第六章 目标与计划

六、制定计划方案
1、确定目标（objectives） 确定目标（objectives） 确定任务（Scole范围 actives活动 范围， 活动） 2、确定任务（Scole范围，actives活动） 3、制定方针政策和应急方法 落实实施者。 4、落实实施者。 安排具体步骤（先后依存的关系） 5、安排具体步骤（先后依存的关系） 6、安排预算
goal
经济
非 经 济
责任和制约
objective
近期
长期
个人经济 职务收入
个人非经济 名声地位
制度制约 雇佣保证
目标形成一个有层次的体系，从广泛目标到特定的个人目标。 目标形成一个有层次的体系，从广泛目标到特定的个人目标。 顶层：社会宗旨（ 要求企业以合理的成本提供商品和服务， 顶层：社会宗旨（如：要求企业以合理的成本提供商品和服务，为人民福利 做贡献），企业宗旨（为普通人提供方便的，底成本的产品和服务）。 ），企业宗旨 做贡献），企业宗旨（为普通人提供方便的，底成本的产品和服务）。 长期、 长期、综合 2 任务 长期、 长期、比较综合 早期 适度 专业化指标 短期 比较专业化 财务 （长期战略目标） 长期战略目标） 4 更多的具体目标 5 分公司目标 基层 个人目标：业绩、 7 个人目标：业绩、人力资源目标 生产 人事 研发 作业 1 高层、 高层、董事会 高层、 高层、总经理 3 组织的总目标 中层 战术 战略
五、计划分类
1、按时间分长、中、短期计划，注意滚动计划 按时间分长、 短期计划， 按层次分战略、战术、 2、按层次分战略、战术、作业计划 按综合程度分成综合、专业、 3、按综合程度分成综合、专业、项目计划 定义（190页 定义（190页） 方法
综合平衡法
项目是一次性，独特性一项集体工作。当你有一个想法， 项目是一次性，独特性一项集体工作。当你有一个想法，并把这个想 法变成现实时就是一个项目。21世纪生产方式变化 单件生产是项目， 世纪生产方式变化， 法变成现实时就是一个项目。21世纪生产方式变化，单件生产是项目，如 微软开发软件，以后copy 工作人员全是铁领、蓝领变白领， copy， 微软开发软件，以后copy，工作人员全是铁领、蓝领变白领，白领中真正 管理者少，大部份人员是开发、创新、做项目。 管理者少，大部份人员是开发、创新、做项目。
3、目标的层次性 mission，使命，最远大的指向。 mission，使命，最远大的指向。 vision，远景，把使命进一步描述，具体性。 vision，远景，把使命进一步描述，具体性。 God-objectiveGod-objective-aim 不同层次的目标， 决定G M、G、O，不同层次的目标，M决定G、O mission
四、估计现状与目标的差距
五、预测未来情况
1、预测计划的假设的前提及其变化。 预测计划的假设的前提及其变化。 政府政策， 政府政策，经济形势 2、预测目标实现的可能性 3、常用的预测方法：定性预测，经验分析判断，德尔菲法 常用的预测方法：定性预测，经验分析判断， 定量预测（仿真、模拟等） 定量预测（仿真、模拟等）
第三节
计划工作的一般程序
一、描述、理解、沟通组织的使命和宗旨 描述、理解、 二、评估当前的情况
1、分析评估内部条件，财务、员工、技术、信息→识别优劣。 分析评估内部条件，财务、员工、技术、信息→识别优劣。 分析评估外部环境：供应商、顾客、银行→发现机会和威胁。 2、分析评估外部环境：供应商、顾客、银行→发现机会和威胁。 企业环境：买方、潜在的、替代品，超市经营不善， 企业环境：买方、潜在的、替代品，超市经营不善，因为超市外面都 是摆摊。 是摆摊。 Swot分析和评估 3、Swot分析和评估 Swot内外结合的综合分析 Swot内外结合的综合分析
四、目标的作用与要求
作用：1、支配组织的活动。制定目标不是最终目的而是要使目标达成。 作用： 支配组织的活动。制定目标不是最终目的而是要使目标达成。 指导计划的编制。 2、指导计划的编制。 激励人员的土气，望山跑死马。（科学、挑战性、内容集中） 。（科学 3、激励人员的土气，望山跑死马。（科学、挑战性、内容集中） 要求： 目标必须是先进的。 要求：1、目标必须是先进的。 可实现的。 2、可实现的。 具体的。（数量指标、质量指标） 。（数量指标 3、具体的。（数量指标、质量指标） 有时间制约。 4、有时间制约。 可以修正的。 5、可以修正的。
三、组织目标的多重性
1、很多、不是单一的。 很多、不是单一的。 美国实证结果， 德鲁克提出有8 2、美国实证结果，是8个，德鲁克提出有8个 市场、创新、财务、人员、生产率、社会责任，利润、 市场、创新、财务、人员、生产率、社会责任，利润、物质资源 市场创造企业 创新才有利润，创新才会有垄断，创新才会有活力。 创新才有利润，创新才会有垄断，创新才会有活力。 社会责任企业没有社会责任会失去顾客。 社会责任企业没有社会责任会失去顾客。
三、计划工作作用与要求
1、作用：管理者指挥的依据，如学生管理手册，教学计划。 作用：管理者指挥的依据，如学生管理手册，教学计划。 管理者控制的基准，如毕业论文基准线， ~8千 管理者控制的基准，如毕业论文基准线，5千~8千。 降低不确定性的手段，前提条件的假设使不确定降低。 降低不确定性的手段，前提条件的假设使不确定降低。 提高效率效益的工具，计划是提高绩效主要手段，消除不确定性。 提高效率效益的工具，计划是提高绩效主要手段，消除不确定性。 激励士气的武器，计划中包含目标。 激励士气的武器，计划中包含目标。 要求： 2、要求： 可行性，（不能瞎编，经济性，时间性，政治性） ，（不能瞎编 （1）可行性，（不能瞎编，经济性，时间性，政治性） （2）指导性，When who ）指导性， where what 要明确 目标、任务、行为、时间、 目标、任务、行为、时间、地点 措施、责任、 措施、责任、权限
七、实施计划方案 八、制定应急计划 九、实施结果评估
第四节 战略规划与战略管理
(一)战略与战略管理
1、战略：是一个组织的总目标，它涉及到一个时期内带动全局发 战略：是一个组织的总目标， 展的方针、主要政策与任务。 展的方针、主要政策与任务。 2、战略管理：管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境， 战略管理：管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境， 以集中组织的努力，达成目标之行为。 以集中组织的努力，达成目标之行为。 3、战略管理与战略规划。战略规划在管理领域流行于20世纪60— 战略管理与战略规划。战略规划在管理领域流行于20世纪60— 20世纪60 70年代 年代， 80年代以后逐渐被战略管理所取代 年代以后逐渐被战略管理所取代。 70年代，在80年代以后逐渐被战略管理所取代。战略规划仅是战略管 理的一个组成部分，并不涉及战略的执行与评估问题，如果将战略规 理的一个组成部分，并不涉及战略的执行与评估问题， 执行与评估结合在一起，便构成完整的战略管理过程。 划、执行与评估结合在一起，便构成完整的战略管理过程。
第六章
第一节
目标与计划
第四节
第二节
第五节
第三节
第六节
练习
第一节
目标
一、宗旨和使命是决定组织目标的出发点
1、目标，是人们一定时期要实现的目的性指标。目标是目的性。 目标，是人们一定时期要实现的目的性指标。目标是目的性。 企业：为社会创造财富。 企业：为社会创造财富。 学校：为社会培养和造就有用人才。 学校：为社会培养和造就有用人才。 医院：为人类健康提供保障。 医院：为人类健康提供保障。 政府：管理公共事业、保证社会稳定和发展。 政府：管理公共事业、保证社会稳定和发展。 2、宗旨和使命是一个组织最长远和最综合的目标。 2、宗旨和使命是一个组织最长远和最综合的目标。 宗旨和使命是组织成员在深入了解和把握组织存在的价值和意义的 基础上，对组织存在价值的高度凝练和概括。 基础上，对组织存在价值的高度凝练和概括。 宗旨和使命往往简洁、形象、生动、内涵丰富。 宗旨和使命往往简洁、形象、生动、内涵丰富。 海尔宗旨：真诚到永远。 海尔宗旨：真诚到永远。 利达集团宗旨： 利达集团宗旨：以优质高品质服务传导现代消费文化 长虹：振兴民族工业， 长虹：振兴民族工业，产业报国 索尼：产业报国， 索尼：产业报国，提供最先进的产品 杜邦： 杜邦：通过化学的方法生产更好的产品
（3）预见性，通常预见性是困难的。统一方便面做广告“统一方 ）预见性，通常预见性是困难的。统一方便面做广告“ 便面比师傅做得好”。康师傅方便面与鼎新集团打官司。 便面比师傅做得好” 康师傅方便面与鼎新集团打官司。
四、计划的构成
（一）计划的组成 1、目标，定下来 目标， 任务，WBS分解 分解。 Structure， 2、任务，WBS分解。Work Breakdown Structure，工 作分解计划。 作分解计划。 方针任务：指行动方案，如何做。 3、方针任务：指行动方案，如何做。 实施者，实施者不落实任何计划是空的。 4、实施者，实施者不落实任何计划是空的。 步骤：阶段、 5、步骤：阶段、过程 6、预算，资源是计划的保证 预算， （二）构成计划的层次体系（图185页） 构成计划的层次体系（ 185页
(二)战略管理过程
管理学家斯蒂芬·罗宾斯将战略管理划分为九个步骤： 管理学家斯蒂芬·罗宾斯将战略管理划分为九个步骤： 确定组织当前的宗旨、标和战略；分析环境； 确定组织当前的宗旨、标和战略；分析环境；发现机会和 威胁；分析组织的资源；识别优势和劣势； 威胁；分析组织的资源；识别优势和劣势；重新评价组织 的宗旨和目标；制定战略；实施战略；评价结果。 的宗旨和目标；制定战略；实施战略；评价结果。我们从 四个主要环节或阶段分析战略管理过程。 四个主要环节或阶段分析战略管理过程。 1、环境分析 环境包括一般环境和具体环境两个方面一般环境与具体 环境的区分是相对的，界限也不是十分清楚。 环境的区分是相对的，界限也不是十分清楚。环境分析的主 要任务在于运用系统思考去识别与组织相互作用的， 要任务在于运用系统思考去识别与组织相互作用的，以及影 响组织的外部系统，进行掌握部门内部的优势与劣势， 响组织的外部系统，进行掌握部门内部的优势与劣势，了解 外部的机会和威胁。这一分析称之为SWOT分析。 SWOT分析 外部的机会和威胁。这一分析称之为SW计划工作、计划管理； 1、广义 ：计划工作、计划管理； 狭义：计划工作的结果、计划书。 2、狭义：计划工作的结果、计划书。