《重来：不必那么疯狂》五分钟了解如何高效打造企业文化

关于本书Basecamp是一个美国的互联网企业，1999年成立于芝加哥。

公司主要为企业客户，提供协作办公的解决方案。

现在，Basecamp已经为超过十万家企业提供服务。

但是，这家公司却只有54个人。

而且这么点人手，还从不加班，每周顶多工作40小时，夏天更少，只有32个小时。

而且没有绩效考核，没有KPI，甚至从来不制定销售额之类的硬性目标。

Basecamp 曾经出过两本书，第一本叫《重来1》，副标题是，更为简单有效的商业思维。

第二本叫《重来2》，副标题是，更为简单有效的工作方式。

这本《重来：不必那么疯狂》，主要聚焦在企业文化层面，它的副标题是，更加平静、高效的企业文化。

核心内容不盲从行业趋势，只专注于自己的价值锚点。

不压榨员工，而是珍惜员工的精力，让每分钟都用在刀刃上。

不盲目扩张，而是让公司维持在一个刚刚好，能做好现在的事的规模。

这就是咱们说的，冷静、高效的企业文化。

打造这种企业文化的关键，在于审视清楚三个问题：怎么看待目标？怎么看待机会？怎么看待效率？今天为你解读的书叫《重来：不必那么疯狂》。

这本书主要说的是，怎么打造冷静、高效的企业文化？乍一看这个主题，你可能有点疑惑。

高效很好理解，但是，什么叫冷静呢？你可以想象这么一家公司。

当别的公司都费劲心思扩大业务规模，这家公司却有意控制规模。

能不干的事就不干，能不招的人就不招。

当别的公司都在想方设法延长工作时间，搞什么996、724。

这家公司却主张，绝不加班，而且到了夏天，每周还只上四天班，每年还有一个月带薪假期。

当别的公司严格规定KPI时，这家公司，却从不制定任何可以量化的硬性指标。

他们的目标只有一个，就是为客户提供最好的产品。

假如用一句话概括，我觉得，《九阳神功》里有一句话特别合适。

叫他强由他强，清风拂山岗。

他横由他横，明月照大江。

也就是，不盲从行业趋势，只专注于自己的价值锚点。

不压榨员工，而是珍惜员工的精力，让每分钟都用在刀刃上。

不盲目扩张，而是让公司维持在一个刚刚好，能做好现在的事的规模。

这就是咱们说的，冷静、高效的企业文化。

这本书的作者，叫贾森·弗里德。

他创办的公司，叫Basecamp，就是这种企业文化的典型。

这个名字你可能有点陌生。

Basecamp是一个美国的互联网企业，1999年成立于芝加哥。

公司主要为企业客户，提供协作办公的解决方案，就有点像石墨文档之类的软件。

现在，Basecamp已经为超过十万家企业提供服务。

但是，这家公司却只有54个人。

而且这么点人手，还从不加班，每周顶多工作40小时，夏天更少，只有32个小时。

而且没有绩效考核，没有KPI，甚至从来不制定销售额之类的硬性目标。

在美国，Basecamp是很多企业关注的对象。

有人对它很向往，觉得他们是那种“别人家的公司”。

也有同行觉得他们太佛系，毫无狼性。

但是，谁都不能否认，Basecamp这种冷静、高效、小而美的企业文化，非常迷人。

2008年，它被美国《连线》杂志，评为十大最值得关注的创业公司。

2017年，被《福布斯》杂志评为美国最佳小公司之一。

Basecamp曾经出过两本书，第一本叫《重来1》，副标题是“更为简单有效的商业思维” 。

第二本叫《重来2》，副标题是，更为简单有效的工作方式。

而今天的这本《重来：不必那么疯狂》，主要聚焦在企业文化层面，它主要说的是，怎么打造冷静、高效的企业文化。

当然，不同的文化，适用于不同的企业。

我不敢说，Basecamp的企业文化一定是最好的。

但是，他们在制定企业文化时做出的思考，尤其是对目标、效率、创新，这些概念的反思，都非常值得我们了解。

接下来，我将分成两部分，为你解读这本书。

第一部分，我们聚焦在这本书的主题，先说说，怎么打造这种冷静、高效的企业文化？第二部分，我从书里找出了几条，简洁实用的管理技巧，希望能对你有启发。

首先，第一部分，怎么打造冷静、高效的企业文化？作者认为，打造这种企业文化的关键，在于审视清楚三个问题：怎么看待目标？怎么看待机会？怎么看待效率？首先，怎么看待目标？也就是，目标到底是干什么用的？你可能会觉得，答案显而易见。

目标就是必须要完成的事，是团队协作的基础，是达成共识的前提。

当然，这些回答都对。

但是，在作者看来，目标还有另一层含义。

它的本质，其实是一种排序。

也就是，当公司竖立一个目标的时候，就等于告诉员工，这件事的重要性，排在第一。

除此之外，都没那么重要。

比如，把新增用户数当成目标，就意味着你要穷尽一切手段，让这个数字最大化。

把用户保留率当成目标，你就要想方设法，让用户不去注销。

把营收额当成目标，你就要想尽办法，让客户多掏钱。

总之，一旦制定了明确的目标，就等于把公司的注意力，都锁定在这件事上。

这就难免会产生一些副作用。

比如，美国的很多通讯公司，都有一个目标，是客户的保留率。

也就是，要让用户保留这个手机号，不要注销。

为了实现这个目标，他们就把注销的流程，弄得特别繁琐，用户体验很差。

你看，表面上看，目标是实现了。

但是，代价是破坏用户对这个品牌的整体感受。

再比如，Basecamp公司，曾经试着要制定营收目标。

你看，做生意，为的就是赚钱，制定一个盈利目标，总不会错吧。

但是，经过深思熟虑后，这个目标却被否定了。

因为Basecamp 的收费方式是，按公司收费。

只要这个企业使用我们的产品，不管你有10个人，100人，还是10000人，都只收99美元。

要知道，很多同行，是按照人头收费的。

Basecamp也可以这么做，而且假如他们把盈利当成最高目标，也必须这么做。

但是，这就意味着，你的产品研发，会被大客户绑架。

久而久之，它就变成了一个最符合某个大客户需求的产品。

而不是一个符合所有客户普遍需求的，真正具有长期价值的产品。

所以，Basecamp从来不制定可以量化的硬性目标。

没有营收目标。

没有保留率目标。

没有新增用户目标。

他们唯一的目标就是，回归本心，回归人的真实感受，做让客户最满意的产品。

借用希腊哲学家普罗泰戈拉的一句话就是，人才是万物的尺度。

当然，作者并不是说制定目标这件事不对。

而是想给我们提个醒，在信息时代，要重新审视目标。

你看，在工业时代，要想建立一套庞大的协作网络，你必须要让每个人对自己的分工，有一个确定的认知。

这时，目标是最合适的工具。

但是，在互联网时代，变化太快。

一旦你把一个目标上升到公司的五年计划，十年计划的时候，它就有可能出问题。

因为一个东西距离越远，我们看得就越模糊，目标也是一样。

谁都不确定，十年以后的机会在哪里。

比如，诺基亚当初的目标，是做最可靠的功能机。

但是，当你沉浸在这个赛道的时候，已经错过了智能手机的大潮。

好，这是第一个问题，怎么看待目标？把作者的观点总结一下，其实就是一个提醒。

那就是，不要让目标变成封闭视线的枷锁。

要时刻建立两个视角，一个是向脚下看，认清公司的立命之本，也就是公司的最终价值到底是什么。

另一个是向远方看，看看有哪些新机会正在向你靠近。

说到这，我们就自然而然的引出一个疑问。

当你看到很多新机会时，应该怎么选择呢？这就要说到，第二个问题，怎么看待机会？试想一下，当你发现周围有很多新机会时，你会怎么选择？估计很多人都会选，看起来最简单，最好实现的那个。

也就是，采摘低垂的果实。

但是，作者提醒，一个果子看起来低，它未必是真低。

有可能只是它离你太远。

当你走近一些，你会发现它比你最初看起来要高。

再走近一些，你会发现根本高不可及。

就像看一座山，你只有走到山脚下，才知道山到底有多高。

换句话说，当你觉得一件事很简单的时候，不是因为它真的简单，很可能是因为你不懂。

Basecamp曾经就犯过类似的错误。

当时，公司想开发一些新业务。

一开始他们非常乐观。

认为有很多热门的领域，是公司从来没碰过的。

比如从来没往产品里添加过社交功能，从来没试过在社交媒体上做推广。

乍一看，到处都是从没开发过的金矿。

但是，真到执行的时候，公司就意识到，每件事都比想象中难得多。

最后，这些新项目都被搁置了。

后来，公司定了一条规矩，绝不做完全陌生的新业务，即使它看起来再简单。

说到这，你可能会觉得，Basecamp会不会是一朝被蛇咬，十年怕井绳啊？为了验证这一点，我特地去查了一些资料，结果发现，这并不是Basecamp这家公司太敏感，而是，人普遍都会存在一种认知偏误。

对一个自己没有切身参与过的领域，我们会自然而然的对难度产生误判。

这种迷之自信，你是很难克服的。

比如，在看足球比赛的时候，很多人恨不得砸电视。

觉得，不是球员太差，就是教练太蠢。

但是，要是动真格的，真有人能比他们表现好吗？基本不可能。

美国康奈尔大学的心理学家，叫戴维·邓宁，跟自己的研究生贾斯汀·克鲁格曾经一起做过一项研究。

结果发现，越是不懂的人，越是自信。

比如拍照，从来没摸过相机的人会觉得，这不就是拿着相机拍吗？有什么难的？但是，稍微懂一点摄影的爱好者就会知道，自己还差得远。

简单说，越无知，越自信。

心理学上，管这个现象叫作邓宁-克鲁格效应，也就是用两位研究者的名字命名的。

你看，咱们经常说，一瓶子不满，半瓶子咣当，其实是有扎实的心理学依据的。

当然，不管你是怎么看待机会，怎么看待目标，最终，公司的事情总要由人来做。

你都必须要确保效率。

这就要说到，第三个问题，怎么看待效率？你可能已经听说过很多，关于提升工作效率的方法。

这些方法，大都是基于管理学的。

但是，作者看待效率的视角，是从脑科学出发的。

一旦切换到这个视角，你会发现，提高效率的方法很简单，就一条，保护好员工的整段时间。

也就是，尽量让员工有大段完整的工作时间，不要让开会、审批、汇报等等，任何一件小事打断它。

脑科学有一项研究，说的是，人脑最稀缺的资源之一，就是注意力。

而且注意力有个特点，切换成本特别高。

比如，你在写稿子的时候，突然让你做个PPT。

你会发现，在这两件事之间的切换成本很高。

没法放下稿子，马上就开始做PPT。

你总得酝酿一会。

这个酝酿的本质，其实就是注意力在完成切换。

这就像，你要往一个瓶子里装新东西，必须得先把原来的东西倒出来。

所以，Basecamp的企业文化里，有一条，叫保护主义。

也就是，要保护员工的注意力，留给员工整段的时间。

尽量不让任何事打断他们。

作者把这个分配时间的过程，比作花钱。

假设你手里有一大笔钱，假如你把它们全都换成一块的硬币，那你就只能买到一些零散的小玩意。

虽然看起来种类丰富，实际价值却不大。

但是，假如你把这笔钱，一次性全花出去，你就能买到一些很重要的，有长期价值的东西，比如车子、房子。

这就是为什么很多人看起来很忙，四处参与项目，但成效一般。

而那些只做一件事的人，往往会有更高的产能，就是因为他们管理注意力的方式不一样。

作者认为，一个小时，跟60个一分钟，完全是两个概念。

时间不能零碎，必须完整。

好，以上就是第一部分内容。

怎么打造冷静、高效的企业文化？关键在于三个问题的审视。