QA矩阵分析
QC七大手法-矩阵及矩阵数据分析法
03 关联图法
定义与特点
定义：关联图法是一 种将相互关联、相互 作用的因素关系用箭 头连接起来，用以表 示事物之间的因果关 系和从属关系的图示 技术。
特点
结构简单、直观明了， 易于理解。
能够清晰地表示各因 素之间的因果关系和 从属关系。
可以方便地添加、删 除、修改和整理，易 于更新。
关联图法的应用范围
关还是负相关。
发现异常点
02
散布图中异常点可以提示我们数据中可能存在的异常值或错误。
预测和决策
03
根据散布图中的趋势和规律，可以对未来的趋势进行预测和决
策。
散布图法的实施步骤
01
收集数据
收集需要分析的两个变量的数据 。
03
分析散布图
观察散布图中点的分布情况，判 断两个变量之间的关系，并确定
是否需要进一步分析。
系统图法的应用范围
确定解决问题的策略
通过系统图法，可以明确问题的核心要素和 它们之间的关系，从而制定有效的解决策略 。
制定计划和目标
系统图法可以帮助制定详细的计划和目标，明确各 个要素之间的关系和优先级。
流程优化
通过系统图法，可以发现流程中的瓶颈和问 题，从而优化流程，提高工作效率。
系统图法的实施步骤
特点
流程图法具有直观、形象、易于理解 的特点，能够清晰地展示出流程中的 各个环节和它们之间的关系，帮助发 现流程中的瓶颈和改进点。
流程图法的应用范围
01
生产流程
用于分析和改进生产过程中的各 个环节，提高生产效率和产品质 量。
服务流程
02
03
管理流程
用于分析和改进服务提供过程中 的各个环节，提高服务质量和客 户满意度。
安索夫矩阵分析法
安索夫矩阵分析法
安索夫矩阵
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
1、市场渗透——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多角化经营——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效(Synergy)，否则多角化的失败机率很高。
QA矩阵
内 外
不良項目
不良现象 （机能的不良） 物的要因
工
区 分
程
名
基 板 清 扫
锡 膏 印 刷
自 动 贴 片
回 流 焊 接
A O I 检 查
I C T 测 试
目 视 检 查
要因分类(4M+1E)
原 因
C4电容浮高倾斜
TM不动作
工
発
SPD指针摆动 LED54灯不亮 S表异响 PCB不能输入程序 LED12、LED17灯 多 亮 SPD.TM乱动 CN2 4.5脚连锡 LED短路 IC 37.38脚短路
制造保证等级・
燥防 装 湿 框 剂 涂 布 干
防 止 发 生 等 级
防 止 流 出 等 级
保证等级 改 善 前
保
Ｄ
特別管理製品：目標ランクはワンランク
修订 年 月 日 （第○版） 初版作成 20 年 月 日
承认 确认 作成
制造保证等级・改善事项
保证等级
改善計画
目 標 改 善 後
改善実施内容
U12输出异常
防止发生等级基准
防止流出等级基准
等级１设备能够完全保证不流出不良，并且设备的异常能够确实地被检知。 等级①设备能够完全保证不发生不良，且设备的异常能被确实地检知。
等级②有部分是人的作业来保证，通常作业的4M是标准化的，可以 等级２虽然不能完全防止流出不良，但是部分是由人的作业来保证的。
Ａ Ｂ
充分保证防止发生。 虽然设备不能完全保证防止流出但具有一定工程能力。
等级３对人的作业依存大，标准及其遵守有一些不安。 设备也不能完全防止流出。
等级③虽然依存于人的作用，但是依赖于作业窍门的要素较小，而且
质量管理新七种工具矩阵图与矩阵数据分析法
③Y型矩阵图；Y型矩阵图是由A和B因素、B 和C因素、C-FUA因素3个L矩阵组成的图，见图 12—Ⅱ2所示。图12—12Y型矩阵
④K型矩阵图÷是由A和B、B和C、C和D、D 相A因素四个L矩阵组合而成，见图12—Ⅱ3所示 。
⑤C型矩阵图+这是分别用A、B、C因素作边 的立方型矩阵图，它的特征是以A、B、C各因素 规定的三元空间上的点作为着眼点。见图12—14 所示，
• 矩阵图的类型。 ①L型矩阵图。这是一种基本的矩阵图
，它是把若干成对的事项(目的呻手段，结 果畸原因)用行和列排列的二元表的形式表 示的矩阵图。如图，2—10所示。图12—'0l 型矩阵
②T型矩阵图。它是由A因素和B因素 、B因素和C因素的两个L型矩阵图(其中B 因素共用)组合起来的如图12—11所示。图 '2—lIT型矩阵
④用于j’解某种产品的②设可计以受在欢服迎装程定度型的分分类析中。应用。如为了解决男子服装定型，曾对256个成年男子进行体形测定，每个测“项指标 ①以产：品的质量，保为证了和验管证理观机察构结的果联重系复，性确，定又加将强样质品量分保为证工体、系Ⅱ，两、组，每组Ⅱ28人，然后对以上数据求均值、标准差、相关系 这⑤1．是制矩一 定阵种产数基品据本打分的入析矩市法数处数阵场的、画据图的含③特上。，战义用征阴经它略。于值0过是等的工、主把。圆序特成若，质征分干测量向分成定分量析对冲析。，的压：得发事后如出现项的某三影(目圆汽个响的的车主折呻变厂成皱手形，分发段度加即生，，工：秆结取汽尺不果左车寸是畸挡左大折原板右小皱因Ⅱ前、处)8挡用形本个泥行状身，板和因的右时列素圆挡，排、变泥右列体形板挡的形，27泥二因而个板元素是，易表，偏一出的据离共现形此折45折式可皱个皱表为处样。示服的品后的装某，来矩定特得在阵型定到钢图提位45板。供代X3上依的9的任据变计选。形量3度9值 ⑥针对重点因素作，对找策到表其? 机械、材料方面的影响因素，予以消除，建立厂工序质量管理标准。这是专业技术与管理技术相结合的 矩阵图形式如图Ⅱ范2—例9。所示。 调它矩查是阵过 多 数程变据中质分所量析收分法集析可1处了的的以04，后部一应1④个得排分种用用人到座数方于于对2席据法市6j1X的’如。场解22布个表调9某个置项查1种2数。目、尸产据；进预l品所，行测的示经评新设。过价产计主，品受成结开欢分果发迎分公、程析认规度证A划的明车、分，好研析。A究。车其，如的原以对宽因及某度是工种仅“序车汽相分室车当析宽的于等敞车评方”型价，面受车又。欢型讨迎的包程平括度均A车的值在分，内析之的。所2如以9种对受车]到0种型好汽车评车室，车各是型测重由2视6 ①以产：品的质量保证⑤和用管于理探机索构新的产联品系布，料确的定用加途强以质及量荧保光证灯体的系光，谱、分析等。 ①L型矩阵图。
IATF16949内审员能力矩阵图
产品 要求
工艺 知识
检验 工具 使用
组织 能力
沟通 能力
判断 能力
不符 合描
述
总结 报告
计算 机能
力
工作 经验
审查 岗位 Y/N
审核员能力要求
两年 以上
两年 以上
两年 以上
两年 以上
审核员实际能力评估
十年 以上
Y
四年 以上
Y
五年 以上
Y
三年 以上
Y
二年 以上
Y
三年 以上
Y
五年 以上
Y
三年 以上
Y
表示 基本 撑握
表示 处于 培训
表单编号：QA-157-A
内审员能力矩阵图
承认
确认
作成
能力要求
标准知识
核心工具
项目
ISO90 IATF1 VDA6. 01 6949 3
APQPPPAP源自FMEASPCMSA
审核员类型
备注：熟练程度符号说明 表示 熟练 并能
表示 撑握 可独
特殊要求
过程、现场审核能力、专业知识
是否 适合
8D
客户 要求
公司 要求
法律 法规 要求
过程 方法
员工能力矩阵图
1 2
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1
本科以 8年以上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1年以下
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年
本科以 8年以上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1年以下
员工能力矩阵图
PM 能力分值 人员数 量 1 4 学历 QA PD SD 工作 人员数 学历 工作 人员数 学历 工作 人员数 学历 年限 量 年限 量 年限 量 本科以 8年以 本科以 8年以 本科以 8年以 本科以 1 上 上 上 上 上 上 上 本科 5-8 年 本科 5-8 年 1 本科 5-8 年 本科 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 专科 中专 其他 本科以 上 本科 2 专科 中专 其他 本科以 上 本科 专科 中专 其他 本科以 上 本科 专科 中专 其他
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 3-5年 1-3年
17 20
中专 其他
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 1 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1年以 下 3
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 1年以 下
1 3
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年
2 4
1年以 下 本科以 8年以 上 上 本科 5-8 年 专科 中专 其他 3-5年 1-3年 2 2 1
QA(质量保证)概述(精)
QA 概述QA （QUALITY ASSURANCE ，中文意思是“品质保证”，其在ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。
有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质保证的职能，担任这类工作的人员就叫做QA 人员 .基本简介无论是ISO9000还是CMMI ，都是以过程为中心。
也就是说，通过过程的持续改进来提高产品质量。
而过程质量与产品质量如何正向关联呢？就需要质量保证（QA ）。
这也是ISO9000和CMMI 都很推崇的方法。
但从国内软件企业的现状来看，很多企业的过程体系都相差无几，而开发出来的产品质量却千差万别。
导致这种差别的原因有很多，过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。
在建立QA 组织的时候，多数企业也这样实行“拿来主义”。
就像看着别人穿着一双非常漂亮的鞋，就想拿过来自己穿，一般都不会适合自己。
其结果要么是打肿脚穿大鞋，要么是削足适履，效果可想而知。
我们应该做的是“量脚买鞋”、“量体裁衣”。
QA 组织的建立也一样，应先了解企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等，再据此选择适宜的QA 组织。
下面我们就从一个动态的视角来探讨QA 组织的建立。
建立组织结构建立一个组织，首先需要考虑的是它的组织结构。
组织结构不仅在很大程度上决定了岗位的职责，而且还决定了资源如何配置。
按照国内多数企业的做法，QA 组织结构可划分为三类：职能结构、矩阵结构以及两者结合而成的柔性结构。
A 、职能结构在职能结构中，各个职能部门设立自己的QA 岗位，位于高级经理之下，独立于项目组。
QA 直接对高级经理负责，但业务上需要向项目经理汇报，属于项目成员。
如图1所示。
这种组织结构的优点是QA 容易融入项目组，易于发现实质性的问题，解决问题也很快捷。
缺点是各职能部门相对独立，部门之间的经验缺乏交流和共享，还可能出现对过程、方法和工具研究的重复性投资。
Lean Quality Gap Analysis-精益生产品质成熟度分析矩阵
2
Defect is found at a downstream process, prior to end of line QA, and feedback is given but limited action is taken. External inspection is required before proceeding Critical to quality processes proactively managed through go no-go gauges, run charts and mistake proofing. Key characteristics are identified on drawings and operations sheets and process control points are identified
Little or no mistake proofing has been implemented
Pokayoke (Mistake Proofing)
4 Built in quality
g
Little availability, incomplete or unused control plans
Adequate measurement equipment is available to measure significant product characteristics
MSA (Measurement System Analysis)
3 Built in quality
f Pokayoke (Mistake Proofing)
3
Some work places do in process checks, ensuring that failures are detected at the station itself. Feedback from next stations sometimes lead to corrective action
QA部门SWOT分析
4.通过良好的客户服务心态，运用专业知识与客户沟通达成共识，降低 客诉风险
注：SO—依靠内部优势，利用外部机会 ； ST—利用内部优势，回避外部威胁；
WO—利且外部机会，克服内部劣势； WT—减少内部劣势，回避外部威胁。
W1.零部件检验设备不齐全，设备陈旧 W2.人员配置不足 W3.先进质量管理工具（SPC、MSA、APQP等）运用频率低 W4.受设备限制，产品重要参数（如灵敏度）不能按AQL抽样 W5.检验人员英文识别能力弱, 看不懂客户PS和图纸标注信息
机会 （Opportunities） O1.公司对质量管理的高度重视
02.公司建立质量管理体系，增加各部门质量 观念、意识 O3.各部门综合处理问题、协调能力提升
O4.品质稳定,赢得客户信心和更多的订单
SO 1.以严谨、负责的工作心态，为客户提供优质产品及服务 2.识别和分析关键质量异常点，提供品质管控重点和方向 3.配合ENG完成新产品要求的各种测试,确保新产品能够顺利导入
WO 1.梳理内部信息链，建立信息交流窗口，确保信息传递到各个单 位 2.全面梳理岗位工作职责、流程，确保团队的稳定性，提升工作 质量 3.学习先进的质量管理工作方法和工具，运用实际工作中
4.及时发现质量异常问题，通过准确的技术分析，找出有效的改 善对策，及时验证和关闭
5.购入测试治具,确保产品关键参数能按AQL抽样测试
威胁 (Threats) T1.外部采购材料质量不稳定
T2.生产一线的员工质量意识差、人员流动性 高 T3.外来文件控制能力弱，客户文件由ENG接 收，部份文件没有送到DCC受控(如PCR list)
ST
WT
1.通过检验、试验设备对原材料进行检验判定，确保原材料质量符合要 1.制定检验人员专业培训计划，按计划对其进行专业检验知识、
QAP社会网络分析方法
个人观点供参考，欢迎讨论
关系与关系数据
ABCD E A -- 1 0 0 0 B 1 -- 1 0 0 C 0 1 -- 1 1 D 0 0 1 -- 1 E 0 0 1 1 --
ABCDE A -- 0 1 1 1 B 0 -- 0 1 1 C 1 0 -- 0 1 D 1 1 0 -- 0 E 1 1 1 0 --
关系与关系数据
关系数据各个观察值之间不相互独立，用许多标准的统计程序例如OLS等就 不能进行参数估计和统计检验，因为观察项之间不独立，会计算出错误的标 准差。对于这个问题，学者们利用一种随机化检验（randomization test）方 法来检验，QAP 即属于此。QAP 是一种以重新抽样为基础的方法
QAP原理
计算相关系数
这个观察到的相关系数值在统计意义上是显著的吗
×
由于“关系”数据本身就是关于“联系”的数据，因而直接违背“共线性” 的原则
QAP原理
QAP（Quadratic Assignment Procedure，二次指派程序）是一种对两个方阵中各 个格值的相似性进行比较的方法，即它对方阵的各个格值进行比较，给出两个矩阵 之间的相关性系数，同时对系数进行非参数检验，它以对矩阵数据的置换为基础。
➢首先，计算已知的两个矩阵之间的相关系数。 ➢其次，对其中的一个矩阵的行和相应的列同时进行随机的置换（而不是仅仅置 换行或者列，否则破环原始数据），然后计算置换后的矩阵与另一个矩阵之间的 相关系数 ① ，保存计算的结果；重复这种计算过程几百次甚至几千次，将得到 一个相关系数的分布，从中可以看到这种随机置换后计算出来的几百或几千个相 关系数大于或等于在第一步中计算出来的观察到的相关系数的比例。 ➢最后，比较在第一步中计算出来的观察到的相关系数与根据随机重排计算出来 的相关系数的分布，看观察到的相关系数是落入拒绝域还是接受域，进而做出判 断。也就说，如果上述比例低于0.05，就在统计意义上表明所研究的两个矩阵之 间存在强关系，或者说二者之间出现在相关系数不太可能是随机带来的。
QA矩阵在制造工程控制中的运用
QA矩阵在制造工程控制中的运用◆张晨宇陈敬/ 文编者按QA矩阵是一种实用而有效的质量保证工具，尤其在甄别、发现潜在质量风险方面有一定优势，和其他质量改进工具整合运用，尤其能发挥它的作用。
本文的案例来自汽车零部件生产企业，但对于制造生产类企业，其原理和思路都是相似的，可以借鉴。
日立海立汽车部件（上海）有限公司（以下简称“公司”）是生产轿车用Starter（启动电机）的专业生产厂家，为中国最大的汽车发动机企业的某核心零部件（Starter）供应商之一，80%以上产品远销海外，客户遍布欧洲、南美、北美和亚洲世界各地。
该核心零部件若出现不良，汽车将不能启动，无法正常运转。
一旦出现产品质量事故，将造成汽车厂生产线停工，甚至出厂的汽车召回，企业将面临巨大的赔偿和生存考验。
为提升产品质量，满足用户需求，实现客户100%满意的目标，公司针对Starter行业设计制造过程的特点，在充分了解国际大客户要求，及调查本企业品质保证管理现状的基础上，形成了一套将预防与把关相结合，公司内部可实施、可实现的在Starter生产制造过程中质量稳态控制，持续改进零缺陷的有效方法：运用QA矩阵的质量预防保证系统。
一、QA矩阵内容说明QA矩阵是为了防止制造工程中的不良发生及再发，将质量特性过往及潜在不良项目的质量检查方法和制造工程的关系通过矩阵图加以表示，然后判定制造工程内不良检查方法和保证的水准，确保零缺陷。
该方法适用于以下两种场合：1）在新工程设计时，作为生产准备阶段中“百分百保证”工序的编制手段，每道要素工序的预测不良，相似产品、工序的以往不良都要列表，借助矩阵图来展示预防工序和保证方法。
将符合质量保证并通过试行的合理方法编入预防工序，作为编制制作工序的工具加以运用；2）在提高现有工序保证水平及防止不良再发时，作为对现行品质保证水平的总体评审或不良发生后防止再发的系统化改善评价标准，对相关工程内质量特性的以往及潜在不良的保证方法、保证水平进行评价，依照“百分百保证”要求，找到问题点，力求改善含有“工序质量确认装置”的保证方法。
QA七大工具使用详解解析
根据述数据可画得以下直方图：
从上图中可以看出整体平均值略微右偏，但整体分布仍为常态分布， 工序正常。有了直方图，还可以进一步计算工序能力是否足够，
? 实战时盲点注意:
②除了正态分布之外，其他都可视为异常，需要引起管理人 员的高度重视。
A．测定数据有无错误？有无混入其它不相关的数据？
号、不同规格。 C．按作业方法分：对策前和对策后、标准作业和非标
准作业。 D． 按设备分：校正前和校正后、不同设备。 E． 按环境分：不同车间、不同季节、不同时间段。
? ② 确定该分层条件所对应的范围。 ? ③ 统计符合各分层条件的数据。
例如某厂DH 视盘机按材料不良进行分类，所得数据统计如下：
? 实战时盲点注意：
① 排列图不仅是一份事后总结表，而且还提醒你今后的重点是 什么。
② 在现场管理活动中，排列图通常在不良品的等级、种类、数 量、损失金额、原因的分类、分析上用的较多。
③ 重点管理占 80%的前几项不良，其它剩余的项目并非全然不 予理会，只是暂不理会。当前几项大不良铲除后，后几位又 升上来，成为必须重点对策的不良。
②当坐标上两点重叠时，以⊙作记号，三点 重叠时以◎作记号。
③通过图形，可以看出二个变量之间的三种内 在关系。
? 当50 个数据全部都标注出来时，不会是一 条单一明了的曲线，而是一大堆密密麻麻的
黑点，此时要看清总体趋势如何。
第四种手法：直方图
? 概念：
直方图是指：对同一类型的数据进行分组、 统计，并根据每一组所分布的数据量画出柱 子状的图，也称“柱状图”，“品质分布 图”。
例如，某厂DH 视盘机2001/4/1 的生产经QC 例行检查后，发现一 些不良品，经过整理，得到以下检查表。
QA的组织形式-角色和职责
QA 的组织形式,角色和职责概述许多企业在建立研发管理体系时，尤其是实施CMMI 时，都需要建立一个QA 组织。
但由于缺乏经验和指导，只能摸着石头过河，先从各个部门抽调一些新人和“闲人” 成立一个部门，按照规范要求试试再说。
这样尝试的结果，往往是走了弯路，一切回到原点。
还有一些企业已经成立了QA 部门，QA 的职责就是保证过程体系一板一眼地得到严格执行。
而研发人员却认为QA 只会站在研发环节之外指手画脚，像警察一般指责研发人员的不是。
而QA 人员对此也相当委屈，“我是照章办事啊”，得罪了人不说，还可能对自己的工作内容感到迷惘。
这样的QA 部门，在其它部门的眼中“可有可无”，在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。
二、QA 在不同组织结构中的组织形式质量体系的建设是一个系统工程，它存在的形式不仅是一套质量体系文件和质量管理部，它更体现为一个企业的质量文化和质量文化在企业的贯彻实施。
软件企业在规划质量体系时往往会选择一个模型，如ISO9000、CMMI 、XP 等。
具体选择何种模型，还要看企业的实际情况，充分协调人、技术、过程三者之间的关系，使质量体系能够充分发挥作用，促进企业生产力的发展。
质量文化的形成和贯彻实施与QA 组织的人员构成、角色定位有着密切的关系。
同时，不同企业的各种组织结构也影响着QA 组织的建立和作用。
根据对一些企业实际情况的调查，以下分别介绍职能型组织结构和矩阵型组织结构中，QA 组织的区别和各自的优缺点。
1. 职能型组织结构中的QA 组织在职能型组织结构中，各个职能部门可能会设立自己的QA 岗位。
QA独立于项目组，直接向部门主管报告，但在业务上也向项目经理进行汇报。
如图 1 所示。
在职能型组织结构下QA 组织的优点是：因为同属于一个部门，QA 人员容易深入项目组的具体工作，容易发现项目的实际问题，项目组对问题的处理也更快捷。
缺点是各职能部门相对独立，部门之间缺乏经验的交流和共享。
QA(质量保证)概述(精)
QA 概述QA (QUALITY ASSURANCE ，中文意思是“品质保证”，其在ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动"。
有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位,负责ISO9000标准所要求的有关品质保证的职能，担任这类工作的人员就叫做QA 人员。
基本简介无论是ISO9000还是CMMI ，都是以过程为中心。
也就是说，通过过程的持续改进来提高产品质量。
而过程质量与产品质量如何正向关联呢？就需要质量保证(QA ) 。
这也是ISO9000和CMMI 都很推崇的方法.但从国内软件企业的现状来看，很多企业的过程体系都相差无几，而开发出来的产品质量却千差万别.导致这种差别的原因有很多，过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。
在建立QA 组织的时候，多数企业也这样实行“拿来主义".就像看着别人穿着一双非常漂亮的鞋，就想拿过来自己穿,一般都不会适合自己.其结果要么是打肿脚穿大鞋，要么是削足适履，效果可想而知.我们应该做的是“量脚买鞋”、“量体裁衣”。
QA 组织的建立也一样，应先了解企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等，再据此选择适宜的QA 组织.下面我们就从一个动态的视角来探讨QA 组织的建立。
建立组织结构建立一个组织，首先需要考虑的是它的组织结构。
组织结构不仅在很大程度上决定了岗位的职责,而且还决定了资源如何配置。
按照国内多数企业的做法,QA 组织结构可划分为三类：职能结构、矩阵结构以及两者结合而成的柔性结构。
A 、职能结构在职能结构中，各个职能部门设立自己的QA 岗位,位于高级经理之下,独立于项目组。
QA 直接对高级经理负责,但业务上需要向项目经理汇报，属于项目成员。
如图1所示。
这种组织结构的优点是QA 容易融入项目组，易于发现实质性的问题，解决问题也很快捷。