而应列举被评估的具体行为事实。
不采取对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有被评估者的评估方式正确掌握事实以评估项目为标准，平时就观察被评估者根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有遗漏C，近因效应界定：人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄，在绩效评估中也会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应对策：做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效搜集资料要准确每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况D，刻板印象界定：指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别，种族，身高，地位及其所属社会团体等影响对策评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者的评估结果选择信度和消毒均高的评估方法选择与工作紧密相关的评估因素对评估者进行相关的培训E，趋中倾向界定：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向对策：评估方法上采用排列法或者强制分配法充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实将评估标准与现实情形进行比较研究F，宽容化或严格化倾向界定;这时与趋中倾向相反的一种现象，即在评估过程中，一些评估者给所有的被评估者的等级都很高或相反，正如有的教师喜欢给高分而又的则喜欢给低分一样对策：评估方法上次用强制分布法对员工进行严格判断，不应犹豫不决对自己在员工绩效成绩方面的评估能力，要保持自信G，对比误差界定：把某一被评估者与前一位被评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏爱而作出的与被评估者实际工作情况有偏差的结论对策：评估者应尽量避免对比这种心理现象的产生，使评估误差减小到最低限度实施强迫分配法培训主管如何客观评定绩效第二节，绩效反馈概述1，绩效反馈及其作用绩效反馈：就是通过正式面谈的方式，评估者想被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论作用A，绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公正公平B，使评估者了解到自己工作中的不足有利于改善绩效C，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力2，绩效反馈的分类分为三类，正面反馈，负面反馈和中立反馈，其中负面反馈和中立反馈是针对错误行为进行的反馈，而正面反馈则是针对正确行为的反馈正面反馈：管理者在进行正面反馈时应遵循的四点原则A，用正面的肯定来认同员工的进步B，要明确的支出受称赞的具体行为C，当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈D，正面的反馈中应包含着可能对团队部门乃至真个组织的绩效造成有利局面的这类行为负面反馈和中立反馈—针对错误行为的反馈负面反馈，从字面上理解，一些抱怨之词就是属于负面反馈中立反馈，虽然中立反馈针对的是错误的行为，但也可以是积极地和建设性的，要使中立反馈变成积极地建设性的反馈，许多学者提出了不同的看法。
第六章绩效反馈与改进
全国财政支出项目绩效评价
全国财政支出项目绩效评价
全国法制政府绩效评价
建设法治政府经历了从恢复社会主义法制建设到提出依法治国,建设社会主义法 治国家,再到提出全面推行依法行政,建设法治政府的过程:
1978年12月，十一届二中全会提出健全社会主义法制和加强社会主义民主的方针,结束“文革” 动乱后提出恢复社会
绩效面谈
汉堡法 表扬+批评+肯定与支持
BEST法 Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes
SMART Specific：交流具体而直接 Motivate：双向沟通 Action：对事 Reason：支出不足，给予帮助 Trust：信任是基础
我是不是忘了告诉你。。。
发生在恰当的环境
个人，团队 以进步为导向的
避免出现员工的防御心理 互动式
你认为为什么会出现这样的问题？
灵活性
及时调整批评方式，达到最佳效果
传递帮助信息
正确行为反馈
正面肯定认同员工进步 明确指出受称赞的行为 有所进步时及时给予反馈 应包含对团队、部门、组织的绩效有影响的
1999年3月,第九届全国人民代表大会第二次会议通过宪法修正案,宪法中增加了“中华人民共和国实 行依法治国,建设社会主义法治国家”的规定;
1999年11月,国务院发布全面推进依法行政的决定; 2002年11月,党的十六大报告提出“依法治国是党领导人民治理国家的基本方略”; 2004年4月,国务院发布全面推进依法行政纲要,提出用10年左右的时间基本实现建设法治政府的目标。 2007年10月,党的十七大报告要求法治政府建设取得新成效。 2008年5月,国务院作出了《关于加强市县政府依法行政的决定》,进一步要求加快法治政府建设步伐。
《战略性绩效管理》第六章
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父：这次考试，行情如何？ 子：发生崩盘，指数暴跌。 父：报一下收盘价位。 子：数学56，语文43，物理52，政治49，化学58。 父：怎么搞的，满盘皆黑。以前走势尚好，这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性：
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求 不断提高； 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素：
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点：
第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能 向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
（四）逆商 adversity quotient（ AQ）
逆商，即逆境智商（AQ），是指个人或组织面 对逆商时，以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
第六章 绩效反馈与面谈
堕落型
差
差
重申工作目标，澄清员工 对工作成果的看法
三、绩效面谈的困惑
1.由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。 2.员工抵制面谈 3.主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位 (1) 扮演审判官的角色； (2) 老好人倾向严重； (3) 心胸狭隘，处事不公；
(4) 面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见
四、绩效面谈困惑的解决方法
1.汉堡法
2. BEST法
B:描述行为
E:表达后果
S:征求意见 T:着眼未来
3.用SMART理念引导绩效面谈
S(specific):面谈交流要直接而具体 M(motivate):主管鼓励员工多说话，充分表达观点 A(action):谈工作事实表现，不讨论员工个人性格 R(reason):指出不足(绩效未达成原因)，但不批评 T(trust):彼此信任的氛围
• 7.注意反馈意见
四、开发有效的反馈面谈技能
1.及时反馈
2.反馈对事不对人ຫໍສະໝຸດ 3.允许员工提出自己的意见
4.确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划
5.鼓励为主，注意倾听
6. 关注细节 (1)保持目光接触。 (2)微笑并点头。 (3)保持适当的空间距离。 (4)避免不良习惯。
部门主管如何做好绩效面谈？
8.此次面谈的总体评价如何？
二、绩效反馈后员工的四种反应 • 1.积极主动的工作 • 2.保持原来的工作态度 • 3.消极被动的工作 • 4.抵制工作
三、改进绩效反馈面谈
• 1.强化管理者素质 • 2.注意沟通的技巧方法 • 3.认真做好沟通的准备工作 • 4.注意“双向沟通” • 5.注意谈话的场所和环境 • 6.明确谈话的态度
第六章 绩效反馈
2.含义：绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就 绩效评估结果—取得的成绩、存在的问题与不足 下一阶段的新的工作目标绩效提升计划等所进行 的双向沟通与交流。
绩效反馈的重要性
• 心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的 条件之一。 • 缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普遍 原因之一。
•
•
案例二：
• • • •
• •
吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结 果和你聊一聊，你什么时候比较方便？ 王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的 一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期 五？上午九点怎样？ 王明：没问题。 星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资 料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面 谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也 对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并 草拟了一份工作总结和未来发展计划。 （星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮， 吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐 在吴总右侧） 吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半 小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。 在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩 效考核的目的是什么？
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点： • 360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他 们达到的结果； • 360度反馈能向员工传递全面而有价值的信息， 从而起到积极地作用； • 360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈 信息的认同程度。
绩效反馈面谈的目的 a.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和
对正确的行为进行反馈的方法
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
绩效管理第六章
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（3） 360°考核的优点
➢ 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者 误差。 ➢ 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确 ➢ 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 ➢ 防止被考核者急功近利的行为 ➢ 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 ➢ 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，一定程度提高了员工的 工作满意度。
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（3） 360°考核的不足
➢ 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多， 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值
➢ 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批 评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报 私仇”
➢ 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训， 因为所有的员工既是考核者又是被考核者
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（2） 360°考核的起源
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施 运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解 其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高 自己的目的。
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否 一致，就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都 必须要做的，一般是工作时间较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户 这四组，每组至少选择６个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告 交给被考核人。
第六章 绩效考核方法教案
第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。
绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。
2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。
（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
第六章绩效反馈与绩效改进
束，这也难怪，除自己负责的办事处外，其他办事处的销
售业绩全面看涨，唯独自己办事处的统计表作犬牙状，不
但没升，反而有所下降。可烦心的事没完，临近年末，公
司年终考核又来了。
林强叹了一口气，自言自语道“天天讲管理，天天谈管
理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，
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8.2 员工绩效改进
员工绩效改进流程 绩效诊断与分析
明确绩效改进要点 选择绩效改进方法 制定绩效改进计划 实施绩效改进计划 评价绩效改进效果
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绩效诊断与分析 1）四因素法
知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？ 技能：员工具备运用知识和经验的技能么？ 态度：员工有正确的态度和自信心么？ 环境：有不可控的外部障碍么？
对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈 者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多
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鼓励员工多讲话的技巧
适当地保持沉默； 提一些开放性的问题； 根据员工所存在的问题提问题； 提出一些命令性的问题； 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈 话背后的某些感受； 将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 不要自己喋喋不休； 不要使用限制性的问话； 不要主观武断； 不要随便提建议； 不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。
这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪
有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，考得主管精疲
力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。可是还
得应付啊，否则公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得
兜着走。”
1
好在绩效考核轻车熟路了。通过内部电子系统，林 强给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自 评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排 队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工 作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能都 一一了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公 司没有什么特别的比例控制，自己还是可以把握的。
绩效反馈
绩效反馈百科名片绩效反馈绩效是指企业员工在一定时间内对企业目标的贡献水平，是业绩和效率的统称。
绩效评价，是指定期考察和评价个人工作业绩的一种正式制度。
它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。
而绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。
绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施目录[隐藏]什么是绩效反馈绩效反馈的定义[1]绩效反馈的基本原则绩效反馈的重要性绩效反馈的内容绩效反馈的目标绩效反馈的特征绩效沟通前要做的准备工作什么是绩效反馈绩效反馈的定义[1]绩效反馈的基本原则绩效反馈的重要性绩效反馈的内容绩效反馈的目标绩效反馈的特征绩效沟通前要做的准备工作∙绩效反馈面谈的方式、方法∙绩效改进辅导∙绩效反馈应注意的事项∙绩效反馈面谈中的十项原则∙绩效反馈的技巧绩效·剑:让绩效管理发挥绩效的实用书[编辑本段]什么是绩效反馈评价仅仅是一种手段，绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，当员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质时，考核的目的就达到了。
而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。
[编辑本段]绩效反馈的定义[1]绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。
它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。
第6章绩效反馈
1、绩效反馈有助于正确评估员工的绩效
管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看 法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解， 如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论 评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管 理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成 一致看法是非常重要的。
2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效
晋升决策 适用范围：管理人员，不是一线员工
第二节 绩效反馈面谈
一、绩效反馈分类方法简介 1、按照反馈方式分类 绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。 语言沟通是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式
反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定；对不良业绩者予 以批评；
暗示方式是指考核者以间接的形式（如上级对下级的亲 疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定；
被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者 的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提 出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。
绩效管理
LHR
二、做好绩效反馈的意义：
研究人类行为的心理学家发现，反馈是使人产生 优秀表现的最重要的条件之一。，使考核公开化，确保考核的公平和公正。
每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一 个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积 极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的 潜能，从而知道如何发展自我。
人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会 发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议， 促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的 内容。
整个组织的整体效益。
五、有效的自我反馈机制：
自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工反馈时使 用的绩效标准，然后建立一套机制或办法，使员工能 够自觉地根据这一标准对自己的工作情况进行自我检 视。
第6章 绩效反馈(1)
正面反馈的步骤：
• ü 具体地说明下属在表现上的细节； • ü 反映了下属哪方面的品质； • ü 这些表现所带来的结果和影响。
例子：
• 售前技术支持部门的职责是给销售人员做技 术应答，做标书，然后让销售人员拿出去到客户 那儿投标。这个部门，连续一个星期连夜加班加 点配合销售部门的工作。这就形成了团队反馈。 在开会时部门经理说：“大家辛苦了，销售部表 扬咱们部门，说你们上个星期连夜加班，及时为 销售部门赶出标书，而且送到客户那儿之后反映 非常好，我在这儿对大家提出表扬，希望大家再 接再厉，下次还能这样做。”结果发现，表扬以 后丌到一个月大家的心气就全散了，干劲也都丌 足了。
面谈座位的安排：
应该这么坐！
应Hale Waihona Puke 怎么坐?5、What？ 绩效面谈的内容
绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开 展，一般包括四个方面的内容。 第一，谈工作业绩。 工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为 重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如 果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾 上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介 绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达 成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地 完成工作打下基础。 第二，谈行为表现。 除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现， 比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关 注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也 有助于帮助员工进行职业生涯规划。
点评：管理者切记：不能将绩效面谈当作 一种辩论的过程，辩论对于双方来说都是 有害无益。面谈的主导权在管理者手中， 管理者要有意识地把握面谈的氛围和过程 。
不要辩论
情景3： 销售科长李科长找访销中心方主任进行 绩效面谈。李科长很认真地准备了，并选 择一个安静的会议室作为绩效面谈地点， 双方落座，李科长说："老方， 我们是老同 事老朋友了，我就实话实说了，经过我在 领导面前的争取，你今年得了优秀"，接着 主要谈了今年以来的工作和方主任的表现 ，并高度评价了老方的贡 献，最后，双方 在轻松愉快的环境中结束了面谈。
绩效反馈ppt课件
绩效反馈的重要性
有助于员工了解自己的工作表现
01
通过绩效反馈，员工可以清楚地了解自己在工作中的表现，认
识到自己的优点和不足。
有助于员工改进工作
02
绩效反馈为员工提供了改进的方向和建议，帮助员工更好地完
成工作任务，提高工作效率和质量。
有助于增强员工的归属感和忠诚度
03
良好的绩效反馈可以增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的
激励和奖励
目标设定与奖励
设定明确的工作目标，对 达到目标的员工给予奖励 和激励。
薪酬福利设计
根据员工绩效表现，设计 合理的薪酬福利体系，激 励员工努力工作。
晋升机会
提供晋升机会，激发员工 的积极性和工作动力。
调整工作方式
工作流程优化
优化工作流程，提高工作效率和 减少浪费。
团队协作与沟通
加强团队协作和沟通，促进信息共 享和知感， 并提出相应的应对策略。
沟通能力
口头表达能力
评估员工是否能清晰、有条理 地表达自己的观点和想法。
书面表达能力
评估员工是否能准确、简洁地 撰写报告、邮件等书面材料。
倾听能力
评估员工是否能认真倾听他人 的观点和想法，理解和尊重他 人的意见。
非语言沟通能力
评估员工是否能通过面部表情 、肢体语言等方式有效地传达
改进案例
案例二：员工D
输标02入题
背景：员工D在工作中表现出缺乏动力和创新精神， 且经常出现一些低级错误。
01
03
结果：员工D开始重新审视自己的工作态度和方式， 并努力改进自己的不足之处。同时，上级也为其提供
了一些培训和发展的机会。
04
反馈：在绩效反馈中，员工D被提醒需要提高工作态 度和责任心，同时鼓励其发挥自己的优势和提出创新 意见。
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人员培训与开发
通过绩效评价的结果可以发现人员培训和 开发的需要。 开发的需要。 绩效评价结果还可以作为培训的效标， 绩效评价结果还可以作为培训的效标，也 就是用绩效评价结果衡量培训的效度。 就是用绩效评价结果衡量培训的效度。
四、绩效改进
（一）绩效改进计划 1、选择绩效改进要点 、 2、 2、考虑解决问题的途径 3、制定绩效改进计划 、
绩效改进计划的内容
绩效改进 计划 员工基本情况 、直接上级的 基本情况以及 该计划的制定 时间和实施时 间。 上周期的绩 效评价结果 和绩效反馈 情况， 情况，确定 需要改进的 方面 明确写出员 工现有绩效 水平和经过 绩效改进之 后的绩效目 标。
（二）诊断绩效问题的思路
知识
技能
态度
环境
四因素法
诊断绩效问题的思路
员工 环境
主管
三因素法
绩效诊断表
影响绩效的维度 知识 员工 技能 态度 主管 环境 辅导 其他 内部 外部 绩效不良的原因 备注
考虑解决问题的途径
员工：向主管或有经验的同事学习， 员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做 参加企业内外的有关培训， 法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研 讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目， 讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目， 在主管的指导下训练等。 在主管的指导下训练等。 主管：参加企业内外关于绩效管理、 主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的 培训，向企业内有经验的管理人员学习， 培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资 源管理专家咨询等。 源管理专家咨询等。 环境：管理者适当调整部门内的人员分工， 环境：管理者适当调整部门内的人员分工，进行部 门间人员交流以改善部门内的人际关系氛围； 门间人员交流以改善部门内的人际关系氛围；在企 业资源允许的情况下， 业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条 件。
招募与甄选
绩效评价的结果是组织招募 计划的重要依据。 计划的重要依据。 在研究招募和甄选的效度时， 在研究招募和甄选的效度时， 通常都选用绩效评价结果作 为员工实际绩效水平的替代， 为员工实际绩效水平的替代， 在人员招募与甄选的过程中 担当重要的效标作用。 担当重要的效标作用。
人员调配
人员调配不仅包括纵向的升 迁或者降职， 迁或者降职，还包括横向的 工作轮换。 工作轮换。 如果绩效评价的结果说明某 些员工无法胜任现有的工作 岗位， 岗位，就需要查明原因并果 断的进行职位调换。 断的进行职位调换。 通过绩效评价可以发现优秀 有发展潜力的员工。 的、有发展潜力的员工。
说给他听； 说给他听； 做给他看； 做给他看； 让他做做看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。 反复做，成习惯。
二、绩效反馈面谈
（一）绩效反馈面谈的目的 （二）绩效反馈面谈的方法
三、绩效诊断
通过分析和讨论绩效评 价结果， 价结果，找出关键绩效 问题和产生关键绩效问 题的原因。 题的原因。绩效诊断的 作用在于帮助企业中的 成员制定绩效改进计划
第六章 绩效反馈
一、绩效反馈
将绩效评价的结果反馈给被评估对象， 将绩效评价的结果反馈给被评估对象， 在肯定成绩的同时， 在肯定成绩的同时，找出工作中的不足 并加以改进， 并加以改进，从而对被评估对象的行为 产生影响。 产生影响。
1.绩效反馈是考核公正的基础 绩效反馈是考核公正的基础 2.绩效反馈是提高绩效的保证 绩效反馈是提高绩效的保证 3.绩效反馈是增强竞争力的手段 绩效反馈是增强竞争力的手段
明确需要 改进和发 展的原因
三、绩效评价结果在 人力资源管理职能中的运用
1用于员工报酬的分配和调整 2用于招募与甄选 3用于人员调配 4用于人员培训与开发决策
薪酬
用于员工报酬的分配和调整： 用于员工报酬的分配和调整： 这是绩效评价结果最主要的一种用途。 这是绩效评价结果最主要的一种用途。 一般而言， 一般而言，为了强调薪酬的公平性并发 挥薪酬的激励作用， 挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会 有一部分与绩效挂钩。 有一部分与绩效挂钩。