杨少杰：二元人力资源管理
《组织转型与人力资源管理变革》培训课程(杨少杰,2020)
《组织转型与人力资源管理变革》新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。
人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来实现，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。
【课程对象】企业变革者、人力资源管理工作者【课程时间】2天【课程目标】1.理解组织形态进化规律2.理解未来新组织的基本特征3.理解人力资源管理系统的变革趋势4.掌握组织变革的基本逻辑5.掌握人力资源管理变革的方法主要内容一、新商业时代对组织变革的要求研讨：如何理解中国企业变革的关键词？1.中国经济现处于？.0时代？2.企业形态进化规律3.10S企业形态分析模型4.决定企业形态的DNA是什么？5.中国企业未来制胜之道二、新商业时代组织管理模式特征1.传统企业管理模式特征2.新组织管理模式特征3.转型企业管理模式特征4.转型阶段管理模式设计方法论三、人力资源管理系统的变革1.研讨：人力资源管理的成果是什么？2.人力资源管理系统面临的挑战3.战略人力资源管理功能为何缺失？4.人力资源管理从加法变减法5.人力资源管理系统转型升级6.人力资源管理变革十大新理念四、HR三支柱模型的使命与功能1.研讨：人力资源管理与业务部门是什么关系2.HR三支柱模型与四角色是什么？3.HR三支柱模型隐藏着什么秘密？4.COE、HRBP、SSC的职责与逻辑关系5.HR三支柱模型在中国企业的实践状况6.HR三支柱如何才能发挥效果？7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”五、人力资源管理基础的变革1.研讨：什么是管理基础？2.职位管理基础的基本逻辑3.职位管理系统正在崩溃4.角色管理的本质是什么？5.基于角色管理基础的新头衔6.二元管理基础如何相处？7.如何构建角色管理系统?六、人才管理制度的变革1.人才管理的演变规律2.传统企业培养人才的难题3.人才发展通道的解决之道4.如何构建人才培养机制？5.如何优化企业人才结构？6.案例分享七、绩效管理制度的变革1.绩效管理的演变规律2.传统绩效管理设计逻辑与“硬伤”3.绩效循环对中国企业的误导4.绩效变革的第二条路径5.OKR的出现说明什么？6.案例分享八、薪酬管理制度的变革1.薪酬管理的演变规律2.传统薪酬的设计逻辑与“硬伤”3.宽带薪酬的设计逻辑4.变革期薪酬与绩效如何对接？5.案例分享。
迈向流程型组织(杨少杰)
迈向流程型组织 （向客户价值形态进化）杨少杰2015——企业从精英价值形态向客户价值形态进化的变革方略—— 并非从股东价值形态向精英价值形态进化的变革方略杨少杰——学者、合伙人、顾问、讲师——第一位系统研究组织形态管理的独立学者——组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者——学者、合伙人、顾问、讲师⏹学者：完善组织形态管理理论，进行专业研究⏹合伙人：参与经济组织经营管理，开展商务活动⏹顾问：应用组织形态管理理论，实践研究成果⏹讲师：宣传组织形态管理理论，推广研究成果⏹BP（Best Pattern）工作室负责人⏹北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师⏹国内多家咨询机构、培训机构合作讲师⏹LG电子商学院特聘专家⏹多家企业变革指导顾问——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作⏹第一次提出组织形态管理理论⏹第一次阐述生态组织人性关系⏹第一次剖析组织价值形态构成⏹第一次诠释十类组成结构演变⏹第一次描绘企业形态进化规律⏹第一次揭示管理危机系统本质⏹第一次论证中外企业演变过程⏹第一次解读未来组织形态特征组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》——最新研究案例：《从海尔革命看中国企业路在何方？》组织形态诊断工具——《DR.企业形态全景分析系统》——第一套从组织形态角度系统对企业进行全景诊断与分析的软件系统⏹通过九要素、四十六维度全景分析，描述企业管理特征⏹通过结构平衡性比较，指出关键问题所在⏹通过数量化企业形态管理标准，便于标杆对比⏹通过组织形态价值指数分析，明确未来变革方向集团型企业变革期人力资源管理——《集团人力资源管理》——第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系建设的专业著作——精英价值形态人力资源管理体系建设——首次提出变革时期二元人力资源管理理念⏹集团人力资源管控理念=集团特征+人力资源管理体系+管控思想⏹完善集团关键人才管理机制，填补单体企业管理真空地带⏹打造集分权管理界面，实现集团化高效运行⏹一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四项职能组织形态管理交流（1+2+3+N）1个中心：组织形态管理理论2个基点：⏹专业著作：《进化：组织形态管理》⏹学术网站：3种方式：⏹QQ专业交流群：随时交流企业变革问题，采他山之石以攻玉⏹公共微信平台：定期解读企业变革热点问题，传播前沿管理理念⏹语音交流平台：（测试中），临时线上交流，专题内容讲解N个接触：与所有对组织形态管理有兴趣的朋友接触掌握企业进化规律（组织形态管理理论）的价值⏹理解市场生态发展规律⏹理解企业形态进化规律⏹理解人性特征演变规律⏹回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？）⏹审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）⏹展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）⏹掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性变革措施⏹掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现⏹掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则前言：变革、变形、进化变革变形进化——流程型组织是组织进化的结果！目录一、企业形态进化规律二、企业发展“瓶颈”三、过渡阶段管理特征四、流程组织建设重点五、海尔第三次“革命”六、组织形态管理目标从进化角度看过渡型组织形态管理企业进化规律企业进化—危机线路图股东价值形态一、企业形态进化规律二、企业发展“瓶颈”三、过渡阶段管理特征四、流程组织建设重点五、海尔第三次“革命”六、组织形态管理目标一、企业形态进化规律二、企业发展“瓶颈”三、过渡阶段管理特征四、流程组织建设重点五、海尔第三次“革命”六、组织形态管理目标10S企业分析模型分析过渡期组织形态管理特征⏹“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构⏹企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型10S企业形态分析模型——价值创造能力结构演变过渡期价值创造能力结构变化特点客户变化导致企业越来越迷茫，未来何去何从摆在眼前⏹精英（经理人）团队领导力受到质疑⏹靠几个“能人”（关键人才）打天下的时代结束⏹“借鸡下蛋”的时代也结束，“搭窝养鸡”或“筑巢引凤”的时代开始⏹企业的本质是价值创造组织⏹创新才是企业的核心竞争力⏹创新永远是对传统的改变⏹改变什么？改成什么？如何改变？⏹创新何来？谁来创新？如何创新？⏹如何做到持续创新？10S企业形态分析模型——股权结构演变所有者/经理人分离经理人主导西方：19世纪60、70年代——20世纪70年代中国：20世纪90年代——现在两权融合/持股经理、持股员工和投资者共同主导西方：20世纪80年代——现在股权相对分散交易者经理持股员工持股投资者ⅢⅡ股权相对集中经理人过渡期股权结构的特点控制权股东逐渐失去对公司的控制兴趣⏹市场竞争越来越激烈，资本收益率变得越 来越不确定⏹投资风险逐渐增大导致投资主体（股东） 越来越多元化⏹资本市场中的“游资”越来越多，寻找新的投资机会⏹投资者必须追求综合投资回报⏹资本构成（股权交易）变化逐渐频繁⏹企业的独立人格越来越明显⏹越来越多的企业内部员工转化为股东⏹员工为什么能够转化为股东？10S企业形态分析模型——治理结构演变过渡期治理结构的特点阻碍变革⏹治理结构中的价值主体不断增多，要求改变 管理原则，治理结构（制度与流程）不断的完 善⏹董事会在治理结构中的作用越来越重要⏹不懂事的董事离去，董事开始懂事，不干事 的监事离去，监事必须监视，董事、监事的职 业化越来越明显⏹传统的委托代理关系结束，新型委托代理关系形成⏹经理人变动开始频繁，经理人团队稳定性降低⏹越来越多的董事独立人格体现⏹股权多元化、社会化为战略型董事会创造条股东经营者（董事、经理人）委托代理关系委托代理关系公司经营者（董事、经理人）10S企业形态分析模型——组织结构演变过渡期组织结构的特点在纵向管理模式中出现了横向管理模式，职能型组织结构逐渐解体：⏹组织管理最优原则（二律背反原则）⏹规模小的企业建立矩阵式组织结构⏹规模大的企业建立事业部矩阵型组织结构⏹越来越多的价值创造开始由项目承载⏹一个项目就是一个相对完整的业务流程⏹项目管理的特点是系统化、统一化管理⏹项目团队中是能力互补的角色关系而不再是职位等级关系。
人力资源部的项目制变革(杨少杰)
人力资源部的项目制变革在《人力资源部的机构变革》一文中，提到了人力资源部将逐渐团队化，内部职位将角色化，这样的变化使人力资源部更加灵活，能够履行更强大的管理功能。
一旦职位角色化，人力资源部可以进行集成业务管理，现阶段也可以称之为项目管理（项目管理是集成业务管理的初级形式），即人力资源部将会进行项目制变革。
传统人力资源管理其实是一种产品管理方式，围绕着产品生命周期展开，绩效管理、薪酬管理、招聘管理、培训管理等都是人力资源部生产的产品，提供这些人力资源服务时，第一目标是让这一功能尽快履行结束，而不是客户感受，如招聘管理是为了尽快招到人才，绩效考核是为了尽快得到考核结果，薪酬管理是尽快把奖金发下去，培训管理是尽快顺利完成这次培训活动，这些都是产品管理的特点，至于对客户的理解，都体现在产品性能上，这些产品到底产生了多少价值，并不是产品管理的主要内容，这让人力资源管理功能弱化了很多。
很多时候HR们尽管非常忙，工作也很努力，但并未产生多少价值，相信很多HR能够感受到这一点，这时候一些企业认为人力资源管理功能缺失，于是开始构建“HR三支柱模型”或者引入OKR之类的新东西，试图解决这一问题，但效果并不明显，因为没有理解现阶段组织发展的基本逻辑。
尤里奇的“HR三支柱模型”是一种新的工作方式，并非是一种新功能，这种工作方式就是集成业务管理；而OKR本身也并非是一种绩效考核方式，而是与战略设想集成在一起，根本无法孤立的对待。
这个阶段无论是“HR三支柱模型”还是OKR都需要把原来的产品管理方式改变为集成业务管理方式，即人力资源部需要以项目管理的方式开展其各项工作。
所有的产品都能实现项目化，人力资源部的工作当然可以项目化，一旦职位角色化后，项目管理则水到渠成，关于项目管理的内容，在我以前的那些文章中有过详细介绍。
项目管理兼顾了产品价值与客户价值，使人力资源部开始关注产品功能对内部客户产生的效果，这是人力资源管理系统的一次升级，这也成为评估组织管理能力的一项重要标准，因为只有项目制才能实施更强大的人力资源管理功能，不仅如此，集成型人才也是通过项目管理才能脱颖而出。
人力资源管理数字化应该什么样？(杨少杰)
杨少杰：人力资源数字化管理应该什么样？企业数字化转型是一个系统工程，但这并非是一个技术问题，而是一个管理问题，信息技术的提升实现不了数字化，能解决这一问题的是管理技术。
今天大多数中国企业做的并非是数字化，因为实现数字化管理有基本要求，没有达到这些要求的系统改造并非数字化转型，以人力资源数字化管理就可以清晰看出这一点。
人力资源数字化管理应该什么样？基本的特征应该是实现了员工、绩效（包括薪酬）、信息流、工作流的统一。
每个员工的基本状态（如职位、角色、头衔、软硬件条件、基本工作内容等）、绩效表现（工作表现、绩效成绩、相关者评语、绩效沟通与反馈痕迹）、薪酬给付（基本薪酬、绩效奖金、福利、津补贴、长期激励、非货币薪酬情况），这是静态的员工数据信息，便于对公司人力资源状态进行整体分析、对过往总结，如员工工作状态分析、人均效益分析、人工成本分析、流动率分析等，这些所需得信息技术比较简单，在信息化管理时代就可以做到一目了然。
难点在员工（这里主要指骨干员工）的动态数据管理，目标是为了实现以客户需求为导向，对人力资源状态进行个体分析，对未来进行预判，这应该是人力资源数字化管理的主要内容，也是技术难点。
张三、李四、王五、赵六这些员工适合什么样的团队角色？他们未来的发展方向是什么？提高他们的绩效需要做哪些改变？薪酬元素如何调整更加符合员工变化？实现这些功能需要对人力资源管理功能进行集成，而不能像原来那种“散装”状态，如果说的数据的价值在哪里，应该就在这个环节。
未来的新组织都将是客户价值形态，团队创新力为企业创造主要价值，聚焦个体才能提高团队的竞争力，因此人力资源数字化管理必须关注每个个体，各项数据要为决策、选择提供有力支撑，这也是战略管理的核心内容，只有关注个体才能让战略有效落地，让员工、绩效、信息流、工作流的统一起来，这也是新商业时代对组织发展的必然要求。
数字化管理并非让管理的变得简单，而是让管理功能更强大，因此在信息技术升级到数字化阶段时，对组织管理提出更高要求，对管理者也提出了更高要求。
《企业转型与人力资源管理变革》(杨少杰)
《企业转型与人力资源管理变革》新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。
人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。
【课程对象】企业变革者、HR专业工作者、OD【课程时间】2-3天【课程目标】1.理解组织形态进化规律2.理解三种最佳组织管理模式3.理解人力资源管理演变规律4.掌握组织变革的基本逻辑5.理解三种最佳人力资源管理形式6.掌握人力资源管理变革策略与方法主要内容一、新商业时代对组织变革的要求研讨：如何看待关于组织变革的关键词？1.中国经济现处于？.0时代？2.企业形态进化规律3.决定企业形态的DNA是什么？4.企业发展与变革的基本逻辑5.人力资源管理的基本使命6.人力资源管理价值链二、人力资源管理演变规律1.研讨：人力资源管理有哪些功能？2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？三、传统组织人力资源管理特点1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？2.人力资源专业管理的特点3.建立职位管理基础之上4.与传统管理模式相匹配5.职业经理人制度最重要6.传统人力资源管理缺陷四、未来企业人力资源管理特点1.研讨：何谓战略性人力资源管理？2.人力资源战略管理的特点3.建立在角色管理基础之上4.与新组织管理模式相匹配5.提升团队的价值创造能力6.进入人力资源自管理时代五、转型企业人力资源管理特点1.研讨：人力资源管理如何创造价值？2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑3.HR的“四角色”与“三支柱模型”4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系5.“HR三支柱模型”在中国实践现状6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”六、人才管理机制的变革1.人才管理的演变规律2.传统人才管理的逻辑与缺陷3.如何让人才尽快取得成功4.再造人才价值观5.人才结构优化与人才盘点6.人才转型是最后一战7.案例分享：某公司人才培养机制设计七、绩效管理机制的变革1.绩效管理的演变规律2.传统绩效管理的逻辑与缺陷3.绩效循环对中国企业的误导4.绩效变革建立在第二条战略实施路径上5.项目管理也是绩效管理6.OKR的出现说明了什么？7.案例分享：某平台型公司绩效体系设计八、薪酬管理机制的变革1.薪酬管理的演变规律2.传统薪酬管理的逻辑与缺陷3.角色薪酬是一套解决方案4.宽带薪酬推动企业转型5.薪酬组合的调整与优化6.多层次股权激励系统7.案例分享：某公司宽带薪酬设计。
能力管理体系建设六部曲(杨少杰)
能力管理体系建设六部曲
传统企业转型需要发动三个引擎：矩阵型组织结构、二元管理基础、项目管理方式，其中二元管理基础中职位管理体系多数企业已经成熟，而能力管理体系则亟需建立与完善，能力管理体系是传统企业转型中的必要组织部分，本次课程就是把能力管理体系建设过程进行梳理，把能力素质模型与任职资格管理两种能力管理体系的方法论结合在一起，力图更有操作性。
培训对象：总经理、副总经理、人力资源总监、人力资源经理
时间安排：1-2天
课程大纲：
一、能力管理体系
1.传统企业转型三引擎
2.何谓能力管理体系？
3.能力素质冰山模型
4.认知“冰山之下”
5.能力素质模型与任职资格的区别
6.能力管理体系建设六部曲
二、第一部：组织形态分析
1.组织结构演变规律
2.管理基础演变规律
3.价值创造方式演变规律
三、第二部：业务流程分解
1.核心业务流程分解
2.辅助业务流程分解
3.流程分解之工作模块
4.流程分解之工作内容
5.流程分解之工作描述
6.案例分享
四、第三部：能力素质分析
1.能力素质分类
2.能力素质定义
3.能力素质分层
4.案例分享
五、第四部：素质标准设计
1.资格标准设计
2.素质标准设计
3.案例分享
六、第五部：能力素质评价
1.能力评价原则
2.能力评价流程
3.能力评价方法
4.案例分享
七、第六部：管理制度调整
1.人才选拔制度调整
2.绩效管理制度调整
3.薪酬激励制度调整
4.人才培养制度调整。
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”(杨少杰)
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。
目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。
这一点要从企业形态进化规律开始。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。
没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。
从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。
职位管理产品管理三支柱（管理基础）（管理方式）传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。
（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。
互联网时代,谁是人力资源部的“掘墓人”？(杨少杰)
——本文观点基于组织形态管理理论互联网时代，谁是人力资源部的“掘墓人”？文/杨少杰（ID：yang-shaojie） 作者曾在《互联网时代，企业哪个部门消失？》一文中提到传统企业在互联网时代，“职能部门”中的“部门”都将消失，“职能”留下，最先消失的，是销售部门，留下了“全员营销”职能，同样人力资源部也将消失，人人都将是HR，让我们一起看看人力资源部是如何消失的。
如今：人力资源部命运之争目前在西方管理学领域正在争论人力资源部是否需要拆分，起因是拉姆•查兰认为人力资源部无法有力的推动业务发展，因此在《哈佛商业评论》上抛出“是时候拆分人力资源部了”的观点，而戴维•尤里奇则认为人力资源部价值正在提升，因此在博客里回击：“拆分人力资源部，没搞错吧？”。
此时人力资源部的命运得到了空前的关注，争论过程不再阐述。
对于这个问题，作者认为两个人的观点其实没有对错之分，只是研究的样本不同，因为企业一直处于进化状态，人力资源部在不同阶段的价值体现不同，本文所说人力资源部消失也不是说是一种普遍现象，而是一些企业进化到一定程度时才会消失，但是这次争论却是一个明显的信号，未来人力资源部拆分将成为一种趋势，只有拆分才会最终消失。
但也必须说明，很多企业的人力资源部无法拆分也是因为企业形态现阶段特征所决定，因为不是所有的企业都能顺利进化，拆分过早反而对企业发展产生负面作用，搞不好企业先消失。
其实人力资源部消失的根源就在四角色模型与三支柱模型中，在四角色模型中，所谓行政专家这一角色，就是指即懂业务又懂人力资源管理的多专多能型人才，而在三支柱模型中，BP（BUSINESS PARTNER）的出现，即是为人力资源部拆分做好了准备，同时也敲响了消失的钟声，HRBP其实是人力资源部的“掘墓人”。
虽然作者认同未来人力资源部需要拆分，但不是像拉姆·查兰所说由其他部门承载人力资源部职能，反而支持戴维·尤里奇的观点，需要更加强调职能专业化。
一部探讨二元经济结构转化的力作——评介《我国非国有企业人力资源管理战略与二元经济结构转化》
该 书 还 提 ｝ 了 “ 本 管 理 ’战 略 下 的 “ 的 劳 动 ｆ ｊ 人 ’ 新
密 集 型 ”管 理 战 略 模 型 ， 非 国 有 企 业 薪 酬 激 励 、 业 即 企
化 》 书 ， 日由 经 济 科 学 出 版 社 出版 。该 书 在 大 量 调 一 近
查 研 究 的 基 础 上 ， 真 总 结 了 我 国 改 革 开 放 以 来 农 村 认
效 益 与 社 会 责 任 关 系 模 型 。指 出 ， 国 有 企 业 要 重 视 非
转 移 到 本 企 业 的 农 业 人 力 资 源 ， 其 要 使 用 好 工 资 的 尤 激励 职 能 ， 过 提 高工 资 、 善生 产生 活 条件 ， 他们 通 改 使
主 动 地 接 受 教 育 、 加 培 训 ， 觉 地 进 行 技 术 革 新 和 参 自 发 明 创 造 ， 现 由 劳 动 者 低 技 术 水 平 的 劳 动 密 集 型 向 实
济 的顺 利 发 展 、 别 是农 村 工业 化 、 镇 化 就 无 法 实 现 。 特 城
该 书 揭 示 了 改 革 开 放 以 来 我 国 非 国 有 企 业 发 展
责 任 和 义 务 。 就 目前 而 言 ， 国 有 企 业 最 期 盼 的 ， 是 非 就 希 望 各 级 政 府 创 造 宽 松 的 发 展 环 境 ，给 予 有 力 的 政 策
业 缺 乏 理 想 的 劳 动 力 ，另 一 方 面 大 量农 村剩 余 劳动 力 得
不 到 充 分 利 用 。这 说 明 ， 元 经济 结 构 不 解 决 ， 国有 经 二 非
要 充 分 发 挥 非 国有 企 业 的 重 要 作 用 ，就 要 切 实 解 决 其
发 展 过 程 中 的 困 难 和 问题 ，这 是 各 级 政 府 不 可 推 卸 的
人力资源管理的演变规律(杨少杰)
人力资源管理的演变规律现在来看，人力资源管理基本使命是提高人的价值创造能力，因为任何一个组织都是人构成，而且至少两个，提高人的价值创造能力，意味着提高组织的价值创造能力，其他都是辅助功能。
但是在不同企业形态中，人力资源管理的表现形式不同，四种组织形态就会有四种表现形式。
企业形态进化规律股东价值形态是资本为企业创造主要价值，资本价值掩盖了人的劳动价值，引发了诸多问题，因此这个阶段并没有独立的人力资源管理功能，或者说人力资源管理功能根本看不出来，大部分时间老板说了算，有和没有划等号，但是到了股东价值形态后期，内部开始有了“分工”，人力资源管理功能出现在行政管理功能中，逐渐有了行政人事部，甚至又有了人事岗，所有人力资源管理的活都是这个岗位来干。
在股东价值形态阶段即便把人力资源功能单独拿出来，也会形同虚设，因为这时人的价值全都被凝聚在产品中，根本看不到，能看到的只有资本或老板的价值。
这个阶段的人力资源管理功能主要提升老板或资本的价值创造能力。
精英价值形态是精英领导力为企业创造主要价值，这时人的价值开始得到体现，因此人力资源管理功能才会被独立划分出来，形成人力资源部，这是内部分工与协作的结果，这时的人力资源管理职能完全服务于精英领导力，随着企业发展，人力资源管理又不断被细分，如招聘管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理、员工关系管理等功能，这些功能都是有利于精英领导力的发挥，人力资源管理规划不是，这是精英领导力的一部分，只有精英能胜任。
这时有些企业把人力资源部改成了人力资本部，意义不大，精英价值形态中绝大多数人的价值并没有体现出来，因此人才还不具备资本属性，名字改早了。
这个阶段的人力资源管理功能主要提升经理人的价值创造能力。
客户价值形态是团队创新力为企业创造主要价值，多数人的价值开始得到体现，这时人力资源管理部开始解体，人力资源管理功能却得到全面升级，由不同专业团队承载，人力资源管理职能不再“分工”，而是“集成”，能够为企业内部不同类型人才提供不同的人力资源服务，因为不同人才的需求动机不同，所有有效的措施都来自于对需求的理解与满足，只有打破部门限制才能把人力资源管理的价值充分体现出来，创新同样适用于人力资源管理团队，所有这些变化都是为了最大限度提升多数人的创造力，这时人才具备了资本属性，但是部门已经没有存在的意义。
我的《进化》第三部曲——《人力资源管理演变：揭示企业发展与变革基本规律》(杨少杰)
人力资源管理演变：揭示组织发展与变革基本规律《人力资源管理演变：揭示组织发展与变革基本规律》终于出版，这本书是《进化》三部曲的最后一部，主要从人力资源管理功能角度阐述新组织管理系统基本特点，以及如何从传统人力资源管理顺利实现转变。
其他管理功能，如财务管理，也是以同样的逻辑进行演变，因此本书更希望揭示出组织管理系统发展与变化的基本规律。
进入新商业时代，几乎所有企业都能感受到传统的人力资源管理功能效用降低，必须进行转型升级，否则根本无法支撑组织持续发展，这时传统功能并不是被抛弃，而是成为一种基础条件，新的人力资源管理将在这些基础功能上进行集成，从而体现更强大的效果。
掌握人力资源管理演变规律，有助于推进中国企业现阶段的转型进程。
目录第一章企业形态进化规律第一节全新管理学视角——组织形态管理第二节中国处于工业？.0时代第三节企业形态进化规律第二章人力资源管理的基本使命第一节企业、人与管理的逻辑关系第二节人力资源管理基本使命第三节企业发展制胜之道第四节人力资源价值链管理第三章人力资源管理的演变规律第一节人力资源管理的演变规律第二节 1.0时代最佳人力资源管理——人事管理第三节 2.0时代最佳人力资源管理——专业管理第四节 3.0时代最佳人力资源管理——战略管理第五节 4.0时代最佳人力资源管理——价值管理第六节四种最佳人力资源管理比较第四章传统人力资源管理系统第一节传统人力资源管理特点第二节建立职位管理基础之上第三节划分六个专业功能模块第四节与传统管理模式相匹配第五节职业经理人制度最重要第六节传统人力资源管理缺陷第五章新组织人力资源管理系统第一节新组织人力资源管理特点第二节体现战略管理的基本属性第三节建立在角色管理基础之上第四节与新组织管理模式相匹配第五节提升团队的价值创造能力第六节进入人力资源自管理时代第六章人力资源管理转型与升级第一节“四角色模型”与“HR三支柱模型”第二节“HR三支柱模型”如何创造价值第三节“HR三支柱模型”是一次流程革命第四节“HR三支柱模型”在中国实践现状第五节“HR三支柱模型”如何发挥作用？第六节人力资源数字化转型误区第七章人才管理体系变革第一节人才管理的演变规律第二节传统人才管理逻辑与利弊第三节让人才尽快取得成功第四节重塑企业人才价值观第五节内部人才市场建设第六节人才转型是最后一战第八章绩效管理体系变革第一节绩效管理的演变规律第二节传统绩效管理逻辑与利弊第三节绩效循环对中国企业的误导第四节新战略路径下的绩效管理第五节项目管理也是绩效管理第六节 OKR第一次把“创新”写进制度第九章薪酬管理体系变革第一节薪酬管理的演变规律第二节传统薪酬管理逻辑与利弊第三节角色薪酬是一套解决方案第四节宽带薪酬推动骨干崛起第五节薪酬管理的变革趋势第六节多层次股权激励系统附录一：组织形态管理知识系统研究成果附件二：参考文献后记：变革需要科学而不是经验与感悟。
新组织变革：从职位管理到能力管理(杨少杰)
三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关 者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组 织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业 形态，利益相关者价值形态是工业 4.0 时代的产物，尚未到来，而客户价值形态 则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价 值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处 于这个阶段。
能力素质强调人的行为表现与工作要求的一致性，提高能力素质就会不断的接近 最终的目标，因此从这个意义上来说能力素质就是为了让人们尽快的取得成功， 尽早实现自我价值，用最少的时间成本获取人生中最大的成效，这就是能力素质 的核心思想，也是素质教育的本质。无论在企业还是在社会，构建能力管理的最 终目标就是让每个人尽快的取得成功，还有比这更具有激励性的措施吗？这是激 励机制的最高境界，职位管理基础只能做到让少数精英群体获得成功，而能力管 理却让每个人都有成功的可能，一个组织的优劣从管理基础特征上立分高下。
行为 匹配
行为A 行为B 行为C 能力
以“能力”为管理基础
能力管理大大提升了企业管理的灵活性，符合新商业的市场发展规律，转型企业 如果不引入能力管理基础的话，根本无法弥补职位管理基础的缺陷，因此我在传 统企业转型“三引擎模型”中，提出转型企业管理系统必然要建立在二元管理基 础之上，其中能力管理就是二元管理基础的一元。
知识经验 专业技能 态度、价值观、自
我形象 特质 动机
能力素质冰山模型
能力素质冰山模型最早用于人才选拔，通过对“人”的能力素质分析，甄选适合 组织需要的人才，因为能力素质决定“人”是否能够获得组织预期的结果。这就 形成一个潜在逻辑：具有什么样的能力素质就会有什么样的行为表现，就会产出 什么样的劳动成果，能力素质其实在为我们揭示了“人”取得成
传统企业转型期人力资源管理体系建设(杨少杰)
——传统企业转型期人力资源管理体系建设二元人力资源管理课程互联网时代到来，中国传统企业普遍处于转型之中，除了商业模式需要转变以外，管理模式也将开始发生相应改变，人力资源管理系统的转变是重要组成部分。
传统人力资源管理建立在职位管理基础上，属于一元人力资源管理体系，前提是“人岗匹配”，当市场频发生频繁变化时，“人”与“岗”逐渐脱节，职位管理系统反而让企业运行变得越来越僵化，如同“一条腿”走路，这时企业必须引入能力管理基础，实现“人”与“工作”匹配，弥补职位管理系统的不足，同时提高人力资源管理的灵活性。
通过建立二元人力资源管理体系，使企业能够“两条腿”走路，顺利渡过转型期。
如何使二元管理基础有机结合，充分发挥各自作用，完成传统企业转型使命是本次课程重点探讨的内容。
【课程目标】1.理解传统企业转型对人力资源管理系统要求2.理解人力资源管理基础的演变规律3.掌握职位管理系统建设原理4.掌握能力管理系统建设原理5.掌握转型期四项核心功能建设重点【培训对象】企业中层及以上管理者【课程时间】2天课程【主要内容】一、二元人力资源管理体系1.问题：传统企业转型的关键字有哪些？2.从市场发展规律看互联时代特点3.从企业进化规律看传统企业转型4.从人性演变规律看人力资源变化5.中国传统企业转型三引擎模型6.人力资源管理基础演变规律7.二元人力资源管理体系框架二、二元基础之职位管理系统1.职位管理的条件——“人岗匹配”2.工作分析——职位说明书3.职位评价——职位评价工具4.职位等级——职级图5.转型期职位管理体系缺点凸显三、二元基础之能力管理系统1.能力管理的条件——“人”与“工作”匹配2.能力素质模型与任职资格管理区别3.能力分析——能力说明书4.能力评价——能力评价方法5.能力层级——能级图6.职级与能级的匹配四、四项核心功能之人才选拔1.基于二元基础的招聘2.基于二元基础的竞聘3.人才选拔重点在“评”4.三段式人才评价机制建设5.揭开合伙人制度面纱五、四项核心功能之绩效管理1.研讨：绩效管理通常有哪些问题？2.正确理解绩效管理体系3.传统绩效管理体系建设重点4.传统绩效管理的误区5.转型期绩效管理的特点6.基于流程（项目）的绩效管理7.基于能力系统的人才价值管理六、四项核心功能之薪酬激励1.研讨：薪酬管理通常有哪些问题？2.4D与4E薪酬设计理念3.薪酬体系设计四部曲4.薪酬设计理念演变规律5.转型期采取宽带薪酬结构6.股权激励的必要性7.股权激励的操作步骤：“4+2+1”七、四项核心功能之人才培养1.问题：未来企业需要何种人才？2.人才结构的演变规律3.传统企业人才培养特点4.转型期人才培养机制建设重点5.如何进行人才结构优化？【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者。
转型企业人才管理变革方案(杨少杰)
杨少杰：转型企业人才管理变革方案（RMP模型）转型企业变革管理活动典型特征是“集成”，“集成”体现在所有变革措施中，把传统企业的“散装”管理功能进行集成，因此这一阶段所有管理机制都会体现这一特点，而集成业务管理（IBM）也成为逐渐取代传统管理方式，成为新组织中的基本管理方式。
早期的IPD ,前几年的“HR三支柱”、近年来的OKR都是集成业务方式，充分印证了这一特点。
前面介绍过转型企业薪酬管理解决方案是BLT模型，即宽带薪酬（B）+多层次长期激励系统(L)+全面薪酬（T），这也是一种集成方案，在这一解决方案中看似仅仅是薪酬管理，但是其内容已经超越了这一领域，而是涉及到整个人力资源管理系统，同样人才管理变革也将是一种集成方案，也要对人力资源管理系统进行集成才能制定这一方案。
从人才管理演变规律可知，转型企业人才管理的最大特点是“人才培养”，既不同于传统企业的“人才选拔”，也不同于未来企业的“人才成长”，但兼有二者特点。
理解人才培养首先回答企业培养什么人才？答案是集成型人才，集成型人才=战略型人才=创新型人才，由于集成的目标是把不同功能进行重新组合，形成新的更强大的功能，以便解决更复杂、难度更大的问题，因此在这一特殊阶段他们其实是一类人才，只是从不同的角度来诠释，在以前的文章中曾详细介绍过。
人才演变规律集成型人才将是未来新组织的人才类型，但是必须在转型阶段开始培养，因为这时候新的战略业务开始不断涌现，而战略新业务对应的就是集成型人才，如何把大量的专业型人才培养成为集成型人才，这是转型企业人才管理机制的核心内容，决定了传统企业变革的进度，这个时期我们提出解决方案是RMP模型，即角色管理机制（R）+人才市场建设（M）+合伙人机制(P)。
角色管理机制解决什么问题？解决人才发展空间、通道、标准等问题。
传统企业通过职位建立人才职业通道，只能形成专业型人才，职位晋升代表职业发展，责权利配置在职位上，高管是成功的标志。
传统人力资源管理的缺陷(杨少杰)
传统人力资源管理的缺陷传统人力资源管理是2.0时代的最佳人力资源管理系统，处于2.0时代的企业，必须构建这套系统，否则企业无法顺利进入高速发展阶段，有太多的例证可以说明这一点。
然而一旦进入新商业时代，市场发生了巨变，传统企业形态以及传统管理模式都将受到挑战，人力资源管理系统的缺陷逐渐暴露出来，如果不进行及时变革，必然会影响企业的可持续发展。
这里所说的缺陷，是针对新商业世界而言，在2.0时代不能称之为缺陷，原因在于同的工业时代有不同的特征。
一、服务于精英领导力精英价值形态的DNA是精英领导力，所有管理系统都是服务于精英领导力的发挥与提升，人力资源管理系统更不用说。
精英是指少数的管理权威和专业权威，通常负责某个或几个功能领域，在这些功能领域当中具有一定的权威性，基于职位的人力资源管理体系恰恰夯实了精英的权威，一个企业的所有责、权、利都配置在职位上，便于精英的工作计划设定、工作任务分解，只要每个任职者能够做好本职工作，这个功能领域的工作就能够有序进行，这让精英的工作如虎添翼，大大提升了他们的价值创造能力。
在精英价值形态中，精英团队的领导力水平甚至可以决定整个企业在行业中的地位，他们是决定企业成败的关键人才，发挥着关键作用，可以用“二八法则”来形容他们对企业的贡献，一个企业中几乎所有的创新成果都是由他们主导完成，创新力成为领导力的必要组成部分，但是数量较少，因此精英价值形态的整体的创造能力并不高，当然这也是2.0时代的市场与人性的特征所决定。
传统人力资源管理系统只适合于精英群体发挥创造力，对于大多数的员工而言早已被牢牢地禁锢在“职位”上，听“领导指挥”“做好本职工作”成为了职场基本守则，这也让创新都变得战战兢兢，生怕超越了自己的责、权范围，最终影响到自己切身利益，这也是为何创新最终变成了精英的“专利”。
而在精英价值形态文化元素当中，必然会强调两方面，一方面是管理人员的领导力，而另一方面则是一般员工的执行力与责任心，这是一对相辅相成的文化元素。
“3I”组织能力建设(杨少杰)
杨少杰：“3I”组织能力建设组织能力在企业发展的不同时期表现为不同的内容，但是在当前这个特殊阶段，组织能力主要体现在三方面：集成管理能力（I ntegration）、业务创新能力（I nnovation）、战略贯彻能力（I mplementation），这三种能力统称为“3I”组织能力建设模型。
没有这三大组织能力，传统企业绝无可能实现成功转型，这一点在我们的客户实践活动中得到充分印证。
任何一个转型企业如果不培养这三项组织能力，始终都是一个传统企业，这三项也将成为新组织的基本能力。
一、集成管理能力（I ntegration）集成管理能力解决企业如何才能实现以客户为导向的问题，如何让组织的价值创造围绕客户需求展开，解决方案在以前的文章反复介绍，不再赘述。
集成管理能力包含两方面的内容，一是企业能够把不同的功能进行有效集成，实现跨功能、跨团队（部门）的管理，二是通过集成能够产生更强大的管理功能，能够更好的满足客户需求。
二、业务创新能力（I nnovation）业务创新能力解决企业如何面对客户需求日益分散且多变，市场环境的越来越不确定的问题，只能通过不断创新，除此无他。
业务创新能力包含狭义与广义两个方面，狭义是指业务流程上的创新，包括各个功能环节，如研发、生产、销售等，广义是指所有部门的创新，如人力、财务等职能部门也在其中，只要企业生存与发展环境不断变化，就必须通过创新来保持生命力。
三、战略贯彻能力（I mplementation）战略贯彻能力解决当市场不确定性导致战略规划无法设计时，如何把战略设想贯彻在组织活动中的问题，战略的实现过程对企业发展将变得至关重要。
战略贯彻能力包含两个方面，一是战略设想如何在业务单元中实现贯通，形成一致行动，需要企业打通各业务部门之间的壁垒，这是组织横向贯通；二是战略意图如何通过总部管理部门在各业务单元有效落实，保障各业务单元没有偏离公司发展方向，这是组织纵向贯穿。
贯通与贯穿都是战略贯彻的必要组成部分。
杨少杰：“HR三支柱模型”的价值体现在哪里？
杨少杰：“HR三支柱模型”的价值体现在哪里？“HR三支柱模型”被中国企业引进已经有一段时间了，这一模型不仅仅适用于人力资源管理领域，其他专业领域同样使用，因此也让这一工具在组织管理中得到了普遍重视，尤其是BP角色逐渐得到普及，然而效果怎么样？需要进行一下总结，便于我们更加深入的了解这一模型的基本逻辑，有助于更好的发挥其作用。
在“HR三支柱模型”中，SSC、BP、COE三种角色分别履行了不同的功能，SSC 履行了事务管理功能与一部分专业管理功能；BP履行了一部分专业管理功能以及一部分集成管理功能；COE则履行了大部分的集成管理功能，SSC、BP、COE 将依次出现在企业中发挥着不同作用，其中BP的出现称得上是专业管理部门发展的一个里程碑，因为在这一角色的功能中出现了前所未有的新内容——集成管理，这也让BP显得非常独特，回顾一下历史背景我们就能够理解。
“HR三支柱模型”的功能特点当外部市场环境发生改变后，所有的业务部门由于无法满足外部客户的需求，导致其价值逐渐降低，同样的事情也发生在了企业内部，即所有专业管理部门由于无法满足内部客户需求，导致其价值也在持续降低，当这一问题无法得到有效解决时，终究会有人对这些专业管理部门进行口诛笔伐，尤其是人力资源管理部门率先成为众矢之的，要么解散、要么拆分，还有要求“炸掉”的，这类声音不绝于耳，让人力资源部的处境变得非常尴尬，在这关键时刻一根救命稻草挺身而出，重新给人力资源管理进行了定位，这根稻草就是戴维•尤里奇，让人力资源管理部门重新抬起头的同时，也被簇拥着登上了管理大师的宝座。
戴维••尤里奇解决了什么问题？通过给这些部门重新定位，提升了专业管理部门存在的价值。
原来这些部门都是什么定位？我们从人力资源管理功能演变规律中就可以看出。
人力资源管理功能演变规律原来的人力资源管理功能要么是人事管理，要么是专业管理，定位于服务与辅助组织发展的角色，这些功能随着市场环境的改变已经无法推动企业继续前行，要想有维系存在的价值，则必须升级到集成管理，形成更强大的功能，这一点体现在戴维•尤里奇提出的“四角色模型”中，即企业的人力资源管理要扮演员工后盾、行政专家、变革推动者以及战略伙伴等四种角色，这四种角色既包括人事管理功能、专业管理功能，还包括了集成管理功能，而能够让内部客户另眼相待的则是集成管理功能，例如变革推动、战略伙伴等，在此之前从来没有哪位学者把专业管理部门拉高到这个层次，恐怕连这些部门也没有想过居然还能承担如此重任，这样的定位既保留了传统功能的特点，又在一定程度上实现了升级，这些特点都通过一种新的形式——“HR三支柱模型”体现出来，戴维•尤里奇终于把专业管理部门从水深火热之中解救出来。
嘉宾简介及课程大纲培训主题变形突破企业发展瓶颈时间2014
嘉宾简介及课程大纲培训主题：“变形”突破企业发展“瓶颈”时间：2014年6月19日下午13：30至16:30地点：中关村创业大厦二层报告厅嘉宾简介：杨少杰,现任北京大学民营经济研究院特聘专家、LG电子商学院特聘专家、多家国内企业的长期管理顾问；十多年管理咨询行业经验，曾任咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师，第一位系统研究组织形态管理的学者、人力资源管理专家。
咨询服务涉及的领域十分广泛，涉及金融、化工、高科技、旅游、煤炭、机械制造、建筑、军工等多个产业的国有、民营及合资企业，除此之外为政府机关及事业单位也提供过咨询服务，在对这些不同类型组织的研究基础上提出系统的组织形态管理理论，描绘出组织形态的进化路线图，从企业形态演化的角度剖析中国企业的发展规律，为企业变革提供理论依据。
主讲课程：组织形态管理、企业变革管理（“变形”突破企业发展“瓶颈”）、公司治理结构建设、集团人力资源管控、二元人力资源管理体系建设、新型绩效管理体系建设、4E 与4D薪酬管理体系设计、人才培养与员工成长机制建设、企业能力管理、企业文化建设（塑造企业人格）成功案例：新疆（中粮）屯河、广东邮政、河南白象集团、河南平顶山市政府、河南中鸿集团、河南耕生集团（美国上市公司）、内蒙古亿利化学、广西烟草专卖局（公司）、中国一重集团、北京昌民技术有限公司（韩国）、浙江巨石集团、河南百瑞信托、广东东莞农商行、营口银行、贵州六盘水商行、东莞建发集团、辰安伟业、锦湖金马、华天科技、乌镇旅游、同辉佳视等。
学术著作：《集团人力资源管控》、在《新人力》《人力资本管理》《创新时代》等期刊发表多篇文章。
培训对象：各企业董事会成员、股东、财务部、审计部负责人及相关高层管理人员课程大纲：前言：变革与变形一、组织形态管理1.何谓“瓶颈”？2.管理新视角——组织形态3.企业形态演变规律4.10S组织形态分析模型5.从人性角度认识企业形态进化6.决定企业形态的DNA——价值创造能力结构7.企业形态进化动力——变革方式8.企业危机“路线图”与两个发展“瓶颈”二、把握股东结构演变规律1.一直被忽略的课题——公司到底是什么？2.理解财产所有权3.股权结构演变规律4.股东人格就是企业人格5.两权分离导致双重人格6.股权分散获得独立人格7.资本无形塑造独特人格三、把握治理结构演变规律1.治理？公司治理？公司治理结构？2.维护价值平衡形态3.公司治理两大效果——推动变革与阻碍变革4.治理结构的演变规律5.股东价值优先与单人决策模式6.精英价值优先与团队协作决策模式7.客户价值优先与多元独立决策模式8.价值平等原则与组织人格决策模式9.董事会角色的演变10.中国公司治理结构特点11.解读中国公司治理权力系统案例分享：回顾国美之争。
杨少杰：集成人力资源管理系统——I-HR
杨少杰：集成人力资源管理——I-HR系统当组织运行系统越来越复杂时，管理功能将不断开始集成，集成是为了形成更强大的功能，如同芯片的产生道理一样，只有集成才能解决未来企业发展的问题，单一的管理功能显得太单薄了，因此组织管理将进入集成时代，各项管理功能都将开始进行集成，人力资源管理功能也将转变为集成人力资源管理——I-HR系统，而这时专业型人才也将向集成型人才转型，这是转型企业人力资源管理变革乃至整个组织管理变革的最大特点。
集成人力资源管理I-HR系统在以前的文章中介绍了薪酬管理的BLT模型、人才管理的RMP模型、绩效管理的PIC模型都是集成人力资源管理功能，通过集成这三个功能又可集成为一个人力资源管理系统——I-HR，这是我们专门为转型企业在变革过程中设计的人力资源管理芯片。
同样，既然人力资源管理开始集成，其他专业管理功能同样在转型期开始集成，如集成财务管理、集成营销管理、集成客户管理、集成风险管理……其中最让人们熟悉的是集成研发管理，即IPD。
只有实现了集成管理才能进行数字化转型，这是数字化管理系统的基础，否则所做的都是信息化而已。
集成人力资源管理系统（I-HR）具有以下三个特点，这也是其他集成管理功能的特点。
一、两个方向同时集成传统管理最大的特点是分工与协作，进入新商业时代后，由分工转变为集成，集成分为两个方向，一是向内，在人力资源管理领域内部集成，把原来“散装”的人力资源管理功能纷纷放入到了SSC中，然后依据（内部）客户需求进行不同形成的集成，这一过程其实是流程再造，只不过发生在人力资源管理领域，很多时候由BP来完成。
二是向外，在人力资源管理领域外部与相关的其他管理功能集成，也是依据客户需求进行不同形式集成，同样还是需要进行流程再造，由于与外部功能集成难度更大，很多时候只有COE才能够完成。
流程再造之后必然要实施集成管理，因此在我以前的文章中反复提到“HR三支柱模型”是一种集成业务管理（IBM）方式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
——传统企业转型期人力资源管理体系建设
二元人力资源管理体系
【课程目标】
1.了解企业形态进化规律
2.理解传统企业转型对人力资源管理体系要求
3.理解人力资源管理基础的演变规律
4.掌握职位管理系统构建原理
5.掌握能力管理系统构建原理
6.掌握转型期四项核心功能建设重点
【培训对象】
高级管理人员
【课程时间】
2天课程
【主要内容】
一、企业形态进化规律
1.问题：传统企业转型的关键字有哪些？
2.企业形态进化规律
3.何谓“转型”？
4.企业进化—危机线路图
5.互联网时代对企业形态与管理模式的要求
6.传统企业转型三引擎模型
7.二元人力资源管理体系
二、二元管理基础之职位管理体系
1.问题：何谓管理基础？
2.管理基础的演变规律
3.传统企业管理基础——职位管理体系
4.职位管理体系特点——“人岗匹配”
5.职位管理体系三大内容——职位说明书、职位评价、职级图
6.转型期职位管理体系问题凸显
三、二元管理基础之能力管理体系
1.问题：“部门”与“团队”有何区别？
2.能力管理体系特点——“人”与“工作”匹配
3.能力素质冰山模型
4.能力管理体系三大内容——能力说明书、能力评价方法、能级图
5.如何建立高效团队
6.转型阶段职级与能级的匹配（多头衔制）
四、四项核心功能之人才选拔
1.问题：为何招聘越来越难？
2.中国传统人才选拔方式——伯乐相马
3.人才选拔重点在“评”
4.三段式人才评价机制建设
5.揭开合伙人制度面纱
五、四项核心功能之绩效管理
1.研讨：绩效管理通常有哪些问题？
2.勿把绩效管理做成绩效考核
3.绩效管理体系中最重要的一张考核表
4.传统绩效管理两大“硬伤”
5.转型企业绩效管理体系特点
6.基于项目（流程）的绩效管理
六、四项核心功能之薪酬激励
1.研讨：薪酬管理通常有哪些问题？
2.4D与4E薪酬设计理念
3.薪酬体系设计四部曲
4.宽带薪酬结构正当时
5.树立全面薪酬管理理念
6.股权激励势在必行
七、四项核心功能之人才培养
1.问题：未来企业需要何种人才？
2.人才结构演变规律
3.转型期人才培养机制建设重点
4.互联网时代企业培训七大变化趋势
5.转型最后一战乃人才之战。