战略管理2
邵一明第二版战略管理第2章企业愿景、使命和战略目标
愿景：是站在社会利益、顾客利益的角
度阐述的一种“企业目的（目标）”， 愿景是代表企业要实现的一种愿望和景 象，一种给社会和顾客带来某种利益的 愿望和景象 ，即“企业要给社会带来 什么好处、满足顾客的什么需求和利益” （社会价值）
目标：是站在企业发展的角度阐述的一种
“企业目的（目标）”，目标是一种企业 的目的和追求，涉及到企业的利润目标、 市场份额、规模、市场地位、声誉、品牌 价值、品牌定位、品牌竞争力、企业竞争 力 中的一种或几个方面，即“企业要最 终要成为一个什么样的企业，给社会和大 众一个什么形象和印象的企业”（品牌定 位、企业定位、企业形象）
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固 定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估 计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计 成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？
解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台）
技术水平 产品或 服务 市场 客户 增长与 盈利 经营理念 自我认识
人力资源 配置
社会责任
客
户
我们坚信，我们对医生、护士、患
者、母亲以及享受我们产品或服务 的人承担首要责任。（强生）
市
场
我们将竭尽全力使可能玻璃制造公
司取得全面成功，并使它成为全球 市场上的竞争者。（coring glass）
4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世 界的野心 。这种野心是善意的雄心壮 志，是"我想成为什么，所以我能成为 什么"的最佳诠释。
愿景举例
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科
技的联想、服务的联想、国际化的联想。
企业战略管理(第2版)
20xx年中国人民大学出版社出版的图 书
01 成书过程
03 教材特色
目录
02 内容简介 04 作者简介
企业战略管理（第2版）是由陈志军、张雷等编著，2020年4月30日中国人民大学出版社出版的21世纪工商管 理系列教材。该书作为战略管理国家精品课程和国家精品资源共享课的配套教材，适用对象为管理类各专业的本 科生。该书也适合作为MBA、EMBA及各类管理人员的培训教材。
《企业战略管理（第2版）》更新了部分案例和文献，将近年发生的一些典型案例和相关文献吸收到教材之中， 以体现教材的时代性；相关章节内容进行了适当增加或删减，使得论述更详略得当；对个别在讲授和学习中可能 出现歧义的内容（如内外部评价矩阵）添加了说明，以便更准确地使用相关知识和工具。
2020年4月30日，《企业战略管理（第2版）》由中国人民大学出版社出版。相关编辑：夏静雯、曾晟。
教材特色
1.该书在指导思想上，注重全球视野与中国情境的整合。广泛吸收战略管理各学派的理论观点。
2.该书在理论知识方面具有完整性、前沿性，实践方面全面体现中国情境，正视中国企业战略管理中的热点 问题和趋势。
3.该书在编写体例上，每章开始都提出学习目标，便于学生抓住重点；每章内容都穿插了引导案例和大量的 辅助阅读资料，突出问题导向并提升教材的可读性和趣味性；每章结尾附有本章小结和推荐读物。每章末还附有 具有一定启发性的复习与思考题、应用讨论题及络练习。
内容简介
《企业战略管理（第2版）》以战略管理的任务为主要理论构架，较为详细地阐述战略分析、战略制定与选择、 战略实施的理论和方法。书中广泛吸收了战略管理各学派的理论观点，并努力把中国长期管理实践经验上升为理 论，希望既能反映中国国外的主要战略管理理论，又能反映和总结中国企业成功的战略管理经验。在注重各种理 论介绍和知识整合的同时，强调理论的实践性和可操作性，设计了许多与战略管理实践相结合的教学内容，反映 实践中企业战略管理面临的问题及趋势。
《战略管理》第2版教案第14章 战略性公司治理 教案
第14章战略性公司治理第一部分本章概要1.1重要概念1. 公司治理：在一定的法律、文化和规范环境中，公司不同相关利益主体之间形成的相互约束制衡的机制，及在此基础上出现的关系结构和制度安排。
2. 公司治理结构：围绕一个公司的各种治理机制的整体组合和结构化表现形式。
3. 公司治理模式：根据现实中许多公司的具体治理形式而归纳出来的一些具有共同特征的典型治理结构样式。
4. “委托-代理”理论：迈克尔·詹森和威廉·麦克林在1976年提出的理论，认为作为委托人的公司股东和作为代理人的公司管理者之间利益和目标不一致，所以代理人有可能采用机会主义行为损害委托人利益。
5.利益相关者理论：该理论认为除了作为公司所有者的股东之外，还存在着许多在公司经营过程中投入资源的个体和群体，他们对于公司的发展和战略目标的实现都具有重要影响，因此，公司追求的应该是这些“利益相关者”的整体利益，而不仅仅是特定主体的利益。
6. 公司治理问题：指公司治理所要解决的潜在利益冲突问题。
包括委托代理问题、侵占问题和广义代理问题。
7. 公司治理的内部机制：指公司内部制定或决定的正式和非正式治理机制。
8. 公司治理的外部机制：指公司治理可以借用的、来源于公司外部的各种市场机制、法律法规、权威监管和文化习俗等正式和非正式机制。
9. 市场主导型模式：指现实中某些公司采用的主要倚重外部市场机制来达到治理目的模式。
10. 内部控制型模式：指现实中某些公司采用的以公司股东(主要是法人股东)以及债权人(银行)发挥主导力量，通过董事会、监事会等开展公司治理的模式。
11. 国家主导型模式：指现实中某些公司采用的，以政府委派的核心管理层代表国有出资方利益来主导公司治理的模式。
12. 关系主导型模式：指现实中某些公司采用的，以情感和义务关系、信任和互惠规范、家长制式的权威和服从等非正式关系机制为主导力量的公司治理模式。
1.2关键知识点1. 公司治理的概念公司治理的本质是公司各利益相关方在内外部各种正式和非正式制度环境中，寻找、利用和创造各种各样的方法来协调相互间关系和解决可能出现的冲突。
战略管理第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
[实 例] 国内外著名企业的使命陈述
宝洁：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、 不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁 荣。 飞利浦：用有意义的创新改善人们的生活。 三星集团：“如何为国家发展及包括客户在内的人类社会繁荣作贡献”而展开事业。 玫琳凯：丰富女性人生。 海尔集团：致力于成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。 美的集团：为人类创造美好生活。我们始终坚持通过技术创新提升产品品质和服务，并以 此贡献人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好。我们努力践行 “为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润，为社会创造财富”的信念，并为 此努力不懈，奋斗不止，创造和谐的生存空间，实现伟大理想。 神华集团：坚持以煤炭板块(包括矿、路、港)为基础和核心，以电力、煤制油为主要业务， 以先进的企业文化为支持，把神华发展成为具有世界一流价值创造能力和可持续发展的综 合性一体化能源公司。为股东创造价值并获得最大回报，同时为客户、社会和员工创造价 值。
2.1.3 愿景与使命的关系
愿景和使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设计，同为企业长期 承诺和价值驱动型战略的表达和传播形式，但两者之间仍然存在一定的差别，总 结如下： （1）愿景更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业在未来应该成为怎样的 企业；而使命更多地描述企业是做什么的, 强调的是企业在当前最想做的事情。 （2）愿景突出的是企业未来的发展方向，描述的时间更为长远；而使命强调的是企 业现实的经营特点，描述的时间相对较近。 （3）愿景是一种较为简洁化、大众化的表达，而使命的表达方式更为正式、专业、 全面和具体一些，实际上一个完整的使命陈述就应该包含愿景的内容。 （4）从制作流程和权威性看，使命陈述也更为正式。一般来说，企业使命陈述通常 需要经过企业战略管理者的认真研讨和反复斟酌，并经过董事会的批准从而具有 高度权威性。对内它将成为企业高层管理者制定其他层次战略的根本要求；对外 它将是企业与各个利益相关者进行沟通的最为基础和可靠的文本。
战略管理岗位职责 (2)
战略管理岗位职责
战略管理岗位的职责主要是制定和执行公司的战略计划，以期
实现公司长期发展的目标。
下面是战略管理岗位的职责介绍：
1. 制定公司的战略计划：战略管理岗位的首要职责是制定公司
的战略计划。
该职位需要了解公司的目标，和内部外部的各种因素，采用各类分析工具和方法，制定出可行的长期战略计划。
并不断对
这些战略计划进行调整以适应市场的波动。
2. 指导和监督执行团队：战略管理岗位需要指导执行团队，确
保团队按照制定的战略计划执行，及时发现问题，及时进行调整，
避免低效率、低品质的工作。
3. 评估公司战略实施效果：战略管理岗位需要对公司的战略实
施效果进行评估，从而指出问题和优化方向。
可以通过指标管理、
预算管控等办法，对公司的战略实施效果进行量化评估。
4. 监测市场变化及竞争对手动态：战略管理岗位需要关注市场
和竞争对手的动态，及时进行调整和应对。
通过对市场和竞争对手
的分析，提供更好的市场预测，预测市场未来趋势，制定相应的策略。
5. 制定公司运营规划：战略管理岗位需要制定公司运营规划，
规划公司在运营过程中的各项战略举措，从而保障公司的运营规划
能够顺利进行。
6. 组织战略规划研讨：战略管理岗位需要组织战略规划相关的
研讨会议，与高管层、业务部门等人员交流，形成共识，达成一致
意见，推动公司的战略规划顺利进行。
7. 持续推进战略管理体系建设：战略管理岗位需要持续推进战略管理体系建设，从制定、实施到评估和调整，使战略管理与公司的发展紧密结合，确保公司战略计划实现长期成功。
企业战略管理2
价值驱动
Reflect judgments on growth 反映对增长的判断 Provide criteria for selecting strategies
为战略选择提供标准
Assist in generating strategic options 有助于创造战略选择 Dynamic & future orientation 动态和未来导向
评估战略目标(愿景)和任务(使命) 评估战略目标(愿景)和任务(使命)之间 不可分开的联系
Introduce key theorists and significance of critical thinking 介绍主要理论家和批判性思维的重要
意义
Understand the importance of Triple Bottom Line and Sustainability agendas理解三条底线和持续性发
练习1
Review the Vision and Mission statements in the text (one example per group)
检查课本中的目标和任务陈述(每个小组一 检查课本中的目标和任务陈述( 个范例) 个范例)
Compare the statements with the list of Essential Components in the text
足够广阔允许创造性增长
Distinguishes organisation from all other
将本企业与其他企业相区别
Serve as framework to evaluate current activities & future developments
企业战略管理-2
5. 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业
替代性产品
替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客 类似需求的产品 1. 密切替代性产品的存在是一种强 大的竞争性威胁
替代性产品限制了企业产品的价格
2. 如果产业产品的替代性产品很少， 则替代性产品的竞争力量很弱
产业生命周期中的阶段
产业演化过程中五种竞争力量的和性质
需求和产能的增长
预期竞争力量的改变和制定出适当的战略
产业震荡: 随着过剩 产能增加，企业间对 抗加剧
产业价值链分析
价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持 活动
人力资源管理 技术开发 采购管理 制造或运营 对内供应 对外发货 市场营销 & 销售 服务
基本 活动
企业价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造价值!!
价值链对同一工业中的不同企业是不同的， 必须根据每个 企业的特殊本质进行分析
整机销售
售后服务
巩固其在业内的优势地位
产业分析模型的局限性
•
生命周期概念的局限性
– – – – 产业周期不一定总是符合生命周期模式 在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去 创新和社会变革令产业重新焕发活力 不同产业每一阶段的时间跨度不同
• •
创新与变革
– 间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断 – 过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革
企业战略管理2
企业战略管理2一、单选题1. 卡特彼勒公司不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。
所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。
这体现了（）• A. 成本领先战略• B. 差异化战略• C. 集中成本领先战略• D. 集中差异化战略答案B2. 当利润下滑或组织遭到被收购的危险时，需要（）• A. 适应式变革• B. 重组式变革• C. 进化式变革• D. 革命式变革答案D3. 以现金、证券或其他形式购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为是（）• A. 兼并• B. 收购• C. 购买• D. 破产答案A二、多选题1. 从收购的融资方式划分，并购可以分为（）• A. 杠杆收购• B. 管理层收购• C. 参股• D. 控股答案A,B2. 国际化经营存在着一定风险，主要包括（）• A. 认知风险• B. 文化风险• C. 金融危机风险• D. 政治风险答案A,B,C,D3. 在战略分析中，通常按照资源是否可以识别，把资源分为（）• A. 有形资源• B. 无形资源• C. 技术资源• D. 物质资源答案A,B4. 消费市场细分的变量主要有（）• A. 地理因素• B. 人口统计因素• C. 心理因素• D. 行为因素答案A,B,C,D5. 从企业实现成长的角度来说，若从企业从事的业务构成来看，战略可以分为( )• A. 本地发展战略• B. 国际化战略• C. 专业化战略• D. 多元化战略答案C,D6. 若从竞争优势的构建来看，可以把战略分为（）• A. 进攻战略• B. 防御战略• C. 激进战略• D. 保守战略三、判断题1. 所谓企业合法性管理就是企业为了维持合法性而采取的各种行动和策略。
答案正确2. 竞争越来越多地发生在企业联盟之间，而不再是单个企业之间。
答案正确3. 董事会成员（经常被称为董事）分为三种类型：内部董事、相关外部董事和独立董事。
04企业战略管理2-2
4.4 战略评价方法
1994年，万燕生产了几万台VCD机，但姜万勐所面临的难题是软 硬件要一齐开发。万燕在前期研究开发的投入是1600万美元，广告投 入是2000万元人民币。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每 台360美元，年销量仅2万台。不仅如此，姜万勐还向11家音像出版社 购买了版权，推出了97种卡拉OK碟片。在最初成立不到一年的时间里， “万燕”倾其所有，开创了一个市场，确立了一个响当当的品牌，并形 成了一整套成型的技术，独霸于VCD天下。 就在万燕关键的发展时期，其财源已经枯竭，无力扩大生产规模以降 低单位成本。同时，万燕生产的第一批1000台VCD几乎全部被国内外 各家电公司买去做了样机，成为解剖对象，从而迅速推出类似产品。 1996年全国VCD销量600万台，而万燕的市场占有率已由1994年 的将近100%萎缩到不到1%。
由此，有人把姜万勐比作中国数字光盘技术开发道路上的“革命先 烈”。
4.4 战略评价方法
（1）BCG增长率-市场占有率方法
由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）提出。
经营单位分类的两个维度：相对市场占有率和市场增长率。
相对市场占有率(当年)= 经营单位的销售额或量(当年) 100% 主要竞争者的销售额或量(当年)
4.4 战略评价方法
对于大多数公司来说，它们的经营单位分布于矩阵的每 一个象限，企业应采取的经营组合战略可概括如下：首要目 标是维护Cash Cow的地位，但要防止常见的对其追加过 多投资的做法。 Cash Cow所得的资金应优先用于维护或 改进那些无法自给自足的Stars的地位。剩余的资金可用于 扶持一部分筛选的Question Marks，对其余Question Marks应放弃。
战略管理 2
战略管理读书笔记之二企业如何有效的制定有效率的战略——五力竞争模型分析战略的制定必须要依据于具体的市场环境，每个企业每个时期所处的环境不同，所拥有的资源和能力也不尽相同，正确的认识企业所处的环境是制定有效的战略的环境之一。
同时，注意主要竞争对手的优势与劣势，才能有效的制定出正确有效的企业战略。
我们分析我们所处环境的主要的工具是五力竞争分析，是我们认识和分析环境的有效手法之一，通过五力的分析，可以使我们充分认识到企业所处的环境，充分利用企业所拥有的优势资源和能力，形成自己的与众不同的能力，向用户提供竞争对手无法提供的产品从而获得市场，进一步不断的提高市场的占有率。
通过我们对我们环境的分析，我们可以充分认识到我们的优势在哪里？我们的劣势有多少？外部的威胁是什么？外部机会又有哪些？通过五力的分析，管理者要能将优势资源与企业的能力充分匹配，使企业的早未来的竞争中充分发挥自身优势，形成独特的优势，从而制定有效的战略。
富士康是世界500强的企业，现有员工80多万，富士康的发展在近期出现了问题，自从2008年以后，出现了发展变缓的现象。
我们用五力模型进行分析，找出富士康发展变缓的原因。
以便于管理者更好的制定有效地战略。
(一)其他行业中是有替代品导致富士康客户流失。
富士康是是世界上最大的代工厂，其最大的优势在于拥有大量的人员与丰富的产业管理经验。
给客户生产产品，其他行业的替代品存在，比如生产汽车的生产，如果需要可以快速的转到手机的生产等等。
如汽车生产商比亚迪（BYD），就在上海的昆山快速的建立了一家手机生产制造厂，与富士康争夺制造业的市场份额，并且价格也较有优势，且其背景也有长江实业的大力支持，其实力也是叫雄厚。
(二)潜在的进入者不断的变强，造成富士康用工荒。
随着经济的发展，在中国大地上出现了很多的山寨手机，而山寨手机的制造者更是如雨后春笋般的快速增长，其技术越来越强，其规模越来越大，其分工越来细，其专业化程度越来越高，工厂管理越来越正规，工人待遇也不断的提高，同时对熟练工人的需求就越来越多。
战略管理 2
第六章战略管理练习题六一、单项选择题1.企业战略一词最初是由(D)在《战略与结构》书中所提出的。
A.安德鲁斯B.安索夫C.明茨伯格D.钱徳勒2.迈克尔·波特认为企业战略的核心是(B)。
A.获取产业优势B.获取竞争优势C.获取共同经营主线D.拟订方案,并选定方案3.战略管理对于组织有着重要意义,战略管理的首要内容应是(B)。
A.战略分析B.确定企业使命C.实施战略D.控制战略4.(C)模型被广泛应用于产业环境的分析。
分析分析C.迈克尔·波特五种力量分析分析6.战略作为组织发展的长期谋划,不同于组织的长期计划,这是因为战略具有(A)的特征。
A.全局性B.长远性C.风险性D.系统性7.(B)是战略最最根本的特征。
A.长远性B.全局性C.纲领性D.竞争性8.战略的制定是一项非常复杂的（A）。
A.决策活动B.计划活动C.领导活动D.组织活动9.(C)为组织进行战略分析界定了范围。
A.环境分析B.确定竞争优势C.确定组织使命D.确定增长向量10.(B)模型被广泛应用于宏观环境分析。
分析分析 C.迈克尔波特五种力量分析 D.竞争对手分析11.产业环境是企业所面临的（A）影响因素。
A.直接环境B.间接环境C.特殊环境D.一般环境12.(D)将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。
A.现行战略B.自我假设C.潜在进入者D.潜在能力13.企业实行稳定型战略的前提条件是(B)。
A.企业今后的战略是有价值的B.企业过去的战略是成功的C.企业对过去的经营战略表示满意D.企业现在的战略能够推动企业的发展14.某企业在某产品成功推向女性市场之后,又先后将与该产品相关的系列产品推向市场。
该企业所采取的这种战略被称为(D)。
A.市场扩展战略B.市场开发战略C.市场渗透战略D.产品开发战略15.海尔集团为了扩大其彩电生产规模,整体收购了合肥黄山电子集团,这种企业并购被称为(B)。
战略管理第二版案例分析
战略管理第二版案例分析1. 引言本文将对《战略管理第二版》一书中的案例进行分析。
战略管理是一个关键的管理领域，对组织实现长期目标具有重要意义。
通过对案例的深入分析，我们可以了解到不同组织在面对各种挑战和机会时如何制定和执行战略，从而获得有价值的经验和启示。
2. 案例一：公司A的战略转型案例一讲述了公司A在面对市场变化和竞争压力时如何进行战略转型。
该公司原本是一家传统制造业企业，由于市场需求下降和竞争对手的涌入，公司业绩一度低迷。
为了应对这一局面，公司A决定转型为服务型企业，并加大研发力度，加强产品创新。
在转型过程中，公司A首先进行了市场调研，了解到消费者需求的变化和行业未来发展趋势。
然后，他们对组织进行了重组，将研发部门和市场部门整合在一起，加强了部门之间的协作和沟通。
此外，公司A还与外部合作伙伴建立了战略联盟，共同推动产品创新和市场拓展。
这个案例告诉我们，在面临市场变化时，组织需要及时调整战略，并与外部合作伙伴进行合作，共同应对挑战。
此外，加强内部组织的协作和沟通也是战略转型成功的关键因素。
3. 案例二：公司B的国际扩张策略案例二讲述了公司B如何制定国际扩张战略，并成功进入新兴市场。
公司B是一家跨国企业，在面临饱和市场和国内竞争加剧的情况下，决定寻找新的增长机会。
公司B首先进行了市场调研和风险评估，选择了新兴市场作为扩张目标。
然后，他们与当地合作伙伴建立了联盟，充分利用其了解当地市场和资源的优势。
此外，公司B还进行了本地化战略，根据当地消费者的需求进行产品定制，并投入大量资源开展品牌推广和市场营销活动。
这个案例告诉我们，对于企业来说，国际化是一个具有挑战性的战略决策。
在进入新的市场之前，必须进行充分的市场调研和风险评估，并与当地合作伙伴建立密切的合作关系。
此外，企业需要根据当地市场定制产品，并投资推广和营销活动，以赢得当地消费者的认可和支持。
4. 案例三：公司C的创新驱动战略案例三讲述了公司C如何通过创新驱动战略实现业绩的快速增长。
企业战略管理第二版课后习题答案
企业战略管理第二版课后习题答案第一章1.什么是战略管理？答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略管理的性质是什么？答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。
因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。
如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。
它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。
企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。
如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。
3.战略管理的特征答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性3. 战略管理具有纲领性4. 战略管理具有抗争性5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员6. 战略管理涉及企业资源的配置问题7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性4.战略管理包括哪些基本过程？由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制5.论述战略管理的层次一.企业战略：1.企业整体业务组合和核心业务的决策2.战略业务单位及其资源分配的决策3.建立战略控制机制的决策二.经营战略三.职能战略6.论述企业战略管理的理论学派一.设计学派：，战略的形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，必须有充分的理由才能采取行动。
企业战略管理第二版锥形组织结构
企业战略管理第二版锥形组织结构企业战略管理第二版锥形组织结构在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理变得越来越重要。
为了更好地适应市场变化和提高竞争力，许多企业开始采用锥形组织结构。
本文将介绍锥形组织结构的定义、特点以及其在企业战略管理中的应用。
一、锥形组织结构的定义锥形组织结构是一种分层级的管理结构，通常由一个中央领导团队和几个下属部门组成。
这种结构的主要特点是权力和责任向下分配，每个部门都有明确的职责和目标。
同时，高层管理人员对整个组织的运营和发展负责。
二、锥形组织结构的特点1. 层次分明：锥形组织结构中的各个部门之间有明确的上下级关系，每个部门都有一定的自主权。
2. 决策高效：由于权力和责任集中在少数人手中，锥形组织结构可以更快地做出决策并实施。
3. 沟通顺畅：由于各部门之间的联系紧密，信息传递和沟通更加顺畅。
4. 风险集中：由于所有决策都由少数人做出，如果出现问题，责任也会集中在这些人身上。
三、锥形组织结构在企业战略管理中的应用1. 确定战略方向：锥形组织结构的高层管理人员负责制定整个组织的战略方向，为各个部门提供指导和支持。
2. 优化资源配置：通过分层级的管理结构，企业可以将资源分配到最需要的地方，提高资源利用效率。
3. 加强内部协作：各部门之间的联系更加紧密，可以更好地协作完成任务，提高工作效率。
4. 提高决策效率：锥形组织结构可以更快地做出决策并实施，有助于企业在市场竞争中保持领先地位。
5. 降低风险：虽然锥形组织结构中权力和责任集中在少数人手中，但这些人通常是经验丰富、能力较强的高管人员，他们可以有效地管理风险并避免出现重大损失。
四、结论总之，锥形组织结构是一种有效的企业管理模式，它可以帮助企业更好地适应市场变化和提高竞争力。
当然，锥形组织结构也有其缺点，如权力集中、决策效率高等。
因此，企业在选择管理模式时应根据自身情况进行综合考虑，选择最适合自己的方式。
战略管理第2章 习题与答案
第2章习题：一、单选题1、（）是指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。
A.企业使命B.企业宗旨C.企业哲学D.企业目标2、（）规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
A.企业使命B.企业宗旨C.企业哲学D.企业目标3、（）是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
A. 企业文化B.企业宗旨C.企业哲学D.企业使命4、（）一词，根据牛津字典的解释，是“人们所梦想的、超现实的未来影像”。
A.使命B.愿景C.梦想D.遐想5、核心经营理念包含核心价值观与（）。
A.核心描述B.核心理念C.核心文化D.核心目的6、核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是（）随时间而改变的指导原则。
A. 一小部分不B.只C.可能会D.唯一7、核心经营理念的第二个成分是（），是组织存在的理由。
A. 核心目的B.核心理念C.核心文化D.核心描述8、生动的未来前景包括两个部分：（）和生动的描述。
从“生动的未来前景”看，激发人们的热情和动力，促使人们为达成美好的前景而不断地促成战略变革，改变现状，开拓、进取与创造未来。
A. 大胆的目标B. 平时每个目标C.可能实现的目标D.一定能实现的目标9、彼得•圣吉的五项修炼包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和（）。
A.核心文化B.核心理念C. 系统思考D.核心目的10、企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成（）。
A.是固定不变的B. 不是固定不变的C.可能是固定不变的二、填空题1、企业使命的确定是战略管理的，是一种企业定位的抉择，它需要回答的问题是：谁是我们的顾客？他们需要什么？我们能为他们做什么？我们的业务应是什么？2、弗雷德•戴维认为，使命陈述应该具备九点：(1)用户；(2)产品或服务；(3)市场；(4)技术；(5)对生存、增长和盈利的关切；(6) ；(7)自我认知；(8)对公众形象的关切；(9)对雇员的关心。
战略与战略管理(二)_真题-无答案
战略与战略管理(二)(总分85,考试时间90分钟)一、单项选择题1. 下列各项表述中，可以作为企业使命的是( )。
A．加强开发项目的质量管理B．5年内在市区内建成2个地标性建筑C．为城市建设的现代化、特色化、合理化添砖加瓦D．在开发某地标建筑时，以中国传统文化为基础融入科技元素2. 某市多年经营免费电视业务的电视台，正考虑向国家广播电影电视总局申请开展收费电视业务和收费视频点播业务，并将电视平台由普通平台升级到高清晰度电视平台，以使该电视台的总体市场占有率在现有基础上提升了15%。
该电视台认为这种战略符合其长远发展目标。
该电视台利用特定指标来衡量其战略的优劣时，所使用的战略测试类别属于( )。
A．竞争优势检验 B．一致性检验C．逻辑一致性检验 D．价值增值检验3. 某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。
这个例子说明( )。
A．战略是一种计划 B．战略是一种计谋C．战略是一种定位 D．战略是一种观念4. 某省政府在“两会”上决定将在某市的经济崛起地区兴建房屋，于是某连锁超市购买了此地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
按照明茨伯格的战略5P定义，这表明( )。
A．战略是一种计划 B．战略是一种计谋C．战略是一种模式 D．战略是一种定位5. 甲房地产开发商要通过媒体发表一份报告，报告上称政府已经授予了其土地使用权，允许它在乙开发商将建造的房屋前面建造高层公寓，因此，甲开发商所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
这种战略的目的就是要打乱乙开发商的未来开发计划。
按照明茨伯格的战略5P定义，这表明( )。
A．战略是一种观念 B．战略是一种定位C．战略是一种计谋 D．战略是一种计划6. 甲公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将它们出售来获利。
这表明，战略是一种( )。
A．定位 B．观念 C．计谋 D．模式7. 甲公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为中国第一家网上购物商城。
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三、全球优秀公司“使命报告书” 摘选
亚洲电话电报公司：
向世界各地的商界、个人以及政府机构提供网络 设备、计算机系统等通讯产品及服务的全球性公司。 公司在全球信息传递及管理方面拥有的单一和综合 能力。公司信仰“科技以人为本，服务以诚为重”， 使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐。 公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连，在这 一领域成为世界一流的企业。
45
1973.1 松下幸之助辞去会长职务。松下电器股票在香港、巴 黎等国外60家证交所上市。
1977.1 山下俊彦就任总经理。次月录放相机采用VHS方式。 1978 发表创办“松下政经私塾”构想。 1980 创办“松下政经私塾”。 1982 开始销售激光唱片。 1983 开始销售影碟（VHD方式）。 1986.11 捐赠日本国际奖学金20亿日元。 1988.8 与美国升阳微系统公司合作，重新投入电脑市场。 1989.2 发行英文版公司内部刊物。次月美国松下公司首次由 美国人担任总经理。4月27日松下幸之助去世。
15
三、 企业使命定位三要素
1.生存目的定位
每一位伟大的企业创始人都各有一 套有关本企业的明确观念和理论，从而 引导其行动和决策。必须回答：我们的 企业是什么？它应该是什么？ ——彼得•德鲁克
16
比较“需求导向”与“产品导向”表述 使命
公 司 “产品导向” 表述 “需求导向” 表述
玛丽化妆品公司 生产女士化妆品 创造魅力和美丽
22
§3.企业使命表述的要诀
一、使命陈述的基本要素（佛雷德.R.戴维）
用户 产品或服务 市场 技术 对生存、增长和盈利的关切 自我认识 对公众形象的关切 对雇员的关心
23
表述要诀
表述应以“需求导向”而不是“产
品导向” 表述范围既不能太宽也不能太窄
24
二、怎样编写“企业使命报告书”？
1946.1 松下电器工会成立。 1946.6 被驻日美军司令部称为财阀。 1946.11 成立PHP研究所。 1947.4 PHP杂志创刊。 1950.7 财阀指令等诸项制裁被解除。 1951.1 松下幸之助访问美国，推出洗衣机，发表经 营方针。 1952.3 与荷兰飞利浦公司合作，成立松下电子株式 会社，开始销售电视机。 1953.5 设立中央研究所，开始销售电冰箱。 1954.1 与日本JVC公司合作。 1956.11 发表五年计划。5年后销售额将达到800亿 日元。
29
关键点
一个企业不必刻意追求一个伟大的、正确 的理念，而要切合自身实际，确立一套能凝 聚和激励员工的理念，并贯穿渗透下去，形 成全体员工的共识，使它成为能在竞争中取 胜的利器。
30
企业使命与愿景规划
上世纪70年代—80年代：企业使命或宗
旨的制定是战略管理的重要组成部分 （德鲁克等）。 到90年代后：“愿景（Vision）驱动型 管理”（彼得•圣吉、詹姆斯•C•考林斯、 杰瑞•I•波拉斯、哈梅尔 、帕拉哈尔德 等 ）成为战略管理的新“卖点”
9
企业使命的重要性
使企业经营有方向，引导战略管理过程 对资源分配产生影响 使企业员工产生共同的使命感和方向感 使企业形象更加具有吸引力，赢得各利益相 关者的支持
10
与企业使命有关的名词
使命（Mission） 具体目标(Objective)
控制(Control)
奖励(Rewards)
经营哲学是企业战略的意志和经营“真谛”， 是企业持久、显著的发展动因。经营哲学是 对企业经营活动本质性认识的高度概括，是 包括企业的核心价值观、行为准则及企业共 同的信仰等在内的管理哲学。它超越了产品 或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和 个人领袖，是组织 “遗传密码”的一部分， 也是“规范准则”。
行为/任务(Actions/tasks)
目标(Goal)
11
实例分析：松下公司使命
作为工业组织的一个成员，努力
改善和提高人们的社会生活水平， 要使家用电器像“自来水”那样 廉价和充足。
12
Coca—Cola可口可乐公司使命
我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。 通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创 造价值，进而实现我们的目标。 在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续 发扬本公司的关键优势： 1．可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌； 2．世界上最有效率和说服力的配送系统； 3．满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润； 4．为公司发展最终负责的员工； 5．合理配置充足的资源； 6．在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。
44
1957.1 开始销售电晶体收音机。 1958.1 开始销售立体声收音机。 1959.8 资本额达到100亿日元，次月成立美国松下电器公司。 1960.11 五年计划完成。开始销售红外线电热器和彩电。 1961.1 松下幸之助就任会长，松下正治成为总经理。开始 销售冷气机。 1963.5 开始向美国销售电烤炉。 1964.7 召开全国销售公司高层管理人员的热海会议，着手 销售改革。 1965.4 周五天工作日全面实施。 1966.4 劳资制度改革。 1968.5 昭和维新运动。 1970.3 世界博览会上松下馆引人注目。 1971 松下电器股票在纽约证券交易所上市。
企业愿景的要点
要 点
对未来的期望 挑战性
描述愿景的关键字
吸引员工、顾客和股东
容易记忆
33
企业愿景的创建流程
愿景创建的准备 极限发挥想象力
精练陈述
标准化检验
整合传播
34
战略目标 一、何谓战略目标？
战略目标是企业在一定时期内，根 据企业外部环境变化和内部条件的可能， 为完成使命所预期达到的成果。战略目 标是企业战略的重要内容，它指明了企 业的发展方向。
们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、 敬业精神与团结合作精神是我们企业文 化的精髓。实事求是是我们的行为准则。
20
企业形象定位
理念识别
行为识别
视觉识别
21
关键点
一个企业不必刻意追求一个伟大的、
正确的理念，而要切合自身实际， 确立一套能凝聚和激励员工的理念， 并贯穿渗透下去，形成全体员工的 共识，使它成为能在竞争中取胜的 “利器”。
4
关键点
经营哲学的重点是核心价值观 经营哲学是通过企业对外部环境和
内部关系的认识体现出来的 ： 对外部环境 对内部关系
5
战略管理中的使命确定
确定企业使命，根据企业外 部环境和内部条件设定其战略目 标，为保证目标的正确落实和实 现进行谋划，并依靠企业内部能 力将这种谋划和决策付诸实施， 以及在实施过程中进行控制的一 个动态过程。
13
Apple Computer苹果电脑 公司使命
苹果公司致力于为全球140多个国家 的学生、教育工作者、设计人员、科学 家、工程师、商务人士和消费者提供最 先进的个人计算机产品和支持。
14
Avon Products,Inc.雅芳公司 使命
成为一家最了解女性需要、为全球女 性提供一流的产品以用服务、并满足她 们自我成就感的公司。简言之，成为一 家比女人更了解女人的公司。
第二章 企业的远景和使命
本章要点：
远景与使命的重要性 远景与使命的陈述 使命评价
1Leabharlann 战略管理的过程 确定企业使命
战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
2
名人名言
使企业遭受挫折的惟一最重要 原因，恐怕就是人们很少充分地 思考企业的使命是什么。
——[美] 彼得•德鲁克
3
经营哲学定位
美国电话 电报公司 埃克森公司 迪斯尼公司
生产电话设备 出售石油和天燃气 提供娱乐场所 提供信息沟通 工具 提供能源 组织娱乐休闲活动， 给千百万人带来欢 17 乐
实例分析：麦当劳
“Q、S、C、V”（质量、服务、清洁、物
有所值）精神
18
IBM
尊重人、服务、卓越
19
华为公司
爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我
26
三菱公司
全行业的优质服务 公平 协调与合作 为改善而奋斗 调整和吸收 感恩
27
菲利浦· 莫里斯公司
我们的任务是成为世界上最成功的消费
品生产商。我们要实现的战略是不断开 发新产品以满足消费者的需求，在地理 范围上不断扩展，在世界范围内生产和 销售。
28
对特定的企业来说，不存在一个最
好的“使命报告书”。它应该既包 括必要的要素又具有激励性和综合 性。使命报告书不宜过长，一般在 200字以内为宜。 使命报告书通常使用10年左右。
企业使命是企业对自身生存发展 的“目的”的定位，即它对社会的 职责及其所扮演的“个性”角色。 这种定位是企业全体员工的共识， 是区别于其它企业而存在的原因或 目的，也是企业胜利走向未来的精 神法宝。
8
德鲁克如是说
为了了解什么是一个企业，我们必须 从企业的目的开始。企业的目的必须在 企业本身之外。事实上，企业的目的必 须在社会之中，因为工商企业是社会的 一种“器官”。企业的目的只有一种适 当的定义：创造顾客。
37
衡量长期目标质量的标准
适合性 可度量性 合意性 易懂性 激励性 灵活性
38
各层级组织的不同绩效 度量基准
组织层次
公司级
年终奖或业绩奖发放依据
长期目标占75％ 年度目标占25％ 长期目标占50％ 年度目标占50％ 长期目标占25％ 年度目标占75％
39
分公司级
功能部门级
三、战略目标的类型
35
战略目标的性质与内容