中国企业管理十大弊病word精品文档4页
中国企业管理十弊病
中國企業管理十弊病WTO前總幹事莫爾先生說，中國企業的管理相當於30年前的日本，相當於100年前的英國。
導致中國企業的管理落後最要命的弊病有哪些呢？1.人性化致命一直以來我們宣揚的人性化，其實在某種程度上害了中國企業。
每個人意識的真空，成為中國企業的致命傷。
香港愛朋集團董事長尹德川回憶說，曾經有個日本人對他講，一個中國人可以打敗一個日本人，甚至是三個日本人，但是三個中國人一定打不過一個日本人，因為我們的職業道德不夠。
在日本的新幹線裏，尹德川躺在一節車廂角落裏，發現了一個有趣的現象：每個服務員進來，畢躬畢敬敬個禮，然後說：“歡迎你顧客”。
當時她看不到車廂裏有任何人，而且每一個進來的服務員都是一樣的，完全沒有顧及到車廂裏有沒有人。
這是他們的程式，每個人的頭腦裏有這個意識，一定要這樣做。
中國企業裏面的員工往往認為管理是少數人的事情，而與組織的其他人員無關。
而實際上，管理是包括組織、決策、控制、領導、激勵等基本職能和預測、調研、計畫、策劃、諮詢、協調、溝通、指導、執行、制度、監督、考評、培訓、任用、選拔及競爭、公關、廣告、行銷等主要功能相互結合、相互影響的有機體系和過程，制訂並執行規章制度只是管理的一個重要方面。
另外，管理也不是組織中某幾個人的事，而是組織中全體人員的事。
管理者是管理的主體，被管理者是管理的客體，只有兩者相互作用和影響，才會形成一個完整的管理過程。
2.聰明導致缺陷《細節決定成敗》的作者汪中求認為，全世界最難管的就是中國人，因為中國人都很聰明。
有四個詞很關鍵，也容易模糊：聰明、精明、高明、英明。
聰明就是能正確感知世界；精明就是急於表現自己的聰明，現代社會大多數人精明；善於掩飾自己的聰明叫高明；能夠左右高明的人叫英明。
而中國企業裏面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上沒有。
中國企業的員工，往往是聰明的員工，把精力放在分析規則上，去尉找規則的漏洞，去違反規則。
這樣的員工一多起來，企業往往管不下去了。
中国企业发展的十大病症
中国现代企业发展十大病症中国企业在发展过程中经常会遇到各种障碍和瓶颈。
杭州尚阳咨询企业管理咨询公司多年来曾为大型国有企业、民营集团公司、上市公司、家族企业等各种类型的企业管理做深入的咨询服务，虽然各类企业的现实情况各不相同，出现的问题和面临的困难也不尽相同，但经研究总结，发现这些企业有一些共性的病症。
现将这些共性的病症列举如下，并附上屡试有效的经典药方，希望为更多的企业解困释疑，帮助他们再铸辉煌。
十大重症之一，股权不清；之二，两权不分；之三，战略不明；之四，决策不灵；之五，管理不硬；之六，人才不济；之七，执行不力；之八，素质不高；之九，营销不畅；之十，发展不快。
病症之一，股权不清。
现在有不少企业是由国有企业改制而来，股权的设置是否合理？有没有国有资产流失的风险？总经理的权限是否可控？还有一些家族企业和民营企业，是由乡镇企业转制或由家庭作坊升级而成的，有的与主管部门关系不清，出现权属之争；有的无形资产归属不明，形成隐患；有的虽通过兼并、联营、承包、股份制改造，但产权的归属却没有界定。
现有的股权不合法，股权设置不合理，当年共同拼搏的弟兄，常常因为股权和分红而争斗的你死我活。
股权模糊的问题不解决，企业家就失去创业的原动力，公司无法进一步发展。
病症之二，两权不分。
为数不少的企业，公司高层既是股东又是总经理、副总经理，既是所有权者又有经营权者；往往股东会、董事会、办公会混为一谈，导致股东随意干涉经营管理，管理人员缩手缩脚，公司内部矛盾重重。
投资者对经营承担无限责任，投资风险大，使企业的持续稳定发展受到妨碍。
病症之三，战略不明。
有些企业是靠一个人或几个人拼搏而成长起来的，现在发展到一定的规模，反而不知道如何前进了。
专家称之为“井台蛙”现象和“天花板”经济，原来由于环境和资本的局限，企业家好像是井底的青蛙，只看见头顶的狭小天地，经过多年的奋斗，终于跳到了井台上，面对着四面八方都是可以捕捉的商机，东南西北都是通联的道路，无所措手足。
中国式管理的10大劣根性
中国式管理的10大劣根性中国式管理的劣根性在很大程度上是由传统的权力文化和组织结构所导致的。
这种管理方式通常以权威为核心，以中央集权的原则来处理问题，忽视了个体发展和参与的重要性。
本文将介绍中国式管理的10大劣根性，并分析其对组织和个人的负面影响。
1. 官僚主义中国式管理常常表现为官僚主义的现象。
这意味着管理者过度关注程序和规则，而忽视实际问题的解决。
官僚主义使得决策变得缓慢，效率低下，无法适应快速变化的外部环境。
2. 缺乏透明度中国式管理常常缺乏透明度，决策者往往只关注自己的利益，而忽视组织和员工的权益。
这种缺乏透明度导致了信息的不对称，员工无法获得真实的信息和决策过程，进而影响员工的工作积极性和组织的凝聚力。
3. 老板至上中国式管理往往体现为老板至上的原则。
领导者拥有绝对权力和决策权，员工只能被动接受领导者的指示。
这种管理方式压制了员工的创造力和积极性，导致员工缺乏主人翁精神，只愿意按部就班地完成任务。
4. 缺乏激励机制中国式管理往往缺乏有效的激励机制。
领导者往往只关注员工的工作量和效率，而忽视员工的发展和成长。
这使得员工缺乏动力和奋斗的目标，只关注自己的待遇和福利。
5. 高度 hierarchies化中国式管理通常采用严格的等级制度和 hierarchies化的组织结构。
这种组织结构导致信息传递的滞后和阻碍，决策层面上反应迟缓，无法快速应对变化。
同时，这种管理方式也使得组织的内部沟通和协作面临挑战。
6. 忽视个体差异中国式管理常常忽视个体的差异性，追求一刀切的管理方式。
领导者往往不注重员工的个性和发展需求，而是将所有员工都一视同仁地对待。
这使得员工缺乏发展空间和机会，降低了员工对组织的忠诚度和归属感。
7. 缺乏沟通和合作中国式管理往往缺乏良好的沟通和合作机制。
领导者通常独断独行，不注重与员工和团队的沟通交流。
这种缺乏沟通和合作的管理方式导致信息孤岛的产生，影响决策的质量和效果。
8. 贪污和腐败中国式管理中普遍存在贪污和腐败的问题。
中国企业十条常见弊病
中国企业十条常见弊病一、价格战价格战已经成为我们很多企业的“常规武器”，大点的企业面对方方面面都几乎和自己一样的竞争对手，从不试图通过战略调整去争取差异化竞争优势，只是抱着看谁能挺得更长的心态、大言要“清理市场”，结果没把别人给清掉，自己的钱包反而被掏空了。
小点的企业不是认真的去寻找产品特点、去选择市场区隔、一昧高举价格旗帜、高呼要“改变格局”，结果是开着门打狗，白忙一通、最后饿个半死不活。
二、炒概念有的企业与其说是在做产品，还不如说是炒股票，一个VCD有A VCD、BVCD、CVCD…，一个洗头水有A离子、B离子、C离子…完后就是给电视台送去大把大把的钞票，在屏幕上杀个天昏地暗，看谁的概念能打出来，弄得老百姓好不容易分清楚谁打谁、却又陷入了概念的迷惑。
三、跟风潮打开电视机，要不全是VCD，你是超强纠错、我就是逐行扫描，要不全是运动鞋，他的运动是快乐、我的运动就要酷到底，要不全是洗头水，你的只是我选择我喜欢、他的就要大家好才是真的好……反正人家卖什么我卖什么，人家打广告我也打广告，人家搞促销我就搞促销，搞得消费者根本分不出个一二三，难怪有人说我们中国企业是真正的“学习型”企业。
四、品牌迷失品牌对企业永续经营的重要性不言而喻，但我们有些企业对品牌的意义却往往陷入另一种迷失的状态，要么以为只要把品牌打出来就可以一劳永逸、坐享其成，多少曾经的知名品牌就这样在国人的叹息声中沉沦。
要么就将品牌变成了企业经营的最终目的、精力全放在所谓品牌传播上，完全忽略品牌背后的经营体系和企业的真正目的，结果是品牌做起来了、一下销售几十个亿，企业跨了、一夜之间。
五、广告运动孔府宴、秦池、爱多等“标王”的短暂风光将很多企业带进了一个“广告运动”的怪圈，“广告不断、货如轮转”一时尘嚣土上，成了很多人的座右铭，也营造了一些企业极不健康的赌徒心态。
另一方面，由于媒体折扣是部分广告公司主要的利润来源，基于自身利益，将客户营销预算的成本效益抛诸脑后，在企业面对任何市场问题的时候说的最多的那几句话：我们上哪个哪个报纸、哪个哪个电视，一次不够、得十次……六、名人代言有的完全不考虑自身产品、市场和消费者的特点、也不考虑可能出现的负面威胁，抱着“人请了、咱也不能落后”的心态，有的是的确产品没什么特点，只能靠个熟人在消费者面前混个熟脸，所以一度弄得中央电视台的电视剧频道没人去看了，也搞得我奶奶老指着明星广告问我“孙啊，怎么现在的电视剧都这么短啊”七、艺术创意创意对广告的重要性不容否认，但广告不是艺术，不是让你拿去获奖或在文艺杂志上发表的，很多广告创意人在创作的时候往往忽略我国实际市场环境和顾客实际状况的。
企业管理者十大典型错误用人观念探讨.doc
典型错误用人观念三：杀鸡用牛刀，杀牛用鸡刀有些企业愿意不惜成本引进人才，然后长期做一些比较低级的事，但是照旧给高薪。
这些企业的想法是，我给了你钱，等于买了你的时间，你反正给我呆着就行了。
这个做法可能引起三个问题：第一，牛刀不愿意杀鸡，他认为这是浪费他的时间，有机会就撤退；第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀；第三，成本太高，让企业丧失竞争力。
别人杀一只鸡的成本只有1元钱，你杀鸡的成本是10元钱，就算把鸡杀了又有何用？“杀牛用鸡刀”美其名曰内部培养。
实际上，人的能力不可能无限制上升，目前过多的关于励志方面的书籍给了人们大量的误导。
给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。
拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。
我在前面的章节里提到了一个培训专家试图培养青蛙飞翔的例子，结果将青蛙摔死。
切记，不要摔死你的“青蛙”。
典型错误用人观念四：邯郸学步，画虎不成反类犬我在前面提到过，企业在不同的阶段所做的事情，以及企业理念，用人方式完全不同。
盲目照搬就好比将老虎和山羊的食谱调转，就算双方都吃下去也消化不了。
讲一个发生在我身边的故事：一个民营企业的总经理对一家跨国企业十分敬仰，他不仅仅在组织架构上模仿该企业，而且将该公司的人员请过来，连使用的ＩＴ系统都采用该公司曾经使用过的。
但是他忽略了一个事实，不要说全球，就是在中国他们的营业额也不过是该公司的2％左右。
结果是该公司在如此调整后连续隐跌。
这位总经理曾经问过我，效果不佳的原因是否因为执行力不够。
这哪里是执行力的问题，问题是您在邯郸学步！典型错误用人观念五：错位使用一个天才的研发工程师可能是最低能的经理，一个最好的销售员可能是最差劲的经理，而一个差劲的老板可能却是一个不错的经理……人不可能擅长做所有的事情，也不可能不擅长做所有的事。
作为企业关键不能错位使用，将刀子当锤子用，宝刀也的完蛋。
企业一定要让正确的人在正确的位置上。
典型错误用人观念六：对牛弹琴用对方听不懂的语言和他交流，这根本不能互动，古语称为对牛弹琴。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==中国企业管理的10大弊端导语：WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。
导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢?中国企业管理的10大弊端1.人性化致命一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。
每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。
香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。
在日本的新干线里，尹德川躺在一节车厢角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说：“欢迎你顾客”。
当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。
这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。
中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。
而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。
另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。
管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。
有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。
聪明就是能正确感知世界;精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明;善于掩饰自己的聪明叫高明;能够左右高明的人叫英明。
企业内耗10大弊病
1人人相轻中国人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。
在企业里面，就表现为硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校，干部轻视职员，职员轻视工人。
更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。
这不是随口乱掰，我就常听到“他们技术部的水平不行，解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”这样的废话。
都是一个公司的，别人不行要伸手帮忙，站在那里说风凉话能解决什么问题呢？说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁比谁高多少呢？2缺乏团队精神人人相轻，自然学不会相互合作。
加之私心重、视野窄、眼光短，所以中国人在企业里面非常缺乏团队精神。
我最近在公司推行绩效考核，有些部门经理不爽了，因为他们一算，自己的奖金要变少，还要被公司考核，于是背后说坏话的也有，开会大吵大闹的也有，不闻不问的也有，种种姿态，不一而足。
有同事问我：“不至于那么严重吧，不就是搞绩效考核吗？一个制度而已。
”制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变得复杂了。
这些经理不会说自己的奖金变少了，而会说本部门的奖金变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对制度的敌意，来对我施加压力。
其实在一个企业，团队利益和个人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，个人也拿不了几个月薪水。
老外很崇尚个人价值，但在企业和组织里面非常遵循个体服从整体的准则，这就是对企业的正确理解。
中国的职业经理人其实很不职业，就是没有团队精神，把个人或者部门凌驾于整个组织之上。
开会讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是一个公司的，像有仇似的。
我记得有次一个经理为他部门员工薪酬的事情问我：“你们公司……”我当时反问：“我们是谁？公司是谁？”他一下子愣住了。
缺乏团队精神，企业内耗就多了，在我们公司，有40%的工作时间是去解决内耗的，因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。
企业管理的十大病端定稿版
企业管理的十大病端 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】中国企业管理的十大病端WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。
导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢？1.人性化致命一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。
每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。
香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。
在日本的新干线里，尹德川躺在一节车厢角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说：“欢迎你顾客”。
当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。
这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。
中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。
而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。
另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。
管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。
有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。
聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。
而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。
中国企业管理的九大弊端
中国企业管理的九大弊端一、喜欢用过去的旧人；二、企业里是最大的人说了算；三、企业里三不管地带太多；四、执行力差，往往是领导带头破坏制度；五、企业里“猛狗”太多，好的人才不敢进来；六、纵容无能力的人，让优秀的人员凋零；七、高层管理人员95%以上能力不合格；八、思维陈旧，不敢创新；九、从上到下不爱学习；国内企业管理模式面临的挑战初小湄 2009-5-30即使不面临当下的金融危机，也有越来越多国内企业的管理者，感觉到企业发展需要一种核心的竞争能力。
这种核心的竞争力，并不是传统企业管理所说——企业核心技术所带来的市场冲击力，而是与企业的日常工作、基础管理息息相关的一种企业成长力量，海尔称它为“管理止退力”，我们把它诠释为“企业标准量化模式下的管理蛹动力”。
一、国内企业传统运营模式面临挑战企业运营效果最直接的衡量指标是它的获利能力，企业资产的保值、增值都是以企业赢利为前提的。
因此，诸多国内企业在进行管理模式设计的当初，主要是围绕企业利润目标为经营主轴线设计的。
企业可以不考虑其社会影响性，只要建立良好的口碑即可；企业可以不考虑其社会使命感，只要其快速发展即可；企业可以尽量节省内部的管理开支，与企业效益无关的费用与活动能省即省；企业也可以不考虑对员工生命开发所具有的意义，只要其人员流失率能够控制即可。
企业中的一切活动以获利为最终目标，企业中各部门的工作也以支持利润目标作为衡量工作绩效的标准，企业员工的绩效水平也作为衡量其个人价值的唯一指标。
这种管理模式在企业生命周期的初级阶段是非常奏效的——目标明确、反应快捷、节省内耗、凭借感性触动企业内部的管理沟通。
这样看起来，这种管理模式不是很好吗？为什么又会面临挑战呢？随着企业获利能力的增强，企业的发展速度已不同于创业之初，企业的规模已经有了相当的改变，于是我们遇到了这样的一系列问题：企业的品牌优势遇到危机，尤其面对强大的外资竞争对手，我们的企业明显落于下峰；在市场争夺战中，企业已不像当初，高层团队指挥到哪里，员工们就会拼搏到哪里，随着企业成长速度的加快，员工的素质似乎也在不断下降，指令与执行之间出现了越来越多的脱节现象；企业在内部管理过程中，本来一切以杜绝浪费为宗旨，结果却正相反，越是想降低内耗，《损益表》中的成本、费用数额越大；员工的队伍也在发生着变化，曾经的忠诚者，一改忠贞不二的秉性，头脑中也添加了些许活络的思绪，骨干管理层的结构在不断地更新中危机着管理的效能；高层认为，是中层管理者的素质已经跟不上企业发展的步伐；中层管理者认为，是员工缺少最起码的职业道德和业务素质；员工们则认为是企业高层在指挥过程中出现了不切实际的指令；总之，企业内部人员的满意度已远远低于市场的满意度……企业，到底怎么了？究竟是谁之过呢？就如罗伯特?卡普兰在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出的：领导者为了完成短期的业绩指标，不得不花大量的时间讨论解决运营问题，由此忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
【专业文档】中国企业管理十大劣根性.doc
劣根之一第三只眼。
很多老板的梦想是变成二郎神，睁开第三只眼睛，别人看不到的他都能看到。
在公司内部，老板最想知道的莫过于下属在背后议论什么，为了能达到这个目的，老板必须打造自己的“第三只眼”。
下属呈上来的报告，或者正式会议上的意见，往往像小学合唱团里的指挥，有形式意义而无实际意义，不看也罢。
而真正有价值的内容是老板的自己人从其他下属的窃窃私语中总结出来的。
在每个项目组，除了项目经理以外还很可能有老板自己的耳目，这些人有的是老板自己主动安插的，有的是揣摸老板喜好的员工主动扮演的。
耳目制度有点类似于明朝的东厂西厂，这些东西厂人员都是由太监担任。
为什么要启用太监呢？当时皇帝的想法是，太监是无根之人，有皇上有比较严重的依附心理，无亲无挂不容易形成朋党帮会。
老板不是经常说“我的办公室的门永远是向大家敞开的”，其实那门后边，就是公司“太监”的招聘会。
而老板往往忽略了一点：太监出身的魏忠贤后来由于权柄过重，几乎力倾人主当上中国的无根皇帝。
太监尚且能结党营私，何况我公司员工乎？在很多公司，耳目们的势力是绝对不可小视的。
而且这种风气流传到了整个公司，各级领导都会有自己的耳目。
所以一个刚到公司不久的员工往往会被热心人挤眼暗示其住口，因为那时候，在场的某某就是谁谁的人，不要当他的面说某些话。
劣根之二制度是条狗很多老板经常有点懊恼并且骄傲地说：“哎呀，我现在的思路太快，下边的人跟不上我的思路，每次都要我费力气解释。
”老板既为下属的笨拙而忧虑，又为自己的超人想法而自得。
其实下属并不是跟不上老板的思想，而是老板超越性的思维已经凌驾于公司的制度之上，而员工们的思路是在公司制度的条条框框之内，犹如古代带着枷锁的囚犯和不带枷锁的解送犯人的衙役。
不管是什么人都有置于制度之上横冲直闯的欲望。
很多老板看到公司制度腐败，也经常会想到，改善监督机制，或更严格地执行制度，但从没有想到自己也是公司中的一员，作为公司的一员也应该遵守公司的制度。
而这种不遵守，给下属作了楷模，这很可能是公司制度败坏的重要原因之一。
关于中国企业管理存在的问题十大批判
关于中国企业管理存在的问题十大批判一、理念。
大多数企业理念只是一种口号，流于形式，是挂在企业办公室墙上的追求时髦的装饰品，由于对理念理解得不深不透，没有将理念做到贯穿企业发展的灵魂，企业的内在发展逻辑就出了问题。
二、路线图。
马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。
我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。
预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。
三、战略。
没有战略，战略空洞化或战略缺乏策略的支持都是制约企业发展的重大问题，战略是管理者自我实现的基础，马虎不得。
四、策略。
点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。
策略是方法的整合，中庸与效率有效结合的试金石，凡事“度”最难，很多企业战略有余，策略不足，理念领先，方法滞后，是缺乏大智慧的结果。
五、人。
一方面讲企业唯一的财富是人才，但这只是一个空洞的观念，德与才之间，德为先，希望人才是清教徒，给人才灌迷魂汤；另一方面将人过于工具化，“人是机器”，但“上帝死了”。
必须将“道德人”、“机器人”回归到“经济人”中来，一句话管理者对人的理解有多深，管理的质量就会有多高。
六、领导。
传统的领导者有两个极端的倾向：老板意识过强或平民意识过强，但缺乏主体意识。
领导的作用是发挥自己的主体意识，在组织目标实现的同时得到个人哲学观的实现。
七、组织。
抱团和平均主义在现在的组织中十分流行，人们对所谓团队精神有太多误解。
企业是在个人主义和英雄主义的良性竞争中发展健全的。
总之，组织的目的不是团队，而是个人。
八、方法。
没有系统的学习，就没有系统的方法，就难以形成一个成熟的模式，学习型组织的建立不是消融个性，而应使主体意识得到复苏。
可惜的是我们的企业知识底座如一处沙漠。
九、模式。
由于方法上的形而上学，在管理上脱离实际，对模式的盲从或蔑视都很难使管理走向成熟，也难以真正实现企业管理的秩序。
十、企业文化。
我们应该去构建一种生态型的组织，不应将企业文化当作应景之作，照搬照抄一些形式。
中国管理的十大弊端民营经济报
中國管理的十大弊端民營經濟報“形象地講，程序是假設員工是傻瓜，制度假設員工是壞蛋。
中國企業現在程序的東西太少了。
”WTO前總干事穆爾先生說，中國企業的管理相當于30年前的日本，相當于100年前的英國。
導致中國企業管理落后最要命的弊病有哪些呢？1.人性化致命中國企業里面的員工往往認為管理是少數人的事情，而與組織的其他人員無關。
而實際上，管理是包括組織、決策、控制、領導、激勵等基本職能和預測、調研、計劃、策劃、咨詢、協調、溝通、指導、執行、制度等主要功能相互結合、相互影響的有機體系和過程，制訂并執行規章制度只是管理的一個重要方面。
另外，管理也不是組織中某幾個人的事，而是組織中全體人員的事。
管理者是管理的主體，被管理者是管理的客體，只有兩者相互作用和影響，才會形成一個完整的管理過程。
2.聰明導致缺陷《細節決定成敗》的作者汪中求認為，全世界最難管的就是中國人，因為中國人都很聰明。
有四個詞很關鍵，也容易模糊：聰明、精明、高明、英明。
聰明就是能正確感知世界；精明就是急于表現自己的聰明，現代社會大多數人精明；善于掩飾自己的聰明叫高明；能夠左右高明的人叫英明。
而中國企業里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上沒有。
3.揮刀自宮的神功中國的企業非常缺少管理工具和方法，我們企業的制度建設、管理規則非常抽象籠統。
很多企業員工手冊的第一條是“熱愛××公司”，剩下的也都是些口號和空話。
這是一本沒有用的手冊，連最基本的做事原則和方法都沒有。
4.領導三拍有人形容中國企業的領導三拍搞垮企業：拍腦袋決策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中國企業的管理還處于幼稚的管理階段，往往是抓到一條大腿當大象。
中國企業管理中最容易犯的一個毛病是，把必要條件當充分條件，比如認為營銷就是做廣告。
當中小型企業在銷售過程中碰到困難，有的企業把廣告看成是一根救命的稻草，往往想通過廣告來挽救銷售。
廣告對短期產品銷售確實有拉動力，但是企業的發展是長期穩步的，頻繁的廣告是中小企業絕對做不到的。
中国企业管理的十大弊病.doc
中国企业管理的十大弊病WTO前总干事穆尔先生说，中国企业旳治理相当于30年前旳日本，相当于100年前旳英国。
导致中国企业治理落后最要命旳弊病有哪些呢？1.人性化致命中国企业里面旳职员往往认为治理是少数人旳情况，而与组织旳其他人员无关。
而实际上，治理是包括组织、决策、操纵、领导、激励等差不多职能和预测、调研、打算、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等要紧功能相互结合、相互阻碍旳有机体系和过程，制订并执行规章制度只是治理旳一个重要方面。
另外，治理也不是组织中某几个人旳事，而是组织中全体人员旳事。
治理者是治理旳主体，被治理者是治理旳客体，只有两者相互作用和阻碍，才会形成一个完整旳治理过程。
2.聪慧导致缺陷《细节决定成败》旳作者汪中求认为，全世界最难管旳确实是中国人，因为中国人都专门聪慧。
有四个词专门关键，也容易模糊：聪慧、精明、高超、英明。
聪慧确实是能正确感知世界；精明确实是急于表现自己旳聪慧，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己旳聪慧叫高超；能够左右高超旳人叫英明。
而中国企业里面往往是精明旳人太多，高超旳人太少，英明旳人差不多上没有。
3.挥刀自宫旳神功中国旳企业专门缺少治理工具和方法，我们企业旳制度建设、治理规那么专门抽象笼统。
专门多企业职员手册旳第一条是“热爱××公司”，剩下旳也差不多上些口号和空话。
这是一本没有用旳手册，连最差不多旳做事原那么和方法都没有。
4.领导三拍有人形容中国企业旳领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业旳治理还处于稚嫩旳治理时期，往往是抓到一条大腿当大象。
中国企业治理中最容易犯旳一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销确实是做广告。
当中小型企业在销售过程中碰到困难，有旳企业把广告看成是一根救命旳稻草，往往想通过广告来挽救销售。
广告对短期产品销售确实有拉动力，然而企业旳进展是长期稳步旳，频繁旳广告是中小企业绝对做不到旳。
中国企业治理过程中，领导太多旳点子思维、拍脑袋决策。
历数中国企业管理十大问题
1.人性化致命中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。
而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。
另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。
管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。
有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。
聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。
而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。
3.挥刀自宫的神功中国的企业非常缺少管理工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。
很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。
这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。
4.领导三拍有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。
中国中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。
当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。
广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
中国过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。
但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。
策略是方法的整合，是系统化的工作。
很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
5.不会蹲马步基础管理好比是蹲马步。
中国企业管理的十大病端(1)
中国企业管理的十大病端WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。
导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢？1.人性化致命一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。
每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。
XX爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。
在日本的新干线里，尹德川躺在一节车厢角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说：“欢迎你顾客”。
当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。
这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。
中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。
而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。
另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。
管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。
有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。
聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。
而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。
中国企业的员工，往往是聪明的员工,把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。
这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。
中国企业管理的九大弊端
中国企业管理的九大弊端一、喜欢用过去的旧人；二、企业里是最大的人说了算；三、企业里三不管地带太多；四、执行力差，往往是领导带头破坏制度；五、企业里“猛狗”太多，好的人才不敢进来；六、纵容无能力的人，让优秀的人员凋零；七、高层管理人员95%以上能力不合格；八、思维陈旧，不敢创新；九、从上到下不爱学习；国内企业管理模式面临的挑战初小湄 2009-5-30即使不面临当下的金融危机，也有越来越多国内企业的管理者，感觉到企业发展需要一种核心的竞争能力。
这种核心的竞争力，并不是传统企业管理所说——企业核心技术所带来的市场冲击力，而是与企业的日常工作、基础管理息息相关的一种企业成长力量，海尔称它为“管理止退力”，我们把它诠释为“企业标准量化模式下的管理蛹动力”。
一、国内企业传统运营模式面临挑战企业运营效果最直接的衡量指标是它的获利能力，企业资产的保值、增值都是以企业赢利为前提的。
因此，诸多国内企业在进行管理模式设计的当初，主要是围绕企业利润目标为经营主轴线设计的。
企业可以不考虑其社会影响性，只要建立良好的口碑即可；企业可以不考虑其社会使命感，只要其快速发展即可；企业可以尽量节省内部的管理开支，与企业效益无关的费用与活动能省即省；企业也可以不考虑对员工生命开发所具有的意义，只要其人员流失率能够控制即可。
企业中的一切活动以获利为最终目标，企业中各部门的工作也以支持利润目标作为衡量工作绩效的标准，企业员工的绩效水平也作为衡量其个人价值的唯一指标。
这种管理模式在企业生命周期的初级阶段是非常奏效的——目标明确、反应快捷、节省内耗、凭借感性触动企业内部的管理沟通。
这样看起来，这种管理模式不是很好吗？为什么又会面临挑战呢？随着企业获利能力的增强，企业的发展速度已不同于创业之初，企业的规模已经有了相当的改变，于是我们遇到了这样的一系列问题：企业的品牌优势遇到危机，尤其面对强大的外资竞争对手，我们的企业明显落于下峰；在市场争夺战中，企业已不像当初，高层团队指挥到哪里，员工们就会拼搏到哪里，随着企业成长速度的加快，员工的素质似乎也在不断下降，指令与执行之间出现了越来越多的脱节现象；企业在内部管理过程中，本来一切以杜绝浪费为宗旨，结果却正相反，越是想降低内耗，《损益表》中的成本、费用数额越大；员工的队伍也在发生着变化，曾经的忠诚者，一改忠贞不二的秉性，头脑中也添加了些许活络的思绪，骨干管理层的结构在不断地更新中危机着管理的效能；高层认为，是中层管理者的素质已经跟不上企业发展的步伐；中层管理者认为，是员工缺少最起码的职业道德和业务素质；员工们则认为是企业高层在指挥过程中出现了不切实际的指令；总之，企业内部人员的满意度已远远低于市场的满意度……企业，到底怎么了？究竟是谁之过呢？就如罗伯特?卡普兰在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出的：领导者为了完成短期的业绩指标，不得不花大量的时间讨论解决运营问题，由此忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
中国企业管理十大弊病
中国企业管理十大弊病
佚名
【期刊名称】《今日印刷》
【年(卷),期】2009(000)004
【摘要】WTO前总干事穆尔先生说．中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。
导致中国企业的管理落后最致命的弊病有哪些呢？
【总页数】3页(P51-53)
【作者】佚名
【作者单位】(Missing)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.中国企业管理的十大弊病
2.中国企业管理的十大弊病
3.中国企业管理的十大弊病
4.周臻：中国的引资报告存在十大弊病
5.中国企业管理的十大弊病
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中国企业管理十大弊病
manaren 2008-05-09 WTO
前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。
导致中国企业管理落后最要命的弊病有哪些呢?
1.人性化致命中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。
而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。
另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。
管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。
有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。
聪明就是能正确感知世界;精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明;善于掩饰自己的聪明叫高明;能够左右高明的人叫英明。
而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。
3.挥刀自宫的神功中国的企业非常缺少管理工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。
很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。
这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。
4.领导三拍有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人!中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。
中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。
当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。
广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。
但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。
策略是方法的整合，是系统化的工作。
很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
5.不会蹲马步基础管理好比是蹲马步。
中国企业管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。
企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想像力来做的。
这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。
6.不许随地大小便!我们的管理规则往往不完善。
海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。
管理规则对中国企业最为迫切。
规
则有两层含义：一个是程序，一个是制度。
程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。
形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。
中国企业现在程序的东西太少了。
7.质量胆小鬼日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。
可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。
8.不懂123中国企业的销售员没拿单子回来，会找很多理由，讲“非战之罪也”。
日本人要的是结果，中国人喜欢找理由。
每天日本人都会写报告，相互研讨报告。
我们中国人很大一部分都是阳奉阴违，领导告诉这样干，底下干自己的。
9.国企命系MBO北大纵横管理咨询公司合伙人彭烨认为，国有企业的最大问题是体制问题。
一年做到盈利3个亿，企业家的动力是靠什么呢?这个收益不是个人的，是国家的。
企业家可以按最低标准增长，只要保证企业的盈利，保证企业的增长，保证上级领导的认可就可以了。
但是国企的老总努力在做，能得到什么呢?企业老总靠个人觉悟和对事业的追求，拿的是一个比较低的基本工资，奖金也比较少，很多福利待遇退休就没有了。
这样的企业家奋斗是有后顾之忧的。
10.创业短命!彭烨认为民营企业的问题是领导人的素质问题。
国有企业过分民主，民营企业过分专制。
最开始的民营企业家，是因为在国有企业做不下去，或者是个性问题出去做的。
青岛最大的木地板企业家，具有
天才一样的市场敏锐感觉。
但是本身在管理上有很大缺陷，总的素质不如国有企业家。
企业发展经过创业阶段之后，都遇到人才发展的瓶颈。
希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：：
1、世事忙忙如水流，休将名利挂心头。
粗茶淡饭随缘过，富贵荣华莫强求。
2、“我欲”是贫穷的标志。
事能常足，心常惬，人到无求品自高。
3、人生至恶是善谈人过；人生至愚恶闻己过。