CA-PDS新品投产管理手册
21新产品投产管理规程
新产品投产管理规程
一、目的:规范新产品投产的管理。
二、范围:新产品的投产。
三、责任人: 质量部长、生产部长、车间主任、质量管理员。
四、内容:
1.新产品投产前的准备
1.1新产品投产前，需论证投产新产品的可行性及生产规模，并对市场前景等进行考察。
1.2对新产品的各种原辅料按规定标准进行检验，并完全符合规定。
1.3投产前对各种设备、器具、管道等进行处理、清洗，并检查合格；
2.新产品投产
2.1新产品投产前必须进行试生产，试生产分为小试和中试，试生产期间对新产品生产工艺进行摸索，并借鉴有关资料编写新产品的工艺规程，同时进行验证。
2.2试生产后可根据生产的实际情况正式投入生产。
2.3生产过程要有完整的原始记录，并建立新产品生产档案。
2.4中间产品按规定检验。
3.新产品投产后
3.1及时总结新产品的工艺生产过程。
3.2生产完毕后要进行清场，不得与其它产品混淆。
3.3新产品要重点留样，按留样规定进行稳定性考察，建立独立的记录。
CAPDS新品投产管理手册
CA-PDS新品投产管理手册当前版本：2.0修订日期：2011年03月10日实施日期：2011年03月10日发布单位：项目管理部前言汽车新品投产阶段主要是进行试生产条件的准备、试制样车和试生产车的生产, 完成质量问题的整改验证，使产品各项指标达到设计目标,并具备批量生产的条件。
本手册以CA-PDS流程为依托，溶合了TS16949、MLDQ等文件规定和各部门的相关流程，按照从CC到JOB1（量产签署）的时间流进行编写。
主要内容包括：✍投产前准备状态评估✍产品试制过程控制✍投产签署✍量产签署等本手册重点对投产前的状态、各轮试制的质量控制、量产的风险控制进行了细化描述，对过程文件的格式进行了统一。
通过本手册的实施，可以统一汽车新品投产流程和过程文件格式，为公司新品投产提供有益的指导。
本手册将在实施过程中不断完善。
★注：试制样车的工装件要达到投产管理指标方能进入工厂试制。
★注：本手册的相关表单，可以根据实际情况随时修订，采用最新表单。
目录第一章投产管理1.1公司跨部门投产组织机构，职能分工、人员构成1.2投产经理职责1.3投产网络计划1.4投产项目管理制度1.5整车质量目标1.6投产阶段的术语解释第二章试生产前准备评估2.1 试生产前准备评估的主要内容2.2 各项评估表第三章试生产过程控制3.1 零件清单表（BOM表）验证及维护3.2作业指导书编写及维护3.3试生产零件入厂验收管理3.4过程审核3.5质量问题管理3.6高风险供应商技术支持3.7质量状态评估 (每一轮）3.8生产线设备管理3.9盛具管理3.10新品人员培训3.11 内销车评价管理3.12试生产爬坡计划评价管理3.13试乘试驾评价管理第四章投产签署4.1 PSW签署4.2 投产风险评估4.3投产签署报告第五章量产签署5.1初期流动管理5.2量产风险评估5.3量产签署报告第六章资料归档投产阶段资料归档明细第一章投产管理1.1公司跨部门投产组织机构，职能分工、人员构成1.1.1 投产组织机构领导人员构成投产领导小组由公司分管制造的副总裁担任组长,项目总监、物流部部长、工厂厂长担任副组长,各相关部门的负责人担任组员；总体协调组由项目投产经理担任组长；产品专责组由项目产品经理担任组长；工艺专责组由项目工艺经理担任组长、工厂技术处长担任副组长；生产专责组由工厂副厂长担任组长，物流处长&各工艺车间主任担任副组长；质量专责组由项目质量经理担任组长，工厂质管处长担任副组长；采购专责组由采购经理担任组长。
新品上市完全手册(共五章)第一章
第一节 把握市场大势
问题二：把握市场趋势的方法：
第二节 对消费者偏好和市场细分的研究
问题一：消费者偏好及市场细分研究的思路：消费者对产品的接受度决定着未来新产品的市场命运，企业可以从消费者U&A（使用和态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。 具体内容包括： 1、调查消费者对该品类现有品牌的认知度和购买率，可以了解目前该市场的市场格局各品牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。 2、调查目前市场各品牌的销量、消费群的数量、此类产品的消费频率、可以推算出该产品目前的市场容量和未来的市场容量增减趋势。 3、研究该品类产品的消费群主要是哪些人，他们的年龄、收入、教育素质、性格特征、业余爱好等要素。可以为下一步如何设计产品的包装、广告等消费者沟通方式定下基调。 如：喜之郎市调研究确定果冻的消费群在女性和儿童，所以在其产品的包装、广告、诉求上以温馨、亮丽为色彩基调；以童贞童趣、少女情怀、情侣世界为广告传播“主线”；产品命名为“水晶之恋”、“少女情怀”；广告场景克隆爱情大片《泰坦尼克号》。 4、研究消费者购买使用这些产品地点、时间、数量以及消费者对现有产品的满意程度和抱怨点，从而发现新的市场机会。 如：碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用。调查显示消费者反映康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。所以华龙集团推出今麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决消费者的这一个抱怨点。
竞品分析要从以下几方面着手：
问题二：开展“消费者使用习惯和态度调查”应注意哪些问题？
1、调查目的是否明确：消费者U&A研究的目的只能是“发现”市场机会,在制定调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。 2、调查样本要具广泛性：要严格按照统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市的选择需慎重考量。 不能集中于自己准备要上市的产品进行消费者的态度询问。比如，应该访问所有在目标市场中的消费者（方便面的食用者、瓶装或罐装饮料的饮用者、15-40岁的女性消费者等），而不应该仅对“华龙”方便面的食用者进行调查，或根据对“茶饮料”有特别喜好的消费者访谈来了解整个方便面或饮料市场。 样本城市应该覆盖所有目标市场区域。比如，如果产品行销的区域是整个除西藏外的所有地区，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个的消费者研究，就期望得到正确的结论；因为沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。 3、调查项目力求全面，否则无法了解市场全貌：除了通常的购买（使用）地点、购买（使用）量、购买（使用）频次、购买（使用）者、购买价格和品牌外，各品牌认知、使用评价以及消费者消费观念、影响购买的因素等等都是把握市场机会重要的决策信息。如：在一次关于手机消费者的调查中可能发现——国产手机的潜在购买者在小城市或乡镇比较集中，但是如果没有对受访者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定究竟用什么广告形式和语言向他们做宣传比较有效。
《新品上市完全手册》第二章
组织新闻发布会、产品发布会、赞助活动 等公关活动，树立企业形象。
网络营销
线下推广
利用社交媒体、搜索引擎优化（SEO）、搜 索引擎营销（SEM）等网络营销手段，扩大 品牌影响力。
举办促销活动、路演、展览等线下推广活动 ，吸引消费者关注和购买。
03 新品上市执行落地
团队组建与培训
01
02
03
组建专业团队
《新品上市完全手册》第二章
目录
• 新品上市前准备 • 新品上市策略制定 • 新品上市执行落地 • 新品上市效果评估
01 新品上市前准备
市场调研与分析
目标市场定位
明确新品面向的消费群体，分析其消费习惯、需求特 点及购买能力。
竞品分析
收集竞品信息，分析竞品优劣势，为新品策划提供参 考。
市场趋势预测
通过自有销售队伍或在线平台直接向 最终用户销售产品。
间接渠道
利用经销商、代理商或零售商等中间 商来销售产品。
混合渠道
结合直接渠道和间接渠道的优势，形 成多元化的销售渠道。
渠道合作与管理
与渠道合作伙伴建立良好的合作关系， 制定有效的渠道管理政策。
宣传推广方案
广告推广
公关活动
利用电视、广播、报纸、杂志等媒体发布 广告，提高产品知名度。
消费者调研
01
通过问卷调查、访谈等方式，收集消费者对新品的反馈意见。
竞品分析
02
分析竞品的市场表现、优缺点等，以了解新品在竞争中的地位。
媒体及社交平台关注
03
关注媒体和社交平台上关于新品的报道和评论，获取更广泛的
市场反馈。
持续改进方向明确
问题总结
将收集到的市场反馈进行整理和分析，总结出 新品存在的问题。
CA-PDS总体简介资料
长安汽车产品分级标准
分级 S6 整车改进 全新车辆，包括全新平台及结 构 新外观、改进后的底部结构 （地板、横梁、前壁） 新外观、借用平台，调整底部 结构，对消费者是全新 中度改变，如借用内板，新设 计外板 少量改变，如新座椅衬垫，灯 的装饰等 装饰件改变 分级 P6 动力系统改进 新发动机/燃烧系统、新变速器/ 动力传动系统 发动机/变速器主要部件升级、 适应新排放法规 换装发动机/变速器、新标定/排 放匹配 发动机/变速器小范围变动、主 要标定/排放匹配 借用发动机/变速器、中等范围 匹配 借用动力系统、较小范围匹配
长安汽车（集团）有限责任公司
长安汽车产品分级标准
发动机
开 发 等 级
变速器
变速 器壳 体 齿 轮 传 动 离 合 器 装 置 不 变 不 变 不 变 阀 体 AT 扭 矩 转 换 器 AT 小 变 更 不 变 不 变 齿 轮
综合
P3
发动机/变速 器小范围变 动、主要标 定/排放匹配 借用发动机/ 变速器、中 等范围匹配 借用动力系 统、较小范 围匹配
wwwchangancomcn长安汽车集团有限责任公司capds关键里程碑验收条件里程碑系统项目启动kokickoff验收条件交付管理完成项目立项立项申请书市场完成集团公司战略规划完成市场调研市场初步调研报告预研项目工作网络图关键里程碑通过里程碑的验收条件控制wwwchangancomcn长安汽车集团有限责任公司capds关键里程碑验收条件里程碑系统产品开发决策scstrategicconfirmation验收条件交付管理完成人力资源配置分析完成可研评审人力资源配置分析报告可研评审报告市场完成更新产品与公司经营战略产品战略的关系完成更新产品概念与造型主题产品的市场定位技术性能产品配置组合完成更新目标用户群定位及品牌定位确定产品最终定位完成具体产品组合的生命周期规划完成产品开发决策报告发布设计任务书scsc阶段市场调研报告sc阶段市场方案设计任务书sc财务成本完成项目总投资估算评估完成目标成本可行性分析确定成本控制目标完成参照车型成本分析完成通用化率分析sc阶段经济可行性分析报告sc阶段成本方案wwwchangancomcn长安汽车集团有限责任公司里程碑系统产品开发决策scstrategicconfirmation验收条件交付发动机匹配确定发动机性能与整车匹配方案技术完成产品性能及配置确定分系统技术方案确定创意草图制作效果图比例模型确定主要性能参数目标完成初步总布置效果图比例模型sc阶段技术方案试制完成参照车解析参照车整车解析报告试验完成参照车试验参照车试验报告制造及生产技术完成参照车工艺分析确定初步制造分工完成生产线工装初步方案确定生产地与生产纲领参照车工艺分析报告sc阶段制造方案质量及零部件供应确定产品质量细分控制目标参照车白车身评审产品质量细分控制目标参照车白车身评审报告capds关键里程碑验收条件wwwchangancomcn长安汽车集团有限责任公司里程碑系统目标确认odobjectdetermination验收条件交付管理完成人力资源配置及规划完成开发目标确认人力资源配置及规划报告产品开发目标确认评审报告市场完成产品量价规划确定市场定位及产品定位完成造型模型与产品定位匹配修正确认产品组合及产品配置完成设计任务书确认定位竞争价格配置等修正结论设计任务书财务成本完成整车零部件目标成本分析及确定完成项目总投资概算确定通用化率目标od阶段经济可行性分析报告capds关键里程碑验收条件wwwchangancomcn
CPBG品保手册
CPBG品保手册一.检验时机据交管提供之每日出货明细或出货计划,接仓管通知后于指定区域验货. 二.检验依据依产品相应之外观判定标准,SIP及包装规范检验.三.检验内容1.料号是否正确,有无少装,漏装零件,混料,出海外之包装是否正确.出货之实际产品与出货明细,ECN及最近之连络单内容是否相符.产品外观是否符合外观判定标准.2.出货PCE之产品OQC只检验外包装如纸箱是否塌角,破损,淋湿,标示单合格单之料号,数量是否与实物相符,与ECN及最近之连络单内容是否相符.(OQC=OutputQualityControl/最终质量检验)四.合格判定检验合格之产品,OQC人员盖合格章,并在出货记录上详细登记. 五.异常处理 1.发现质量异常时,OQC得对产品作出待判,报废,重工,挑选等处理,并贴上标示,在其上注明不良原因并签认.2.对于重工之产品,OQC须及时开出重工通知单并附不良样品交由OQC主管核定后,再交给生管安排重工.3.出货PCE组装之销货退回品,OQC须对其进行不良项目认定并判定责任单位,签认属于C/P塑件来件不良部分和数量记录后交仓管.4.根据连络单等质量信息落实各项临时管制项目.5.相应窗体:重工通知单,出货点检表,质量问题详述. 1.组织QC人员举行早晚会,传达品质信息,倡导注意事项.2.对QC无法判定之质量问题进行确认,必要时请QE签核限度样品. 3.参加相关单位举行每周质量检讨会,针对质量周报.PDCS状况及质量问题点等进行检讨和跟催改善. 4.安排QC工作,对其进行督导. 5.参与试模,及时了解新产品的质量状况及问题点,以便后续对其有效控制. 6.处理制程异常,并在《制程异常连络单》上提出改善和预防建议.责成相关责任单位提出改善对策并进行改善(调机修模等). 7.对QC检查过的初终件进行再次确认,产品OK则在初终件标示单上进行签名. A.工作内容8.每班至少两次对现场进行稽核,重点在于模具保养落实程度.标准成型条件.SOP遵守状况及产品质量状况等.9.协助QE收集相关资料. 10.协助QE 查找原因并提出改善意见. 11.监督改善措施的落实.并要求QC对此问题加强查核. B.异常处理 1.改善对策责任单位没有实施时,应要求其确实执行,并知会责任单位主管.必要时要求其停机停线等. 2.协助追溯所有嫌疑批,对其进行全检或其他措施,避免不良品流入客户段.一.开发段的承接A.工作内容1.参加制工召开的产品说明会,了解产品的基本状况. 2.与产发和工标共同检讨需管制QC尺寸,确定所采用的检测治具. 3.参与试模,及时了解新产品的质量状况及问题点,以便后续采取预防措施. 4.联系并跟催工标制作检测治具,检测治具完成后,需对该治具进行评估(要有书面评估报告),确定修正值.将治具交付QC使用之前,对QC进行教育训练. 5.阅读蓝图及相关资料,了解客户之需求,根据相关内容制作新产品之SIP.PMP.外观判定标准.并根据相关内容对QC进行教育训练.6.量产前从制工取得客户评估报告及客户签样,根据客户签样签等同样品交付QC使用.B.异常处理1.检测治具评估不通过(要有书面评估报告),则要求工标对此检测治具进行修改. 2.无客户签样需联系产发或工标签样.3.产品没有得到客户承认,而又急需生产时,应取得产发签样或发文,采用量试方式及SWR来执行.二.制程段管制 A.工作内容1.承接现场QCleader无法处理的重大制程异常(功能性缺失等),在制程异常连络单上分析原因,确定责任单位,提出改善和预防措施建议,经主管核准后,交由QCleader登录及分发给责任单位.2.根据制程段出现的问题点,修订SIP.PMP.3.定期召集相关单位举行每周质量检讨会,针对品质周报.PDCS状况及质量问题点等进行检讨和跟催改善.4.制订SWR中的QC计划,允收/拒收标准,并对特殊作业进行质量验证. B.异常处理1.处理异常时参照8D报告.2.必要时成立QIT小组,解决重大质量异常.3.SWR验证结果会影响质量,则要求制工重新检讨.三.客户抱怨处理A.工作内容 1.承接海外客户报怨,收集相关资料. 2.召集相关人员组成项目小组,检讨不良原因提出暂时对策及永久对策,分配各项任务. 3.对暂时对策及永久对策的效果进行验证.并对对策的实施进行稽核.4.整理8D报告,回复给客户.承接富金PCE的重大的客户报怨,针对PDCS内容,分析不良原因,确定责任单位,提出改善及预防对策建议.责成责任单位提出改善对策并实施.5.必要时深入客户段,确实了解客户之需求,及时有效的解决客户报怨.B.异常处理对策效果验证无法满足质量要求时,需召集相关人员重新检讨对策.四.质量改善推动 A.工作内容1.对特定的质量问题,成立QIT小组.2.针对主要问题点,制订质量提升计划.3.根据计划进行展开,落实每一项改善措施.4.验证每一项对策实施效果.5.产出QIT书面报告,并汇整所有相关质量数据存盘B.异常处理计划无法开展时,必要时报告上级主管,以便落实计划的实施.一.系统文件制修 1.按照ISO9002之要素整理制修现有系统文件.ISO9002质量系统推动2.宣传ISO9002推行.3.推动人员关于ISO方面的知识的学习及培训.4.所有系统文件整合,使其符合ISO9002各要素.5.审核内部质量系统.质量计划的落实状况.二.内部质量稽核 1.制订内部质量稽核月计划,分发给各部门.2.按照稽核计划安排,依据稽核主题,实施稽核工作.每周至少一次.3.根据稽核结果,发出《QA稽核问题点追踪改善一览表》给各部门主管,要求责任单位写出原因分析,改善对策,并在三天内回复.4.对稽核问题点改善对策进行效果确认.并将结果写在《5.每月对稽核问题点的回复状况及改善状况进行统计,分发给各部门最高主管,跟催未回复及未改善问题点.三.行政事务处理1.复印.传真各类数据及文件. 2.协助各类文件.窗体制作. 3.品保部人员加班单的统计及制作.4.文具之请购.分发.保管. 四.人员教育训练及检定1.规划每月各部门所需的教育训练课程,提报人事进行安排.2.安排新进人员进行培训,并对其进行上岗检定,合格后方允许其上岗.3.安排人员检定(半年一次).检定方式可为笔试及现场实做.检定后将成绩登录在<<教育训练成果统计表>>上,并注明为检定成绩.4.检定不合格者需重新进行检定,其作为重点教育对象.以二次检定为限五.文件管制1.依照编码原则,对管制文件进行编码. 2.管制工程图面/文件的接收,并登录在<<数据中心文件一览表>>;若用ECN发行的工程图面/文件,还需登录在<<工程变更通知单索引表>>.3.依据相关要求,将SIP.SOP.标准成型条件.包装规范等管制图面及文件加盖发行章后,分发各部门,并在<<工程图面/文件签收表.>>登录.4.收回旧版本的管制图面及文件,登录于<<作废文件回收记录表>>,加盖作废章,并将其销毁.5.建立文件总表,记录最新版本之图面及数据,每月份发给各部门定期核对. 6.负责工程图面/文件的调阅,登录于<<工程图面/文件调阅表>>,并督促调阅者及时归还.7.负责对所有工程图面/文件的整理.归档和标识以便查阅.六.校验 1.依照<<量治具管制作业办法>>规定的校验周期列出所有量.治具清单.2.定期办理各单位检验仪器及量治具之催校,送校工作.3.对已过校验周期的量治具进行跟催,要求责任单位将量治具送检测室校验. 4.检验仪器及量治具的维护,维修和送修.5.对检验仪器及量治具的使用履历建卡管理.6.负责办理检验仪器和量治具的跨单位移转工作.QC七大手法第一招:查检集数据-查检表第二招:柏拉抓重点-柏拉图第三招:鱼骨追原因-鱼骨图第四招:直方显分布-直方图第五招:管制找异常-管制图第六招:散布看相关-散布图第七招:层别作解析-层别法一.定义:为了便于收集数据,使用简单记号填记并予统计整理,以作进一步分析或作为核对,检查之用的一种表格或图表. 二.查检表种类: 1.点检用查检表 2.记录用查检表三.制作程序: 1.明确目的所在 2.决定查检项目 3.决定抽样方法 4.决定查检方式5.设计表格实施查检6.记下资料相关条件四.功用:通常是利用查检表来了解现状或收集数据以作分析之用. METHOD1查检表一.定义:根据搜集的数据,以不良原因,不良状况,不良发生的位置,客户抱怨种类,或安全事故等项目分别分类,计算出各分类项目所占之比例按照大小顺序排列,再加上累积值的图形. 二.制作程序:1.确定数据的分类项目2.决定期限,搜集资料3.按项目别统计数据4.图表画上纵轴及横轴5.将所占的比例用曲线表示6.记下资料及图的条件三.功用:柏拉图在使用时,最主要是用来设定改善的目标.METHOD2柏拉图一.定义:将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解之,亦即图表来表达结果(特性)与原因(要因)之间的关系. 二.制作程序: 一.确定特性二.概略记载各原因三.说明各原因的形成四.更详细的解说五.圈出最重要的原因六.记载所根据的条件三.功用:可使用于管理,工程改善的各个阶段特别是在树立问题意识的初期. METHOD3特性要因图/(鱼骨图) 一.定义:将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等区间作为横轴,并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积,用柱子排起来的图形,叫直方图,亦称之为柱状图. 二.制作程序: 1.搜集数据并记录于纸上2.找出最大值(L)及最小值(S),并计算全距(R=L-S) 3.定组数:K=1+3.231ogN 一般对数据之分组可参照下表:样本数组数50-1006-1100-2507-12250以上10-20 4.定组距:H=R/K 5.决定各组之上下组界最小一组上组界=最小值-测量值最小位数/2最小一组上组界=最小一组上组界+组距最小二组上组界=最小一组上组界,依此类推.6.计算各组的组中点各组组中点=(上组界+下组界)/2 7.作次数分配表 8.制作直方图 9.记录数据履历等相关条件三.功用:可配合管制图使用或用来订定规格界限. METHOD4直方图一.定义:是一种以实际产品质量特性与根据过去经验所所判明的制程能力的管制界限比较,而以时间顺序用图形表示者. 二.依数据之性质分类: 1.计量值管制图(1).平均值与全距管制图(X-RChart)(2).平均值与标准差管制图(X-δChart)(3).中位值与全距管制图(X-RChart)(4).个别值与移动全距管制图(X-RmChart)2.计数值管制图 (1).不良率管制图(pChart)(2).不良数管制图(pnChart) (3).缺点数管制图(CChart)(4).单位缺点数管制图(uChart)三.依管制图用途分类: 1.管制用管制图2.解析用管制图四.不稳定型态之检定方法: 1.检定法则一:有单独一个点子出现在A区之外者.2.检定法则二:连续三点之中有两点落在A区或甚至A区以外者. 3.检定法则三:连续五点之中有四点落在B区或甚至于B区以外者.4.检定法则四:单侧连续有八点落在C区或甚至于C区以外者.5.检定法则五:连续几点同一方向时.A.连续五点继续上升或下降-注意以后后动态.B.连续六点继续上升或下降-开始调查原因.C.连续七点继续上升或下降-必有原因,应立即采取措施. METHOD5管制图一.定义:将两个种类的数据显示在坐标图上,借以判断两者是否相关.这种图表称之为散布图. 二.依散布图之相关性可分为: 1.正相关 2.负相关 3.毫不相关 4.弱正相关5.弱负相关三.制作程序:1.资料搜集2.找出数据中的最大值和最小值3.画出纵轴横轴刻度,计算组距4.将各组的对应数据标示在坐标上5.记下资料和图的条件四.功用:用来判定不同种类数据之间的相互关系. METHOD6散布图一.定义:将多种多样的资料,因应目的而分类成数个项目,使之方便以后分析的一种方法. 二.分类:4M+1E 人员:Man 机器:Machine 方法:Method物料:Material 环境:Environment 三.功用:可与其它品管手法配合使用,通常在使用统计手法前要用层别法. METHOD7层别法解决问题九大步骤STEP1:发掘问题 STEP2:选定题目 STEP3:追查原因 STEP4:分析资料 STEP5:提出办法 ST EP6:选择对策 STEP7:草拟行动 STEP8:成果比较 STEP9:标准化一.发掘问题之方向: 1.问题小易发挥. 2.不花钱即可由小组自行解决.3.有预期之成果(成就感).4.可达到演练和实用之目的. 一.选题原则: 1.意见一致2.不花钱3.短期内可以做到不要别人支持二.选题方向: 1.团队合作 2.提高生产力 3.提高质量 4.降低成本三.所用工具: 选题评估一.追查原因方向: 针对问题,经由脑力激荡,从4M1E找出可能发生的原因.二.所用工具: 鱼骨图(特性要因图) STEP1发掘问题STEP2选定题目STEP3追查原因一.分析资料方向: 用QC七大工具找出产生问题的重点,加以分析分类,排列及编辑,以使小组成员作明确的抉择. 二.所用工具: 1.查检表 2.管制图 3.直方图 4.特性要因图5.柏拉图6.散布图7.层别法一.提出问题方向:针对问题重点提出解决办法,同时订出解决方案的标准,以确定小组是否有能力解决. 二.所用工具: 鱼骨图(特性要因图)选择对策要根据现状分析,检讨如何改善并将预期的成果显现出来.1.采用全员认为最能发挥的方式.2.朝防止再发之方向选择. 3.对策无副作用. STEP4分析资料STEP5提出办法STEP6选择对策一.草拟行动方向:1.把每一样工作细节列下来. 2.每位组员参与讨论取得协议. 3.开始分配任务(平均分配,组员性向,职位相关) 4.制定完成时间和期限. 二.所用工具:5W1H 1.WHAT2.WHO3.WHEN4.WHERE5.WHY6.HOW一.成果比较方向: 1.期间比较(改善前、改善中、改善后).2.特性值比较(品质提高,成本降低,效率提升)3.无形成果比较(意识,能力,信心,责任感,方法应用)4.比较基准一致,且勿以单一角度比较.二.所用工具: 1.柏拉图比较2.推移图比较3.管制图比较4.直方图比较一.标准化方向: 依据现场实际状况合理制定材料、设备、制品等作业方法、手册、规定、规格等标准.有组织有系统二.灵活有效运用以达到经营管理之目的1.效果维持2.减少因人而异,提高效率3.技术储蓄4.明确权限、责任易于管理5.易于追查不良原因6.教育训练 STEP7草拟行动STEP8成果比较STEP9标准化一.组成项目小组(USETHETEAMAPPROACH)1.选出小组组长.2.要有下游供货商参加小组?3.要有客户参加小组?4.从一到七都由小组成员负责?5.用脑力激荡法.二.问题描述(PROBLEMDESCRIPTION).1.以客户的观点描述问题,他们的看法是什么?2.描述受影响产品之DATECODE.3.描述受影响之LOTNUMBERS.4.描述是否有类似问题同时发生于多处.5.描述标准规格之要求.6.描述电气&机械性的结果,描述失效分析的结果7.是否真的有问题?8.用why–what–who–where–when–how分析问题.三.不良品遏止及暂时对策.(CONTAINMENTANDSHORTTERMACTION)1.清查所有库存,潜在的嫌疑库存,包括供货商场所.仓库.客户场所,在运输中,制程中及其8D报告的撰写它客户,利用DATECODE.CTRNO.或LOTNO.来确定嫌疑产品.2.遏止计划是否查明所有嫌疑不良品.3.遏止计划是否及时进行完成.4.检查结果须列出挑选多少?发现多少?不良率多少?5.描述检验之方法是否满意.6.遏止计划效果确认.7.暂时对策清单.8.确认暂时对策责任人员.9.是否回复四.分析并确定根本原因(ROOTCAUSEANALYSISANDIDENTIFICATION)1.完成鱼骨图分析.2.提供所有相关之数据.3.是否重复发生之问题,是否原来制定的改善对策不足.4.使用持续问why的程序,直到真正原因被确定.5.说明其它未被接受的可能原因.6.确定违反系统的原因.7.列出制程上及系统上的根本原因.8.是否为个案.9.描述根本原因导致的症状和结果.10.对策前须确认根本原因,草拟行动.五,六.改善对策之执行.验证.(IMPLEMENTANDVERIFYCORRECTIVEACTIONS)1.对策之优先次序是否经验证及排出.2.是否有防呆措施.3.会不会因为解决此问题而引发其他的问题.4.改善效果确认,须确实之资料证明.5.是否有证据显示系统上的改善成效确实.6.所有之根本原因均有相应之对策.7.如果无法从系统面保证就应该建立防呆措施8.列出自对策实施后之质量检验水准.9.改善对策之成效能否确实体现.10.设定所有改善对策之预定完成日期.七.预防再发(PREVENTRECURRENCE)1.作业计划重新审查及更新.2.制程改善对策是否适用别处.3.系统改善对策是否适用别处.4.确定改善对策责任展开.5.制程文件是否修订.6.所有预防再发对策之预定完成日期.八.庆贺小组(CONGRATULATETEAM)爱客户六大守则一.客户绝对不会有错二.如果发现客户有错,一定是我看错三.如果我没看错,一定是因我的错,才害客户犯错四.如果是客户自己的错,只要他不承认,那就是我的错五.如果客户不认错,我还坚持他的错,那就是我犯错六.总之,客户绝对不会犯错,这句话一定不会有错客诉受理及编号管制提出紧急对策及不良品遏止计划两天内回复客户原因分析及提出永久改善对策撰写8D报告五个工作日回复客户改善对策执行及效果确认客诉结案归档客诉处理流程富士康公司质量承诺对每一项产品及服务,我们皆应设定符合顾客需求的标准,并绝无例外的遵守,“第一次就做好”是本公司每一位员工从事工作绩效的标准CPBG品保手册品保必知印发日期:2003年8月印发版次: B版发行单位:CP/CG-QAFOXCONN爱心．信心．决心融合．责任．进步富士康是一个有着浓郁文化底蕴的企业,它的企业文化就是一种“人”的文化,从进公司的第一天起,我们就开始接受思想上的洗礼,”鸿海所倡,人之敦品.做人基础,诚意正心……”,“爱心,信心,决心”,”融合,责任,进步”等等的观念教育,让我们在学习中不知不觉已经提升了自我素养.品质,是企业未来之决战场.品保单位,在一个企业中,充当着执法者的角色.它如何站在公平,公正的立场上去判定每一个产品,解决每一次质量纠纷,这就需要我们的品管人员首先要树立正确的质量观念,明确自己的责任所在.品管行业中有句话是这样说的:心态变则思想变,思想变则行为变.行为变则习惯变,习惯变则人生也随之而改变.所以,一个人首先要有一种正确的思想心态,这样做事才不会过于偏激,才能做到有尺有度,有矩可循.我们常常倡导,品管人员要具备一种精神,什么精神呢?是一种当仁不让于师的精神,一贯的精神,零缺点的精神!.思想,是一个人存在的价值体现,在如今知识经济大爆炸的时代,我们要做的是:完善思想观念,与时代同步改变.这样的变,是一种合乎发展需求的变,是一种思维带动行为的变,我们在变中求长久,在变中求永存!自我品管意识我对公司理念有多少了解我对公司产品上有多少认识我对工作知识有多少进修我对未来目标有多少期许员工修养指南经营宗旨以先进的制造技术,创立自我品牌及营销网络,提供合乎客户使用的电气连接器及其线缆与线缆装配等产品协助全球3C产品及产业设备的制造商,增进其产品之竞争力,以达成独立自主经营,持续稳健成长,利润分享员工的目的,进而成为全球3C市场主要的专业精密零组件制造公司入门须知质量政策环境政策全面品管贯彻制度提供客户需求的质量全面参与及时处理以达成零缺点的目标防治污染持续减废提供符合环保产品节约能源保护地球务实经营绿色企业品管人员定义－－所从事质量管理,维持与改进的人员均属之五段品保－－质量是设计出来的．质量是安排出来的．品质是制造出来的．质量是验证出来的．质量是以客户的满意度为依归质量三不政策－－不制造不良品．不接受不良品．不流出不良品品保精神－－当仁不让于师的精神．零缺点的精神．一贯的精神ISO精神－－做我所写．写我所做质量是什么－－质量就是客户愿意用两倍的价钱来跟你买，而且还很高兴７S－－整理．整顿．清扫．清洁．安全．教养．节约公司四大系统－－品管系统．生管系统．工管系统．经管系统品管改善发展阶段－－无知→觉醒→启蒙→懂事→成熟QC七大手法－－柏拉图－视重点鱼骨图－析因果直方图－看分布散布图－分关系管制图－管异常查检表－查现象层别法－滤问题PDCA循环－－P→Play计划D→Do实施C→Check检讨A→Ac tion改善解决问题九大步骤－－发掘问题选定题目追查原因分析数据提出办法选择对策草拟行动成果比较标准化质量的重要性－－质量是价值与尊严的起点，也是一个公司赖以生存的命脉学习的方法－－工作中学习，学习后工作做比说重要，习比学有效质量成功关键－－了解客户需求预防产品发生瑕疵尽快找出瑕疵协调合作品质观念－－质量是价值与尊严的起点品质是执行纪律的结果品质是环环相扣的过程品质是正确观念的习惯组织精神－－基层干部要有责任心中层干部要有上进心高层干部要有企图心ISO－－ISO是国际标准化组织的简称，全称为InternationalOrganizationforStandardization，成立于1947年2月23日,是世界最大的非政府性国际标准化组织,其总部设在瑞士的日内瓦工厂管理理念－－走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律执行力，最重要的是精神、文化以及个人的责任质量成功关键－－了解客户需求预防产品发生瑕疵尽快找出瑕疵协调合作系统－－系统=窗体+流程何为质量管理－－质量管理是设定质量标准及为达到此标准所使用之一切方法,统计的质量管理是实现所设定质量标准之各种方法中,以统计方法为基本工具的部份.品质机能－－一个企业使其产品品质能满足顾客需求的能力质量管理的两大目标－－质量保证．降低成本质量保证的做法－－1.防止不良产品的发生.2.防止不良品的出厂.3.产品保证与抱怨的处理.质量管理工作内容－－1.检验工作.2.预防工作.3.评价工作.质量成本－－1.鉴定成本.2..预防成本.3.内部失败成本.4.外部失败成本.质量的影响因素?MARKET市场MANAGEMENT管理MONEY货币?MAN人力MATERIAL材料?MORALE士气MACHINE设备?MOTIVATION动机METHORD方法?MISCELLANEOUS多方面的质量改善意识的发展阶段1.无知:我们不知道为什么我们总有质量问题2.觉醒:老是有质量问题,是必要的吗?3.启蒙:通过改进,我们正在找出和解决质量问题4.懂事:预防问题是我们例行工作的一部分5.成熟:我们知道为什么没有质量问题1.当仁不让于师的精神:设计是立法,品管是执法的单位.品管执法是依据设计标准,有违法的事情发生(即不符合设计标准的零组件,半成品,成品产生)品管人员要立即纠正,不能半闭眼睛明知不良也让它过关,一定要做到法律面前人人平等的境界,不要让不良品逾雷池一步.2.一贯的精神:产品从开发到客户手中使用,需经过很多关卡,关卡有产品企划,产品定案,试做,量试,量产,储运,客户使用.品管一贯精神就在于保证产品品质,经历许多流程后,仍然能维持设计时间标准.3.零缺点的精神(1)零缺点是以客户的立场来衡量(也就是以客户所要求的标准来衡量),能让客户100%满意就是零缺点.质量就是与规格一致,能做到与规格一致就是零缺点.(2)零缺点就是一次做好.(3)零缺点是一种工作实施标准──只要用心就能做得到.(4)零缺点就是“快.优.廉”,第一次做出来,就是“快”,能符合做出来,就是“优”,第一次就照规格要求做出来不重做就是“廉”.品管精神解读ISO9001:勇于创新—质量系统设计/开发、生产、安装与售后服务之质量保证模式.ISO9002:追根究底—质量系统开发、生产、安装之质量保证模式.ISO9000质量管理与保证系统一阶二阶三阶四阶质量保证手册质量操作系统,工程标准各事业群质量作业办法程序表单各事业群文件报告窗体记录鸿海质量系统架构修改发行履历:ISO9000:1987?ISO9000:1994?ISO9000:2000(现用)1.具备专业知识与宏观常识.2.处。
新品上市完全手册共五章
□商超供货方资金不足
商超渠道销售旳特点是：
·起量快：开始进店可能销量不大，一旦进店数增长，促销跟上，销量会成十倍旳 增长。
·压款大：正常情况下，商超渠道旳压款量是月销售额旳三倍。
——起量快、压款大，做商超要求供货方（经销商或厂家直营企业）有雄厚旳资 金实力。
码）。 ·企业旳全品项安全库存管理（预防出现超市断货造成降排面、罚款、清
场） ·商超多种促销道具制作及使用、发放要求等等。
·后方这些制度不能及时跟上，就会造成前方市场一线旳茫然无所适从。
·市场部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准 备、价格制定、上市推广活动追踪和检核；
·研发部门负责新产品开发研制、试车、成本核实基本资 料提供及制造过程工艺制定等；
·生产部门负责生产设备评估及采购、试车及批量生产等；
·财务部门负责提费用成本核实、企业资金实力与产品上 市资源品配程度等资料；
·销售部门负责评估新品上市与既有销售团队、销售通路 旳品配程度，并实际展开新产品销售动作。
□运力不足
商超渠道旳运送要求特点是：
·及时性；商超流速快，产品配送要求非常高（有时要上午订货中午就送达）不然 会造成断货，降低排面乃至被罚款、清场。
·要求小车配送而且“压车”严重：商超多在城区、大车不以便行驶，而且商超要货 手续较复杂，送一趟货旳时间较长。这就要求必须是小旳箱式车送货。
——老经销商可能车辆不少，但未必能满足商超运力要求。
3.财务可行性：新产品上市一般会占用巨额旳行销和研发费 用，财务部门、研发部门必须对市场部门旳销售预测进行仔 细旳损益分析，“盈利”旳产品才干上市。详细内容如下：
润锦企业文化
累计销售
同比增长
629.5
22.6%
排名
1
长安汽车
100.7
30.9%
1
2
长城
75.3
23.0%
2
3
东风
59.4
21.3%
3
4
吉利
56.2
29.8%
4
5
北汽
54.7
66.1%
5
6
奇瑞
49.3
8.8%
6
7
比亚迪
44.2
1.0%
7
8
江淮
34.6
77.0%
8
9
一汽
30.5
-16.9%
9
10
华晨
25.5
36.8%
同步发展汽油机、新能源动力及柴油机技术能力，打造以“劲、净、静”为核心的技术标签
5、极限测试
环境-52℃的极寒俄罗斯 雪原、中国北极漠河
环境50℃的极热吐鲁番、 中东沙漠
高于海拔5200m的青藏高原
高 于 120mg/cm³ 的 高 粉 尘极端之地进行性能测试
5、极限测试
投资20亿元，占地3362亩，建设长安汽车综合试验场 亚洲精度最高、亚洲最大动态广场、功能最齐全
25.9
59.8%
3、产业布局
12个全球生产基地（其中3个在建生产基地）、32个整车及发动机工厂
俄罗斯 伊朗
北京 河北 江苏
重庆
印度
黑龙江 安徽 浙江 江西 广东
全球生产基地 在建生产基地
4、营销服务
60个国家，6000家销售网点，15万余名专业服务人员，每一天每一分钟，都为消费者提供愉悦体验 开通20多个APP、微信等反应渠道，做到用户有反应，立即就有回应，投诉关闭率100%
新品上市完全手册大全.
《新品上市完全手册》前言＆综述前言：学习外企理性严谨的产品上市运作方法外企职业经理人进入内企后往往会惊呼——这个企业怎么这么乱？市场决策怎么这么草率，这么混乱的企业怎么还能存活（早就该倒闭了）。
而事实上，国内就是有很多企业在这么“混乱”的管理状态和“草率”的市场决策之下生存，而且业绩节节攀升，企业迅速发展。
在中国这块土地上做生意，内企有他们自己独创的迷踪拳。
就拿新品上市来讲：大型外企推一个新品，会花半年一年的时间去做市场背景研究、数据分析、上市可行性确认、产品口味、包装、价格等要素的测试改良，然后才能确定新产品的概念。
具体上市过程又会有详细周密的上市计划、会有专门的产品经理来组织协调上市过程中各部门的配合、跟进各项具体工作的落实，追踪新品上市后各个重点指标的数据表现……。
内企推新品，往往是老总拍脑袋出创意，然后直接拍板定案进行生产销售。
上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪，更多的是利用广告+价格优势+经销商奖励来驱动新产品的成长。
而让人惊叹的是如此“仓促”和“草率”的新品推广效果往往并不差——成功内企在市场上咤叱风云决不是靠管理取胜，新产品策略恰恰正是他们的主要优势之一。
内企新品策略的优势首先体现在产品的推出速度上。
内资明星企业老总大多出身一线，他们提出产品创意也许没有正规营销理论做背景，也没有专业调研公司的市调数据做支持，但他们对某一区隔市场（如：农村市场、小家电市场）非常熟悉，他们知道这些消费者需要什么东西。
他们创意新产品凭的是多年深积厚累的市场感觉，灵光一闪，新品推出自然十分迅速。
在产品综合成本方面，内企的产品研发、市场研究的成本极低。
而在生产的人力、设备、原材料成本；销售的人力及管理成本方面，明星内企相对外企更具备先天优势。
于是内企推出的新品总是更低价、更有利润优势，因而能调动通路销售商的推销意愿……。
也许这就是内企推新产品的独特绝技。
但是，从另外一个层面上，我们又看到目前国内各行各业的高端市场几乎全被外企垄断，内企更多的是占据低端市场、农村市场——内资明星企业之所以所向披靡是因为他们在低水平竞争的市场空间里成功，在第三世界国家中成为领袖，一旦这些企业进入高端市场和大型外企正面作战，就会发现面临不曾有过的挑战因而举步为艰。
新产品投产管理制度
新产品投产管理制度新产品投产管理制度、目的：建立新产品投产管理制度，使新产品投产的各项准备工作有序进行。
二、适用范围：新产品投产前小试、中小，试生产的半年内。
三、责任者：科技质量副总经理、生产部正、副经理、工艺员。
四、正文：1、新产品取得生产批文、质量标准后参照报批处方进行投产前的小试、中小放大，确证工艺技术有关参数试制三个月后验证，再进一步确证处方稳定性，时间暂定半年。
2、新产品投产完成上述工作前或进行中，可使用产品暂行工艺规程及操作要点，待处方工艺有关参数完全稳定后，再制定产品的正式工艺规程及岗位操作法。
3、新产品的工艺规程和岗位操作法应由主管生产工艺的技术负责人起草编写，由科技质量副总经理审核批准后方可执行。
4、新产品投产后的产品消耗定额，根据生产具体情况而且受产品工艺规程和岗位安全操作法的控制，首先制定一系列试行数据，待试徒刑年后各项指标达到常规要求后，经科技质量副总经理审核批准后方可正式使用。
5、已经确证的新产品工艺规程、岗位操作、消耗定额，全体生产人员必须严格执行，如违返此规定造成的一切后果应由当事人负责。
6、已经确证的新产品工艺规程、岗位安全操作法、消耗定额任何人不得随意更改，如违反此规定造成的一切后果应由当事人负责。
如确属必要需理发的必须按程序通过科技质量副总经理审核批准后方可更改。
行政事业部事务工作流程一、办公用品领用1、领用人根据有关办公用品清单及实际需要（见附表1），向本部门兼职内勤提出申请，由内勤统一向行政部签字领取。
2、办公用品采购原则上由各部门向行政部提出申请后统一采购，特殊物品采购由部门领导及主管副总签字同意后另行购买。
3、办公用品费用每月摊销一次，如费用超出预算，由财务部通知行政部暂停向该部门发放办公用品，并在下一期预算中扣除超出部分。
4、员工离职时，应认真清点办公用品，到行政部填写交接清单并签字。
5、公司办公用品每月1日、15日发放2次，其余时间如急需领取办公用品须部门经理签字确认。
新产品移交投产的管理制度
新产品移交投产的管理制度食品公司新产品移交投产的管理制度□总则1.新产品的开发都必须具有批准的设计任务书(或建议书),由设计部门进行技术设计,工作图设计经批准、审核、会签后进行样试。
样试图标记为"S",批试图标记为"A",批生产图标记为"B"。
A和B的标记必须由总工程师组织召开会议确定。
2. 每一项新产品要力求结构可靠,技术先进,具有良好的工艺性。
3．产品的主要参数、型式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准,在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化。
4. 每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过严格的检测,具有完整的试制和检测报告。
部分新产品还必须具有运行报告。
样试、批试均由总工程师主持召集有关单位进行鉴定,并确定投产后与否和下一步工作安排在同一系列中,个别工艺上变化很小的新品,经工艺部门同意,可以不进行批试,在样品试制后,直接办理成批投产的手续。
5. 新产品移交生产线由总师办组织,总工程师主持召开有设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全质办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会,多方面听取意见,对新产品从技术、经济上作出评价,确认设计合理性,工艺规程、工艺装备没有问题后,提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。
6. 批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。
7. 移交生产线的新产品必须填写"新产品移交生产线鉴定验收表",经各方签字。
□技术资料验收1.图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求。
2. 成套图册编号要有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。
3．产品图应按会签审批程序签字。
总装图必须经总工程师审查批准。
工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计,全部底图应移交技术档案室签收归档。
CA-PDS新品投产管理手册
CA-PDS新品投产管理手册当前版本：2.0修订日期：2011年03月10日实施日期：2011年03月10日发布单位：项目管理部前言汽车新品投产阶段主要是进行试生产条件的准备、试制样车和试生产车的生产,完成质量问题的整改验证，使产品各项指标达到设计目标,并具备批量生产的条件。
本手册以CA-PDS流程为依托，溶合了TS16949、MLDQ等文件规定和各部门的相关流程，按照从CC到JOB1（量产签署）的时间流进行编写。
主要内容包括：✍投产前准备状态评估✍产品试制过程控制✍投产签署✍量产签署等本手册重点对投产前的状态、各轮试制的质量控制、量产的风险控制进行了细化描述，对过程文件的格式进行了统一。
通过本手册的实施，可以统一汽车新品投产流程和过程文件格式，为公司新品投产提供有益的指导。
本手册将在实施过程中不断完善。
★注：试制样车的工装件要达到投产管理指标方能进入工厂试制。
★注：本手册的相关表单，可以根据实际情况随时修订，采用最新表单。
目录第一章投产管理1.1公司跨部门投产组织机构，职能分工、人员构成1.2投产经理职责1.3投产网络计划1.4投产项目管理制度1.5整车质量目标1.6投产阶段的术语解释第二章试生产前准备评估2.1试生产前准备评估的主要内容2.2各项评估表第三章试生产过程控制3.1零件清单表（BOM表）验证及维护3.2作业指导书编写及维护3.3试生产零件入厂验收管理3.4过程审核3.5质量问题管理3.6高风险供应商技术支持3.7质量状态评估(每一轮）3.8生产线设备管理3.9盛具管理3.10新品人员培训3.11内销车评价管理3.12试生产爬坡计划评价管理3.13试乘试驾评价管理第四章投产签署4.1PSW签署4.2投产风险评估4.3投产签署报告第五章量产签署5.1初期流动管理5.2量产风险评估5.3量产签署报告第六章资料归档投产阶段资料归档明细第一章投产管理1.1公司跨部门投产组织机构，职能分工、人员构成1.1.1投产组织机构领导人员构成投产领导小组由公司分管制造的副总裁担任组长,项目总监、物流部部长、工厂厂长担任副组长,各相关部门的负责人担任组员；总体协调组由项目投产经理担任组长；产品专责组由项目产品经理担任组长；工艺专责组由项目工艺经理担任组长、工厂技术处长担任副组长；生产专责组由工厂副厂长担任组长，物流处长&各工艺车间主任担任副组长；质量专责组由项目质量经理担任组长，工厂质管处长担任副组长；采购专责组由采购经理担任组长。
ca-pds新品投产管理手册.doc
目
录
第一章 投产管理
1.1 公司跨部门投产组织机构，职能分工、人员构成 1.2 投产经理职责 1.3 投产网络计划 1.4 投产项目管理制度 1.5 整车质量目标 1.6 投产阶段的术语解释
R R- Red 红色表示此项活动延迟或存在重大风险
无 色
状态跟踪无颜色活动表示此项活动暂未到开始的时间接点
1.4.1.4 每周投产例会 由项目总监召集，领导小组组长、各专责组长和相关人员全部参加，对一周以来的生产 进度、质量问题、采购、产品、工艺、设备等问题进行回顾，分析疑难问题的原因,制定新的 解决措施。 1.4.1.5 每周质量问题整改例会(QTM 例会) 由质量经理召集，各专业技术负责人和相关人员参加，对一周以来的质量问题整改进度、 新问题的措施等进行跟踪和落实。 1.4.1.6 每周性能、试验板块专题会 由性能总师召集，各专业技术负责人和相关人员参加，对一周的性能、试验进度及新问 题进行通报并提出解决措施。 1.4.1.7 双周公司级投产专题会 由项目管理部组织，向公司领导汇报项目投产过程中出现的各类风险问题并提出解决措 施。 1.4.2 项目组集中办公 1.4.2.1 时间 项目投产启动会召开后，项目组即进入集中办公阶段。 1.4.2.2 地点 由项目组投产经理联系生产部门（工厂）， 安排办公场地、办公设备等。
本手册以 CA-PDS 流程为依托，溶合了 TS16949、MLDQ 等文件规定和各部门 的相关流程，按照从 CC 到 JOB1（量产签署）的时间流进行编写。主要内容包括：
投产前准备状态评估 产品试制过程控制 投产签署 量产签署等 本手册重点对投产前的状态、各轮试制的质量控制、量产的风险控制进行 了细化描述，对过程文件的格式进行了统一。通过本手册的实施，可以统一汽 车新品投产流程和过程文件格式，为公司新品投产提供有益的指导。 本手册将在实施过程中不断完善。
采购管理族-策略采购子族任职资格标准
T00Q/JD采购管理族-策略采购子族任职资格标准重庆长安汽车股份有限公司发布目次前言 (Ⅱ)1 范围 (1)2 术语与定义 (1)3 职业发展通道模型、角色定义和基本条件 (2)4 专业能力要求 (5)5 必备知识要求 (10)6 学习课程与参考书籍 (13)前言本标准由重庆长安汽车股份有限公司提出。
本标准由重庆长安汽车股份有限公司采购部管理。
本标准主要起草单位：采购部。
本标准主要起草人：施海峰、王勇、朱祥文、刘彤、王蕾本标准批准人：本标准首次发布。
采购管理族—策略采购子族任职资格标准1 范围本标准规定了策略采购子族从业人员的任职资格。
本标准适用于重庆长安汽车股份有限公司本部及分子公司各单位的采购策略工程师岗位。
2 术语和定义下列术语和定义适用于本标准。
2。
1 P指“professional”中的第一个字母“P”，代表从事专业序列岗位的人员(以下简称“专业人员”）：具体指从事一般工程技术岗位和一般管理岗位的人员。
2.2 P1处于入门层的一般技术人员和一般管理人员，一般为刚从事本领域专业工作的专业人员.2。
3 P2处于学习成长期的一般技术人员和一般管理人员，一般为从事本专业一定时期，不能独立承担本专业某项业务工作，须在本专业内进一步提升的专业人员。
2。
4 P3具有一定工作经验的能独立承担某项业务的专业人员。
2。
5 P4具有丰富工作经验的能够在业务上有效指导低层级人员开展工作的专业人员。
2.6 P5在本专业被认为是公司内的专家,从事本专业时间较长，对本专业市场实践和前沿理论有深入了解的专业人员。
2。
7 P6在本专业内被公认为是业内的专家，一般能够对本专业的整体发展趋势产生影响的专业人员。
2.8 领域在策略采购子族内的关键工作要项，具体包括：供应商体系建设、成本控制、采购策略、项目管理。
2。
9 核心领域在策略采购子族内具有重要影响的关键工作要项，具体包括：成本控制、采购策略。
3 职业发展通道模型、角色定义和基本条件 3。
管理手册(支撑性文件)
生产部支持性文件目录1、设备管理制度........................................... 1-112、规章制度管理办法.......................................12-363、员工培训制度...........................................37-434、生产管理制度...........................................44-525、产成品发货管理制度.....................................53-546、劳动纪律和考勤管理制度.................................55-567、质量管理责任制.........................................57-698、质量审核和持续改进.....................................70-719、工艺技术管理制度.......................................72-7710、安全生产责任制度......................................78-8511、消防管理制度..........................................86-9212、环境保护管理制度......................................93-9513、原材料、零部件、辅助材料技术管理制度..................96-9914、新品管理程序.........................................100-10015、合理化建议、技改、QC管理制度.........................101-10516、特种设备管理办法.....................................106-10717、仪器仪表管理制度.....................................108-11218、计量管理制度.........................................113-11719、能源管理制度.........................................118-12020、员工奖罚管理制度......................................一、设备管理制度1.1 总则(方针、目标)1.1-1为了搞好设备管理工作，不断提高设备完好率和设备稼动率，保证设备安全、正常运行，根据公司《设备管理制度》有关要求，特制定本制度。
新产品投产管理规程
新产品投产管理规程一、目的：规范新产品投产的管理二、范围：新产品的投产三、责任者：总工、生产部、物流控制部、质量保证部四、正文1.产品研发部负责新产品的开发、试制，注册部负责报批。
经国家药品监督管理局批准的本公司研制和仿制的新产品投产之前，研发部会同生产部、质量保证部临时成立新产品投产小组。
2.新产品投产小组对新产品投产所需厂房、设备、工艺条件、技术人员、技术资料以及所需物料等在新产品投产指令发出前应统一规划，并以书面形式制定新产品投产指令，新产品投产指令项目与生产指令单项目内容相同。
物流控制部做好新产品的物料准备，生产部及生产车间联合做好生产设备的调试工作及岗位操作人员的新产品试行工艺规程培训工作。
新产品投产具体生产操作人员由新产品投产小组长确定。
3.新产品投产前的准备3.1新产品投产前，产品研发部需论证投产新产品的可行性及生产规模，并对市场前景等进行考察；3.2质量控制部对新产品的各种原材料按规定标准进行检验，并完全符合规定；3.3投产前对各种设备、器具、管道等进行处理、清洗，并检查合格；3.4对前批生产要严格清场。
4.新产品投产4.1新产品投产前必须进行试产，试产分为小试和中试，试产期间对新产品生产工艺进行摸索，并借鉴有关资料编写新产品的工艺规程和岗位SOP，同时进行验证；4.2试产后可根据生产的实际情况正式投入生产；4.3生产过程要有完整的原始记录，并建立新产品生产档案；4.4中间体按规定检验。
5.新产品投产后5.1及时总结新产品的工艺生产过程；5.2生产完毕后要进行清场，不得与其它产品混淆；5.3新产品要有留样，按留样规定进行留样，建立独立的记录。
美国gcipds产品手册
产品编号
说明
颜色
标准每箱数量
C5E04/SF
4线对超五类双层屏蔽线缆；导线为23号导线，带有聚乙烯绝缘；CM，CMR
灰色
1000英尺（305米）/箱
超五类屏蔽4对水平电缆
ANSI/TIA/EIA-568, ISO/IEC11801 Cat5E,CLASS D标准。
结构
标准每箱数量
CM-2
复合电缆两对同轴CATSE之复合缆
超五类数据电缆2根
RG6同轴电缆2根
153米（500英尺）/每轴
超五类、同轴、光纤复合电缆
应用领域：多媒体网络 高档智能家居布线
特性特点：
单根电缆完成多种应用需求
最小的尺寸更易于紧密安装
内部电缆不同颜色，易于维护管理
易于施工，降低工程成本
所有材料具有25年的性能保证
传输带宽保证值250MHZ；
十字型分隔架设计，线体外径7mm，100欧姆特性阻抗；
最大直流电阻：100m；
不平衡电阻〈3%，互电容100m；
工作温度范围-20℃to60℃；
安装温度范围0℃to60℃；
HDPE高密度聚乙烯绝缘，CM，CMR；UL(Underwriters Lanboratories00英尺（305米）/箱
超五类SF双层屏蔽4对电缆
ANSI/TIA/EIA-568, ISO/IEC11801 Cat5E,CLASS D标准。
超过超5类标准，具有9db NEST值和PSNEXT值余量；
24AWG，0.51mm，4线对铜缆；
传输带宽保证值150MHZ，支持Gigabit Ethernet；
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
CA-PDS新品投产管理手册当前版本：2.0修订日期：2011年03月10日实施日期：2011年03月10日发布单位：项目管理部前言汽车新品投产阶段主要是进行试生产条件的准备、试制样车和试生产车的生产, 完成质量问题的整改验证，使产品各项指标达到设计目标,并具备批量生产的条件。
本手册以CA-PDS流程为依托，溶合了TS16949、MLDQ等文件规定和各部门的相关流程，按照从CC到JOB1（量产签署）的时间流进行编写。
主要内容包括：①投产前准备状态评估②产品试制过程控制③投产签署④量产签署等本手册重点对投产前的状态、各轮试制的质量控制、量产的风险控制进行了细化描述，对过程文件的格式进行了统一。
通过本手册的实施，可以统一汽车新品投产流程和过程文件格式，为公司新品投产提供有益的指导。
本手册将在实施过程中不断完善。
★注：试制样车的工装件要达到投产管理指标方能进入工厂试制。
★注：本手册的相关表单，可以根据实际情况随时修订，采用最新表单。
目录第一章投产管理1.1公司跨部门投产组织机构，职能分工、人员构成1.2投产经理职责1.3投产网络计划1.4投产项目管理制度1.5整车质量目标1.6投产阶段的术语解释第二章试生产前准备评估2.1 试生产前准备评估的主要内容2.2 各项评估表第三章试生产过程控制3.1 零件清单表（BOM表）验证及维护3.2作业指导书编写及维护3.3试生产零件入厂验收管理3.4过程审核3.5质量问题管理3.6高风险供应商技术支持3.7质量状态评估 (每一轮）3.8生产线设备管理3.9盛具管理3.10新品人员培训3.11 内销车评价管理3.12试生产爬坡计划评价管理3.13试乘试驾评价管理第四章投产签署4.1 PSW签署4.2 投产风险评估4.3投产签署报告第五章量产签署5.1初期流动管理5.2量产风险评估5.3量产签署报告第六章资料归档投产阶段资料归档明细第一章投产管理1.1公司跨部门投产组织机构，职能分工、人员构成1.1.1 投产组织机构领导人员构成投产领导小组由公司分管制造的副总裁担任组长,项目总监、物流部部长、工厂厂长担任副组长,各相关部门的负责人担任组员；总体协调组由项目投产经理担任组长；产品专责组由项目产品经理担任组长；工艺专责组由项目工艺经理担任组长、工厂技术处长担任副组长；生产专责组由工厂副厂长担任组长，物流处长&各工艺车间主任担任副组长；质量专责组由项目质量经理担任组长，工厂质管处长担任副组长；采购专责组由采购经理担任组长。
1.1.2 各专责组职责总体协调组职责：负责投产阶段总体协调工作、负责进度检查、考核，负责相关会议的组织及汇报、负责重点问题的跟踪和处理。
产品专责组职责：负责投产阶段产品试制、试生产过程中技术支持、设计变更等工作。
工艺专责组职责：负责生产线调试、产品制造工艺、作业指导书审核等工作。
生产专责组职责：负责产品试制、试生产的组织、工具盛具、物流、现场管理、员工培训、作业指导书编制等工作。
质量专责组职责：负责制定各批次试生产的质量目标；组织整车AUDIT、管线路、整车动态、试乘试驾等评价；负责质量问题的收集与分类管理，以及落实、组织质量问题的整改、检查、考核。
采购专责组职责：负责零件、原辅料等的采购组织、保供；负责零件批次、状态管理、质量整改等工作。
1.2 投产经理职责1.2.1 投产经理职责1.2.2 投产经理信息渠道此为信息渠道，若有重大问题上重大产品推进会；每周向项目总监、工厂厂长汇报进展情况；各相关部门根据项目开展情况不定期的向投产经理提供信息。
1.3投产网络计划1.3.1 新品投产同步图1.3.2新品投产阶段各子系统的网络计划在投产阶段,各相关单位均应制定详细的网络推进计划,包括:技术、采购、质量、生产（工厂冲压、焊接、涂装、总装车间）等各子系统，以及内销车、试乘试驾的网络推进计划。
1.3.3新品投产阶段各类车辆的定义1.4投产项目管理制度1.4.1投产会议制度1.4.1.1 投产启动会原则上项目进行到工厂试生产阶段前一个月，由项目管理部组织项目团队成员召开投产启动会。
1.4.1.2现场临时会议在试制（试生产）过程中出现的问题，负责现场的技术人员应立即召集相关人员进行商议、确定解决方案，并进行记载。
1.4.1.3 每日投产例会由投产经理召集，各专责组人员参加，主要是小结当天工作、收集问题、安排下一天的工作。
各个专责组用统一的状态报告格式发布状态报告XXX项目投产管理状态报告1.4.1.4 每周投产例会由项目总监召集，领导小组组长、各专责组长和相关人员全部参加，对一周以来的生产进度、质量问题、采购、产品、工艺、设备等问题进行回顾，分析疑难问题的原因,制定新的解决措施。
1.4.1.5每周质量问题整改例会(QTM例会)由质量经理召集，各专业技术负责人和相关人员参加，对一周以来的质量问题整改进度、新问题的措施等进行跟踪和落实。
1.4.1.6每周性能、试验板块专题会由性能总师召集，各专业技术负责人和相关人员参加，对一周的性能、试验进度及新问题进行通报并提出解决措施。
1.4.1.7双周公司级投产专题会由项目管理部组织，向公司领导汇报项目投产过程中出现的各类风险问题并提出解决措施。
1.4.2项目组集中办公1.4.2.1时间项目投产启动会召开后，项目组即进入集中办公阶段。
1.4.2.2地点由项目组投产经理联系生产部门（工厂），安排办公场地、办公设备等。
1.4.2.3人员投产经理、采购经理、质量经理、开发经理、工艺经理、项目专员、设计板块总师级以上人员。
1.5整车质量目标质量目标和质量问题的整改未达到要求，不得转入下一阶段，应重新实施整改，直至达到目标要求。
未达到目标要求，需要特殊放行时，应上报投产领导讨论并获得批准。
1.5.1制造过程目标1.5.2可靠性和功能目标1.5.3外观质量目标13 / 8314 / 831.6整车投产阶段的术语解释1.1.1投产启动阶段：从变更冻结(CC)开始到量产签署(JOB1)完成，该阶段主要进行生产条件的准备，部分工装样车和试生产车的制作，使产品各项指标全部达到设计目标，具备批量生产的条件。
1.6.2变更冻结（CC）：(Change Cut-off) 设计问题整改完成后，冻结产品数据。
1.6.3 投产签署（LS）：(Launch Sign-off)开始小批量生产前，对投产条件进行的综合性确认。
1..6.4 量产签署（J1）：（Job 1）具备批量生产条件，正式进入批量生产，并可上市销售。
1..6.5 项目总结（FS）：（Final Status）对上市后的新产品质量、技术、市场表现等进行跟踪，完成项目经验教训的总结，完成资料更新。
1.6.6试制样车：该类型车处于1TTO、2TTO（CC之前），主要用于生产线调试和工装验证、试验用车、质量整改，可以在试制车间完成。
1.6.7试生产车：该类车型处于CC-LS预评审阶段，用工装样件在正式生产线上装配的样车，主要用于验证生产线能否小批量试生产的样车；包含质量部组织的试乘试驾车辆。
1PP （ First Production Proveout）第一次试生产2PP 3PP 第二次试生产第三次试生产1.6.8内销车：该类车型处于LS预评审-JOB1（量产签署）阶段，主要销售给公司项目组内部员工，用于及早暴露车辆质量问题，及时反馈质量信息，便于上市前的质量问题整改的车辆；包含市场部的媒体试乘试驾车辆。
1.6.9准商品车：该类车型处于LS-JOB1阶段，主要用于质量部进行初期流动管理，公司员工内部销售、销售公司上市前铺货。
1.6.10 PSW签署：(Part Submission Warrant)在小批量生产之前由供应商提交零部件生产质量保证，由采购部STA确认签署。
第二章试生产准备评估整车进入试生产前，投产经理牵头，对试生产准备情况进行逐项评估，对存在的问题和风险应充分暴露，要根据影响的程度决定是否进入试生产阶段。
2.1 试生产前评估项目明细2.2.1 工艺准备评估17 / 8318 / 832.2.2 生产线设备准备评估19 / 832.2.3盛具、工具准备评估20 / 832.2.4物流、现场准备评估2.2.5检验准备评估2.2.6 人员配置及培训准备评估说明：状态评估分为三级评估，分别用红、黄、绿表示未完成且无措施、部分完成且有措施、已完成。
2.2.7技术状态评估质量问题风险评估报告2.2.9供应商评估总体风险评估报告第三章试生产过程控制3.1 零件清单表（BOM表）验证及维护3.1.1目的验证和维护新品车型BOM表，保证生产顺利进行。
3.1.2输入工艺技术通知、整车明细、增减明细、辅料明细以及相关部门反映的BOM表问题3.1.3输出通过ERP系统输出整车BOM表。
3.1.4要点对提供的明细和涉及ERP的技术通知进行判定，看是否需要进行ERP维护；并决定是否需要进行ERP更改，并最终将结果反馈给相关部门。
BOM表维护完成后，对其进行测试，看是否符合要求。
如有出入继续对BOM表进行核查和维护，直到问题解决为止。
3.1.5时间新品试制前期至试生产结束3.1.6 单位牵头单位：研究总院协助单位：制造工厂、管理信息部、采购部、3.1.7零件清单表BOM表构建及维护工作流程备注：LS前BOM由研究总院总体室维护管理LS后BOM由管理信息部部主数据管理处维护管理项目进入内销车后，BOM转入制造工厂组织下。
3.1.8 零件清单表BOM申请及更改表3.1.9 零件清单表BOM表维护记录表29 / 833.2作业指导书编写及维护3.2.1 目的完成工艺资料的清理，完成作业指导书的编写，确认员工操作与作业指导书的符合度，同时对存在的问题进行跟踪管理。
3.2.2 输入工艺规程3.2.3 输出作业指导书3.2.4 要点对员工操作与作业指导书逐项评估，提高工作效率，对存在的问题，落实解决措施和时间要求，对于影响整个生产线联动或对质量影响较大的问题，必须等待问题解决完成后才能进行生产。
3.2.5 时间第一轮试生产结束完成初稿试生产开始至量产（每一轮试生产结束后进行一次员工操作与作业指导书符合度评价3.2.6 单位牵头单位：工厂技术处参与部门：各工艺车间、研究总院、工艺技术部3.2.7 作业指导书编写工作步骤3.2.8 作业指导书3.3试生产零件入厂验收管理3.3.1目的保证试生产零件（包含自制件和配套件）入厂验收质量。
3.3.2 输入产品图、技术条件等验收资料。
3.3.3 输出《配套件检查成绩表》3.3.4 要点3.3.4.1质量检验部门根据图纸资料、零部件关重特性编制检查规格；3.3.4.2供应商交验产品时提交《配套件检查成绩表》并在交验产品上作标识，必要时，经质量检验部门书面许可后可不提交；3.3.4.3 质量检验部门对交验产品进行检验或确认;3.3.4.4产品超差时，质量检验部门组织相关人员对该产品进行评估后按《不合格品处理流程》处理；3.3.4.5 质量检验部门负责发布零部件验收结果。