中小企业组织结构扁平化的条件及其途径
扁平化组织结构
扁平化组织的内部组织模式
知识团队运作 的基础
建立支持 结构
内部组 织模式
设定团 队目标
团队成员色 的专家化
扁平化组织的外部组织模式
1、企业的知识合作机制 扁平化组织具有知识链构造的特点，知识团队就可视为一条知识链，团队对 内外部知识选择、吸收、记忆、转化、创新和产出，形成一条无限循环知识流 动的链条。
扁平化组织的分类——矩阵式组织架构
矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线—职能 制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。 又可称之为“非长期固定性组织”
特点： 1、围绕某项专门任务成立跨职 能部门的专门机构上，例如组成 一个专门的产品（项目）小组去 从事新产品开发工作，在研究、 设计、试验、制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加。 2、这种组织结构非常适用于横 向协作和攻关项目。
2、知识联盟的管理
第一，建立互动学习的模式，有效促进隐性知识的转换。 第二，加强有关知识的学习和积累，不断提高吸收能力。 第三，选择合适的知识联盟的方式，保证联盟的时效性。 第四，加强人力资源配置。
扁平化组织的条件与步骤
企业实行扁平化一般应遵循以下几个程序： 1.实行危机管理，塑造紧迫感 2.分析现在的组织与工作流程，诊断组织的症结，提出合理化方案。 3.选择变革的方案，并推进组织变革。 4.教育培训。
扁平化组织的优势及应用条件
扁平化管理的优势 首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。
其次是企业适应市场变化的能力大大提高。
第三是分权管理成为一种流行趋势。 第四是优秀的人才资源更容易成长。 第五是有利于节约管理费用的开支。 扁平化管理的应用条件 1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。 2、管理流程能较好地实现扁平化设计。 3、分权与集权能较好地融合。 4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。
我国企业构建扁平化组织结构的建议
)$ 企业实行团队式管理。 团 队 是 扁
平化组织结构构造的基础。扁平化组织 本质上是一知识体系， 其竞争优势的建 立主要在于如何对组织所拥有的知识、 信息进行整合、 创造和管理， 从而更直 接地面向市场、 面向用户。为了支持这 种知识、 信息的整合、 创造和管理， 扁平 化组织内部不能以职能为单位， 而是形 成一个个完整、 统一的知识团队， 这种 团队将个体和组织结合起来。扁平化组 织的运作核心就是通过这种团队式管
二、 我国企业组织结构的现状
在经济全球化的大趋势下， 市场竞 争越来越激烈， 为提高竞争优势， 我国
（$&#%- ） ， 男， 辽宁沈阳人， 中共辽宁省委党校工商管理教研部主任、 教授， 主要从事投资管理研究。 +作者简介 ,林海斌
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重， 协调困难。 （! ） 组织僵化导致企业对 社会、 政治、 宏观经济、 技术等环境的变 化和发展趋势以及竞争态势反应呆滞， 因此在运行过程中，不适应环境变化， 显得老态龙钟， 力不从心。 （" ） 企业组织 形成超稳态结构，懒于进取和变革， 一 切按部就班， 缺乏革新精神。 这些问题充分说明我国企业患有 大企业病， 已从机体上开始老化， 致使 企业管理效率低下、信息传递不畅， 导 致企业生产经营成本不断上升， 效率低 下， 无竞争活力， 严重地束缚了员工的 手脚，极大地挫伤了下属的积极性， 阻 碍了人才健康成长， 已经无法适应发展 市场经济和迎接知识经济的要求。因 此， 我国的企业组织结构必须作战略性 的变革，才能适应未来社会发展的要 求， 适应未来市场竞争发展的需要。 化和管理创新。
"$ 加强计算机网络技术建 设 。 计 算
组织结构扁平化
组织结构的优化—扁平化随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。
于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。
扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
一、扁平化结构的特征随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为：1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。
各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。
核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。
2、结构中的角色不固定企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。
企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。
3、权力地位不取决与职位企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。
简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。
扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。
决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。
使授权赋能更加深入。
二、扁平化结构的实施组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造：1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。
企业管理组织结构扁平化路径分析
企业管理组织结构扁平化路径分析作者：王钦琦来源：《青年时代》2019年第07期摘要：随我国经济飞速发展，社会主义自由市场经济体质不断完善，传统企业正面临全新挑战与机遇，落后的企业管理模式难以适应当前局面。
因此，我国部分企业必须根据自身实际情况对企业管理组织结构进行扁平化革新。
然而，对企业进行扁平化革新是一项难度较大、反锁复杂的战略性工程，需要企业对扁平化改革和企业本身定位、价值、发展方向具有超高认识。
本文通过阐述管理扁平化先驱企业，美国通用电气公司的改革成果，引出企业管理组织结构扁平化相关概念，并对其进行分析，进而基于我国企业提出具体扁平化路径。
关键词：企业管理;组织结构;扁平化;发展路径自上世纪80年代，美国通用公司首席执行官韦尔奇理查德森将公司内部管理层由二十多层削减至五层以来，困扰世界近三十年的企业内部官僚主义问题被彻底解决。
韦尔奇理查德森通过“0管理层”、“无官僚行动”等措施对企业内部管理结构进行世纪性改革，在变革期间的14年中，通用公司销售总额由起初的二百一十六美元增长至一千零一百二十二美元，利润随之大幅增加，由世界排名11位上涨至第2位，并解雇员工十二万余人，大幅降低生产加工的人工成本。
一、企业管理组织结构相关概念（一）企业扁平化管理模式概念企业扁平化管理是相对于多层等级制管理模式的一种新型管理构架，是解决多层等级制管理弊端的有效途径，相对于传统管理构架其具有信息传递快、决策效率高等优势。
企业扁平化管理是以减少内部管理人员、压缩管理层级的方式，使企业终端层级与掌权层级的中间层减少，进而提升企业将高层信息快速传递至生产、加工或销售等一线工作者中，是解决信息传递不准确、决策落实缓慢等问题的重要途径。
（二）企業扁平化管理最终目标企业扁平化管理模式的建设工作，企业决策者必须明确革新目标。
一方面，将传统的垂直式层级制度向扁平化横向或矩形结构发展，并整合垂直管理方式时期各部门业务领域及管理权限，根据整合内容，加大扁平化时期各部门管理人员权利，进而减少人力开支，降低企业运营成本，促使企业利益最大化。
组织结构扁平化
组织结构扁平化第一篇：组织结构扁平化组织结构扁平化随着人类社会的不断进步，各种各样的组织成为推动社会发展的重要动力，而组织的结构就像它所处的社会形态一样，不断地发生着变化，而现在备受组织特别是企业喜爱的一种结构就是扁平化的结构。
就像马克斯·韦伯的科层制在当时风靡一时一样，现在的扁平化的可谓到处都是，为什么这么多公司与组织越来越认为组织的结构应该扁平化呢？我认为有以下几点原因：第一：现在公司所处的时代是知识经济的时代，是信息与技术的时代，面对外界复杂的环境变化，公司的反应与决策似乎总是落后于信息的更替，带有“官僚”色彩的组织再也不能适应时代的需要，这就迫使组织做出变革，那就是将组织变得灵活、快速、而且有效。
第二：组织内部的员工已经不是泰勒说所的“只是完成工作的一个环节”，用动作与时间来分析生产效率已经过时，他们是活生生的人，“霍桑试验”证明了非正式组织对员工生产效率的影响是重要的，每个员工都是有感情的“社会人”，对于员工的管理必须是基于“尊重人、关心人”的柔性管理，这也促使了需要有更加人性化的组织结构与之相匹配。
第三：对组织本身而言，面对激烈的竞争对手、复杂的内外部环境，臃肿而又庞大的组织结构使信息传达速度慢、人浮于事现象增多、成本负担加重、大大降低了公司的竞争力。
阻碍组织成功的不是别人，而是组织本身，因此对组织“瘦身”已经是大势所趋。
扁平化的组织结构有以下几方面的优点：第一：扁平化的组织将自身分成许多个小的工作团队或者任务小组，他们比传统组织更灵活：人员更少、管理幅度的扩大代替了复杂的组织结构图，他们可以从分利用信息与技术，抓住市场的契机，并转化为生产力，占领制高点，最终推动组织的发展，真正做到与时俱进。
第二：扁平化的组织结构在员工管理上突出“以人为本”的思想。
扁平化在某种意义上上说就是分权，在更小的团队里，员工有了更多的权利，他们将真正决定某个产品的投入资金、生产流程、营销渠道，及客户服务，他们会更加积极得投入工作，这种对员工的“柔性管理”使员工的绩效提升，带来了组织绩效的提升，战略目标的实现。
中小企业组织结构扁平化的条件及其途径
中小企业组织结构扁平化的条件及其途径发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心作者：任超群陈益丹[摘要] 文章分析了扁平化提出的背景，总结出扁平化组织结构的特点：外形扁平、强调系统和团队合作、权力分散、注重知识学习等特点，提出实施扁平化的企业应该具备优质的人力资源、较高信息化程度、有效的控制机制等条件。
以此为出发点，对我国中小企业现状进行分析，提出中小企业必须不断加强信息化、人力资源、企业管理等方面的基础，以有效实施扁平化。
[关键词] 组织结构；扁平化；中小企业；途径组织在不同的时期会经历不同的形态，“金字塔”式组织结构和扁平化组织结构都是组织发展的形态，是企业实现目标的手段。
“金字塔”式组织结构在一定时期取得了显著的成绩。
然而，自20世纪90年代以来，全球化和信息化的到来使传统组织结构的缺点不断显露，而扁平组织结构由于其优点变得越来越盛行。
但是扁平化的实施必须要有一定的基础，并非适用于所有企业。
我国的中小企业大多成长于20世纪80年代，目前还存在着经营管理不规范、信息化程度低、人才缺乏、授权程度低等问题。
因此，我国的中小企业是否适合实行组织结构扁平化?应该如何实行扁平化?这是值得认真研究的问题。
一、组织结构扁平化的特点及其实施条件从泰罗的科学管理到韦伯的科层管理，从组织结构的直线制、职能制到直线参谋制，至今已经历了百年之久。
它们都属于“金字塔”型组织结构：纵向以等级为基础，建立层层的行政控制体系；横向以分工为基础，按职能划分为若干部门，每一部门有自己专门的工作领域。
它强调严格的等级制度和劳动分工，员工有明确的职责范围，每个职位都有资历技术的不同要求。
由于精细的分工提高工作的熟练程度并节约因变换工种而损失的时间，从而提高生产效率，加快产品的批量生产。
因此，“金字塔”式组织在市场环境变化不大、大规模生产为中心的时代，取得了显著的成绩。
20世纪90年代以来，知识经济、全球化、信息网络化趋势不断发展，企业外部环境发生了剧烈的变化：顾客需求多样化、劳动人口多元化、全球化市场环境变化莫测；这些都要求企业做出快速反应和决策。
企业创建扁平化组织结构及其主要措施
主权 的 以任 务 为 导 向 的工 作 小组 （ 队 ） 为基 团 成 本 的构 成 单 位 ； 向管 理层 次 简化 ； 业 资 源 和 纵 企
权力侧重于基层 ； 受顾客需求驱动。扁平化组织 结构 由于管理层较少 ， 所以 ， 同传统 的组织结构 相比， 它的信息传递速度快 、 失真少 ， 有利于提高 管理效率 ； 组织结构精干高效 ， 管理费用少 ； 便于 高层 领 导 和基层 人 员直 接 沟通 ， 时 掌握 市场 和 及
作者简介 ： 李建强（ ９ ０ ）男 ， １７ 一 ， 中国工程物理研究院工学院讲师 ， 西南财经大学经济学博士 。
３ ０
维普资讯 ຫໍສະໝຸດ 时代 ， 而垂 直 的科 层式 管 理 与大 规模 定 制要 求 的
的管理人员被裁减 ，０多个业务层次组合为 １ ６ ２ 个业 务部 ， 各部 门被授 予一定 的人 、 、 的权 财 物 力 ， 理处 于 平行 状态 ， 强 了生 产 的协 调 性 ， 管 增 任 务在各部门相对独立的情况下完成 ， 大大提高 了 效 率 。企业 结构 调整 后 ， 生 了巨大的经 济效 益 。 产 ２ ０ 美 国通 用 电气 排 名 《 富 》 志 世 界 ５０ ０ ０年 财 杂 ０ 强第 ９ 位。 美国通用 电气公司的组织结构调整正 是由传统的组织结构变为现代 的组织结构。
平化提 高竞争优势。 国已经有一些企业进行 了组织结构创新， 我 并且取得了很好的效果。 目 但 前 绝 大部 分企业 ， 尤其是 大 型企 业集 团， 企业 组 织基 本 上还 属 于金 字塔 型结 构 ， 必须 作战略 性
的 变革 。 国企业要 构 建扁平 化组 织结 构 。 我 必须 突破 传 统文化 和传 统 管理理 论 的束缚 ， 必须分
扁平化组织机构结构
目录摘要 (3)一、绪论 (4)（一）课题的应用背景 (4)（二）研究意义和目的 (4)二、扁平组织的优势 (5)（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别 (5)（二）扁平组织的优势特点 (5)1、结构上非严格的等级排列 (5)2、结构中的角色不固定 (5)3、权力地位不取决于职位 (6)4、管理者的管理技能更丰富 (6)三、扁平化改革的必要性和紧迫性 (6)（一）扁平化改革的必要性 (6)（二）扁平化改革的紧迫性 (7)四、实现扁平化组织结构的意义及途径 (7)（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义 (7)（二）进行扁平化改造的途径 (8)五、组织扁平化的风险 (9)（一）管理控制的风险 (9)（二）人才流失的风险 (9)（三）企业核心竞争力被消弱的风险 (10)（四）技术风险 (10)六、扁平化组织应用实例分析及启示 (10)（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用 (10)（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革 (11)（三）扁平化组织结构实际利用启示 (12)1、选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性 .. 122.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件12七、总结 (13)参考文献 (14)摘要在现今这个企业外部环境快速变化的时代，一种通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率，最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效的组织结构形式应运而生，这就是偏平化。
扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。
最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。
本文在论述了扁平化的应用背景及研究意义及目的后，详细分析了企业扁平化组织结构的优势及扁平化改革的必要性和紧迫性，并讨论了实现扁平化的意义、途径及风险，最后对本文进行了总结。
关键词：扁平化组织结构、管理幅度理论、扁平组织、企业新发展、管理机制一、绪论（一）课题的应用背景传统组织的特点表现为层级结构．这在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。
企业组织结构扁平化的条件
织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。
同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。
推行扁平化，是需要有前提条件的。
扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。
一、管理制度化扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。
也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。
通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。
由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。
在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。
可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。
如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。
二、组织信息化信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。
全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。
它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。
一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。
当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。
在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。
如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。
没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。
中小企业组织结构问题及应对策略
中小企业组织结构问题及应对策略中小企业组织结构问题及应对策略在当今竞争激烈的商业环境中，中小企业面临着许多组织结构问题。
这些问题包括部门间协作不畅、权责不明确、信息流通不畅等。
要解决这些问题，中小企业需要采取一系列的应对策略，以建立高效灵活的组织结构并提升组织绩效。
本文将深入探讨中小企业组织结构问题，并提供相关的应对策略。
一、组织结构问题的深度探讨1. 部门间协作不畅很多中小企业在发展初期会采取传统的功能型组织结构，即按照职能划分各个部门。
然而，这种组织结构容易导致部门间协作不畅，各个部门形成信息孤岛，影响企业的整体运作效率和效果。
2. 权责不明确在中小企业中，由于人员较少，往往一个人会负责多个职能。
然而，当权责不明确时，会导致责任推卸和工作重复等问题。
权责不明确还可能引发内部纷争和不满情绪，对企业内部和外部形象造成负面影响。
3. 信息流通不畅中小企业中常常存在信息流通不畅的问题。
由于组织结构较为简单，信息需要通过人员传递，容易产生误差和延误。
这种情况下，决策难以及时得到相关信息，影响企业的决策质量和效率。
二、中小企业应对策略的建议1. 构建跨功能的团队中小企业可以尝试构建跨功能的团队，将来自不同部门的成员组织成一个小团队，负责特定的项目或任务。
通过团队合作，可以消除部门间的壁垒，促进信息共享和协作，提高工作效率和创新能力。
2. 设立明确的权责边界中小企业应该明确每个职位的权责边界，避免职能重叠和责任推卸。
通过制定清晰的工作职责和绩效目标，可以激发员工的工作动力和创造力，提高整体组织的绩效。
3. 建立高效的信息沟通渠道中小企业应该建立高效的信息沟通渠道，确保信息能够迅速准确地流通到每个关键岗位。
可以利用现代化的信息技术工具，如企业微信或内部协同工具，加强内部沟通与协作，提高组织的响应速度和决策质量。
4. 引入扁平化管理结构中小企业可以考虑引入扁平化的管理结构，减少层级，简化决策流程。
扁平化的管理结构可以增强组织的灵活性和应变能力，提高员工参与度和满意度，有利于快速响应市场变化和客户需求。
国有企业组织结构扁平化道路探析
国有企业组织结构扁平化道路探析随着国有企业改革的深入推进，扁平化组织结构已成为很多企业实现高效运营的重要趋势。
扁平化能够有效的降低企业组织的层级，减少决策层面的复杂性，提高信息传递和反应速度，增强企业的协调和应变能力。
但是，如何实现扁平化组织结构需要考虑的问题还有很多，下面将通过梳理国有企业的现状、扁平化趋势和实现方法等方面进行探析。
一、国有企业现状国有企业是我国经济重要组成部分，为国民经济和社会发展做出了巨大贡献。
然而，由于历史原因、体制机制等各方面因素的制约，国有企业仍存在许多问题。
其中，组织架构的僵化、过于繁杂的管理层级、官僚主义、缺乏创新等问题是比较普遍的。
例如，某些国有企业中的一些决策层面过多，决策审批流程较长，反应速度缓慢，给企业的发展带来了一定的困难。
二、扁平化趋势扁平化的组织管理模式逐渐成为当今企业管理模式的主流趋势。
扁平化组织结构的管理模式以“自下而上，逐级授权，相互协作，重视沟通”为核心理念，可以大大增强企业的灵活性和反应速度，可以使员工更好地发挥自己的创意和创新能力。
随着国有企业改革深入推进，扁平化组织结构也逐渐被国有企业接受和应用。
采用扁平化组织结构，可以有效降低决策的成本和时间，加强内部协作和沟通，减少传统组织管理中的繁琐程序，并创造出更高的工作效益。
三、实现方法1.清晰的管理架构扁平化组织结构没有上下级之分，员工之间直接沟通，大大减小沟通损失，提高了反应速度和决策效率。
但是，扁平化组织结构并不意味着所有人都处在同一个职位，还需要建立清晰的管理架构，将企业赋予正确的内部管理体系，明确各个职能部门的职责与权限，避免权力争夺和决策落地不实。
2.强化沟通、积极反馈扁平化组织中员工之间沟通的频繁度相对会更高，因此是一个正确的沟通环境可以带来很多好处。
信息的畅通、人际关系的不断加强，是企业有效管理的重要因素。
通过建立正确的反馈机制，可以消除职能部门之间的分歧，促进企业内部的紧密合作，让企业更快地达成目标。
企业创建扁平化组织结构及其主要措施
为了适应经济全球化及快捷变化的剧烈竞争性环境，为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来的、垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。
扁平化管理的核心就是提高企业的竞争效率。
一、扁平化组织的内涵和特征在传统的企业中，根据亚当・斯密的劳动分工理论，一项业务流程要由许多职能部门来分别承担其中某一部分的工作。
这种专业化分工只讲求工作的高效率，而没有注意到跨部门衔接的困难和低效率以及对员工积极性和创造性的抑制。
为了使被分离的流程重新结合起来，企业只能依靠层层相叠的层级制作为“粘结剂”。
因此，层级制组织是劳动分工理论的必然产物。
所谓扁平化组织，就是让员工打破现有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。
扁平化组织结构的典型特征是：围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构，具有充分自主权的以任务为导向的工作小组（团队）成为基本的构成单位；纵向管理层次简化；企业资源和权力侧重于基层；受顾客需求驱动。
扁平化组织结构由于管理层较少，所以，同传统的组织结构相比，它的信息传递速度快、失真少，有利于提高管理效率；组织结构精干高效，管理费用少；便于高层领导和基层人员直接沟通，及时掌握市场和生产经营情况，快速决策；管理幅度较大，有利于下属主动性和首创精神的发挥，有利于管理人才的培养。
扁平化组织结构的变革，使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速。
扁平化组织结构的基础是基于计算机技术和互联网技术的知识和信息的共享，实现的基本途径是流程再造。
流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口，将侧重于纵向控制的职能部门改造为横向协作的团队，实现以顾客需求驱动团队运行。
二、创建扁平化组织结构是提升企业竞争力的必然要求现代生产已经进入协同制造的大规模定制广东经济管理学院学报ＪｏｕｒｎａｌｏｆＧｕａｎｇｄｏｎｇＩｎｓｔｉｔｕｔｅｏｆＢｕｓｉｎｅｓｓＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎＶｏｌ．２１，Ｎｏ．６Ｄｅｃ．２００６第２１卷第６期２００６年１２月收稿日期：２００６－０９－１３作者简介：李建强（１９７０－），男，中国工程物理研究院工学院讲师，西南财经大学经济学博士。
中小企业组织结构
中小企业组织结构
1. 引言
2. 基本概念
组织结构是指一个企业或组织内部各部门、岗位和人员之间的关系和相互作用方式。它对于企业的运作效率和内外沟通起着重要作用。
3. 中小企业组织结构的特点
相比大型企业，中小企业组织结构的特点主要体现在以下几个方面：
3.1 简化性
中小企业的组织结构往往比大型企业简化，机构层级较少，决策路径相对短，更有利于快速决策和实施。这使得中小企业能够更加灵活应对市场变化。
4. 中小企业组织结构的优化
一个合理的组织结构可以提高企业的运作效率和竞争力。下面是几点中小企业组织结构的优化建议：
4.1 制定明确的岗位职责
明确的岗位职责可以消除工作重叠和责任模糊，使得每个员工在工作中更加专注和高效。
4.2 提供培训和发展机会
中小企业应建立健全的培训体系，为员工提供学习和发展的机会，使其不断提升自己的技能和能力，为企业的发展做出更大贡献。
3.2 高度依赖创业者
中小企业的组织结构往往高度依赖创业者，创业者承担着多个角色，包括战略制定、资源配置、销售等。这样的结构使得中小企业在初始阶段能够更加快速地响应市小企业的组织结构更加扁平化，决策流程更加简洁明确，各级部门之间的沟通效率更高。这有利于信息的快速传递和协调。
4.3 建立有效的沟通渠道
中小企业应建立起有效的沟通渠道，使得信息在各级部门之间流通畅通，促进信息的共享和协作。
4.4 设计合理的决策流程
合理的决策流程可以保证决策的准确性和高效性，避免决策拖延和错误决策的发生。
5. 结论
中小企业的组织结构是企业运行的重要基础，它不仅影响着企业的运作效率，还直接关系到企业的竞争力和发展潜力。中小企业应当重视组织结构的建立和优化，以提高企业的整体效能和竞争优势。
浅析国有施工企业组织结构扁平化
浅析国有施工企业组织结构扁平化摘要:本文针对大多数国有施工企业组织结构臃肿的现状，全面阐述了组织结构扁平化的适用条件、特点、实施步骤以及对企业管理的影响，组织结构扁平化是提高国有施工企业核心竞争力、突出项目管理的有效途径。
关键词:国有施工企业；组织结构；扁平化我国的国有施工企业大多原先隶属于中央各部委或地方各行业管理部门，属于政府部门的工程施工单位经过管理体制改革，即与政府部门脱钩，逐步向现代企业制度过渡。
如中国铁道建筑总公司，原属于铁道部，后经过改制，划归国资委。
改为工程公司后，按国际工程公司模式设置了适应工程总承包的经营方式，实行了项目管理。
由于长期以来形成的管理模式，国有施工企业虽然在人事、责任制、工资、分配等方面进行了一系列的改革，但企业管理层次多，组织结构臃肿的状况并没有得到根本的改变，为了适应市场竞争和发展的需要，国有施工企业组织结构扁平化是非常必要的。
1国有施工企业进行组织结构扁平化的适用条件组织结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
组织结构是否适应竞争需要，决定着施工企业的成功与失败。
但并非所有的国有施工企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。
根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。
企业的五个成长阶段如图所示。
随着施工企业规模不断扩大，承揽工程任务的增加，不会局限于一个地区或者国内建筑市场，需要成立众多的工程指挥部和项目经理部，在精细阶段以前，施工企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度，管理层次也会随之增加。
在合作阶段，施工企业变得越来越庞大，进入国际化市场，与国外工程施工企业竞争，近年来，我国施工企业在亚洲、非洲及拉美国家的工程承揽量不断增加。
与国外工程企业相比较而言，随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，施工企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力，否则很难在国际建筑市场跟国外同行的竞争中占上风。
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中小企业组织结构扁平化对企业发展的认识
1006班陈阵SM10204069
企业组织在不同的发展时期会经历不同的形态，“金字塔”式组织结构和扁平化组织结构都是组织发展的形态，是企业实现目标的手段。
全球化和信息化的到来使传统组织结构的缺点不断显露，而扁平组织结构由于其优点变得越来越盛行。
但是扁平化的实施必须要有一定的基础，并非适用于所有企业。
为了研究扁平化组织结构形式在我国中小企业中的适用性，需要针对组织扁平化的适用条件，认真考察我国中小企业在这些方面的经营管理现状。
从我国中小企业的现状分析，大量的中小企业要实现组织结构扁平化，必然面临下列问题：
首先，在信息化等基础条件上，我国中小企业的信息化程度低；其次，在人力资源方面，我国中小企业缺少高素质的管理人员和员工；最后，在企业管理方面，中小企业家长作风严重，控制机制缺乏。
可以看到，中小企业在企业文化、信息化、授权、人力资源、控制机制等各方面都存在一定的不足。
因此，中小企业试图通过合并部门实现组织扁平化存在较大的障碍，在短期内进行扁平式流程一体化组织改革的难度大、风险高，不能简单照搬国外跨国公司的经验。
中小企业应该认识到扁平化的艰巨性，在扁平化的过程中，采取以下措施，突破障碍，构建适合自身发展的组织形式。
首先，企业必须进行文化的革新，建设创新型企业文化，并在全体员工中进行渗透。
其次，企业必须加强信息化建设。
再次，企业欲建立扁平化组织，必须再造业务流程。
最后，企业做到授权和控制的平衡。
综上所述，组织结构的扁平化改革是一项复杂而艰巨的工作，不可能一蹴而就。
由于它牵涉到的岗位人员和任务环节繁杂，因此要有计划、有层次、有步骤地稳步推行。
值得注意的是，要在高层管理人员和多数员工支持的前提下，选择好的切入时机开始推行；要在变革中注重工作落实到人，避免由于扁平化不到位带来的组织空虚、任务不能准确落实等问题；要进行变革过程中的交流总结和经验分享，少走弯路，提高变革的效率。