组织第一讲(1)
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组织第一讲(1)
故事案例：韩信点兵，多多益善
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万。” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善。” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我下属？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将
出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级 的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。 2.授权的要求
依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要 放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权 、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作 的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权 不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。 3.授权的步骤：（1）下达任务；（2）授予权利；（3）监控与考核。
1.目标统一原则 2.统一领导原则 3.分工协作原则 4.管理宽度原则 5.集权和分权相结合的原则 6.稳定性与适应性相结合的原则 7.效率原则
组织第一讲(1)
组织设计原则案例
案例1： 某市一造纸厂要建分厂，总经理田某派李某与谷某去筹划此事,但
总经理并未说明何人主持工作。每当二人意见不同时，就争论不休 。这位总经理经常以长途电话来解决纷争，也无济于事。且李某与 谷某培养各自小势力，弄的分厂乌烟瘴气，人心涣散，不仅私人方 面伤了和气，工厂方面也耽误了时机，使建厂工程耽误了2－3个月 之久，损失不小，这位不懂组织工作的总经理，最后不得不亲自到 工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚，这位总经理只知道骂他二人 不能合作，却不晓得真正的原因何在。 请问：你认为出现这种情况的原因是什么？或者说违背了组织的何种 原则？
层次形态：扁平结构形态和锥型结构形态。
组织第一讲(1)
管理幅度的比较： 面对同样的底层作业人员，A比B的管理人员多780人。
高层
1
组2 织3 层4 次5
6 7
低层
假定幅度为4人
假定幅度为8人
1 4 16 64 256 1024 4096
1
1
2
8
3
64
4
512
5
4096
在幅度4人时：
作业人员 =4096
作，以及涂色、包装等。 • 这样一枚针的制造要经过18道工序。 • 在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能
会有工人身兼两三种操作。 • 一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造
12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出 48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。 • 但是如果他们都是独立完成所有工作，请问：每个人能生产多少 枚针，这个小工厂一个月能生产多少针？”
组织第一讲(1)
组织设计原则案例
案例3： 俗话说，“一山难容二虎”、“一条船不能有两个船长”。从
管理的角度看，应该如何解释这些话？
组织第一讲(1)
（二）、组织结构
1、什么是组织结构？ 组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人
员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织第一讲(1)
2、组织结构的类型
(1)直线制
• 1、含义：直线制是指组织没 有职能机构，从最高管理层 到最基层，实行直线垂直领 导。
• 2、优点：沟通迅速；指挥统 一；责任明确。
高 专 业 化 程 度
低
高
自主性
低
A
专业职务
D
较高的管理职务
B
日常的低技术 操作的职务
C
基层管理人员、 销售员等职务
组织第一讲(1)
各类岗位类型的特点
A类：专业化程度高，自主性程度也高。如专家、学者、顾问，高 技能的手工艺者，设计人员，技术人员
B类：专业化程度高，但自主性程度低。如流水线、装配线工人， 一般维修工，处理日常事物的办事员
• 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应 市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管 理人员。
• 缺点：存在分权带来指挥不灵，机构重叠；对管理者要 求高。
• 适用：面对多个不同市场大规模组织.
组织第一讲(1)
（5）、事业部制结构形式
公司经理
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
（3）直线——职能
厂长
制
• 1、含义：直线职能制是 指在组织内部，既设置纵 向的直线指挥系统，又设 置横向的职能管理系统， 以直线指挥系统为主体建 立的两维的管理组织。
• 2、优点：既保证组织的 统一指挥，又加强了专业 化管理。
• 3、缺点：直线人员与参 谋人员关系难协调。
• 4、目前绝大多数组织均 采用这种组织模式。
• 这使那位已经卸任的前官吏百思不得其解，因为他每天即 使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请 教子贱：“为什么你能治理得这么好？”
• 子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦 ；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
• 请问：这个故事对你有什么启发？
组织第一讲(1)
3、授权
1.为什么要授权 授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
组织第一讲(1)
工厂
二、组织结构设计
• （一）、组织结构设计的基本过程
目标 环境 资源
1
确定实 现组织 目标所 必需的 活动
组织设计
2
对活动 进行分 组，形 成职位、 部门和 层次
我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺 人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔 伊斯说什么？‘立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你 是否把事情办好了’ 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只 能这样运作吗？”
请问：这个医院在管理中存在哪些问题？
组织第一讲(1)
管 理 人 员 （ 1~6 层 ）
=1365
锥型结构形态
管理幅度对比
在幅度8人时： 作业人员 = 4096 管 理 人 员 （ 1~4 层 ） =585 扁平结构形态
组织第一讲(1)
管理层次和管理幅度示意图
管理幅度=2，管理层次=4
管理幅度=4，管理层次=2
组织第一讲(1)
（二）、组织结构设计的原则
组织第一讲(1)
案例：巴恩斯医院
昨天上午7:45分，我来到办公室，发现桌上有护士部主任杰克逊的 一张纸条，她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况报告，以便 下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来 。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我 为什么有两位护士不在班上。
• 工作专门化划分后，就形成相应的工作岗位，然后估算完 成每一项工作所需的时间，难易程度，从而计算出每一个 工作岗位所需操作人员的数目。
组织第一讲(1)
岗位设计
将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相 联部分，以形成相应的工作岗位。
岗位设定需要考虑两个因素：专业化程度和自主性。将 这两个因素结合起来考虑，就构成四种类型的岗位：
C类：专业化程度和自主性程度都低。如生产、经营第一线的基层 管理人员，销售员，装配线杂务工
D类：专业化程度低而自主性程度高。如高级管理人员
17
组织第一讲(1)
案例：合理分工与有效协作
• 针的制作 • “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的
一端，一个人磨另一端。 • 磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上圆头又是一种操
• 举例
组织第一讲(1)
2、组织的含义： P92－93 关键词： • 共同的目标 • 不同层次的分工协作 • 权力和责任
组织第一讲(1)
3、组织的特征 P93－94
• （1）、有明确的目标
• （2）、拥有资源
•
人、财、物、信息、时间；
• （3）、保持一定的权责结构
• 定义：
• 由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保 持某种权责结构的群体。
职能 机构
领导。
• 2、优点：有利专业管理 职能的充分发挥。
工段或班组
• 3、缺点：破坏统一指挥 原则。
工人
组织第一讲(1)
案例：巴恩斯医院
事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音
中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。 大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。 “院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当 护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不 同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事， 但这样的事每天都在发生。
组织第一讲(1)
2020/11/30
组织第一讲(1)
组织
• 一、组织及组织结构 • 二、组织结构设计
组织第一讲(1)
一、组织及组织结构
（一）、组织
1、组织的类型 P94－95 （1）、以目的分类：
• 营利性组织 • 非营利性组织 • 公共组织
（2）、以内在结构分类： • 正式组织 • 非正式组织
• （1）职能部门化。 • （2）产品部门化。 • （3）地区部门化。 • （4）顾客部门化。 • （5）综合部门化。
组织第一讲(1)
（1）职能部门化
根据不同的工作性质和职能活动进行分类，如图：
21
组织第一讲(1)
（2）产品部门化
根据不同的产品种类来划分部门，如图：
组织第一讲(1)
22
（3）地区部门化
3
配备人 员，划 分职责 和权限
4
设置纵 横向联 系手段 和基本 制度规
范
组织变革
组织运作
组织第一讲(1)
1、劳动分工
• 劳动分工：即岗位设计，工作的专门化。
• 将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联的 部分，单列为一个个具体的工作，如企业经营目标、生产 活动、原材料采购活动、原料采购工作、燃料、动力、辅 助材料采购工作等。
兵。” 请问：这个故事说明了管理的什么道理？
组织第一讲(1)
4．确定组织层次：管理幅度和组织层次
• 组织层次确定组织中每一部门的职位等级数。 • 组织层次的多少与某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员
数的多少有直接关系。 • 管理幅度：指某个管理人员直接管辖的下属人数。
• 组织层次、管理幅度与组织规模的关系 • 组织层次与组织规模成正比； • 在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比； • 管理层次与管理幅度的反比关系，决定了两种基本的管理组织
组织第一讲(1)
2、部门化：工作的归类。
• 按某种逻辑把具体工作合并成一些组织单元，如任务组、部门、 处室等，这就是部门化过程。
• 目的 • 为了据此明确责任和权力， • 有利于不同的部门根据其工作性质的不同采取不同的政策 • 加强本部门的沟通与交流。
组织第一讲(1)
部门化
• 一个组织的各项工作可按各种原则进行归并，组织结构设计中 常用的部门划分标准：
组织第一讲(1)
组织设计原则案例
案例2： 汪力是一家民营企业的职工，他工作中经常接到来自上边的两个
有时甚至相互冲突的命令。你认为导致该企业产生这一现象的最本 质原因是什么？ A.该公司在组织设计上采取了职能型结构 B.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题 C.该公司的组织层次设计较多 D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则
• 3、缺点：管理者负担过重； 难以胜任复杂职能。
• 4、适用于小型组织。
部主任 柜组长
经理 部主任 柜组长
部主任 柜组长
组织第一讲(1)
(2)职能制
经理
• 1、含义：在组织内设置
若干职能部门，并都有权
在各自业务范围内向下级
下达命令。也就是各基层
职能 机构
职能 机构
组织都接受各职能部门的
职能 机构
按地理区域设立部门，如图：
23
组织第一讲(1)
（4）顾客部门化
根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门
（5）综合部门化
在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按 其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要。
24
组织第一讲(1)
案例：子贱放权
• 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任 以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方 却治理得井井有条，民兴业旺。
职能 科室
职能 科室
职能 科室
车间 主任
职能 组
车间 主任
班组 长
班组 长
职能 科室
车间 主任
职能 组
班组 长
组织第一讲(1)
（4）事业部制
• 1、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核 算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策， 分散经营。是一种分权化体制。
• 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事 业部。
故事案例：韩信点兵，多多益善
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万。” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善。” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我下属？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将
出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级 的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。 2.授权的要求
依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要 放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权 、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作 的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权 不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。 3.授权的步骤：（1）下达任务；（2）授予权利；（3）监控与考核。
1.目标统一原则 2.统一领导原则 3.分工协作原则 4.管理宽度原则 5.集权和分权相结合的原则 6.稳定性与适应性相结合的原则 7.效率原则
组织第一讲(1)
组织设计原则案例
案例1： 某市一造纸厂要建分厂，总经理田某派李某与谷某去筹划此事,但
总经理并未说明何人主持工作。每当二人意见不同时，就争论不休 。这位总经理经常以长途电话来解决纷争，也无济于事。且李某与 谷某培养各自小势力，弄的分厂乌烟瘴气，人心涣散，不仅私人方 面伤了和气，工厂方面也耽误了时机，使建厂工程耽误了2－3个月 之久，损失不小，这位不懂组织工作的总经理，最后不得不亲自到 工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚，这位总经理只知道骂他二人 不能合作，却不晓得真正的原因何在。 请问：你认为出现这种情况的原因是什么？或者说违背了组织的何种 原则？
层次形态：扁平结构形态和锥型结构形态。
组织第一讲(1)
管理幅度的比较： 面对同样的底层作业人员，A比B的管理人员多780人。
高层
1
组2 织3 层4 次5
6 7
低层
假定幅度为4人
假定幅度为8人
1 4 16 64 256 1024 4096
1
1
2
8
3
64
4
512
5
4096
在幅度4人时：
作业人员 =4096
作，以及涂色、包装等。 • 这样一枚针的制造要经过18道工序。 • 在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能
会有工人身兼两三种操作。 • 一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造
12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出 48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。 • 但是如果他们都是独立完成所有工作，请问：每个人能生产多少 枚针，这个小工厂一个月能生产多少针？”
组织第一讲(1)
组织设计原则案例
案例3： 俗话说，“一山难容二虎”、“一条船不能有两个船长”。从
管理的角度看，应该如何解释这些话？
组织第一讲(1)
（二）、组织结构
1、什么是组织结构？ 组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人
员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织第一讲(1)
2、组织结构的类型
(1)直线制
• 1、含义：直线制是指组织没 有职能机构，从最高管理层 到最基层，实行直线垂直领 导。
• 2、优点：沟通迅速；指挥统 一；责任明确。
高 专 业 化 程 度
低
高
自主性
低
A
专业职务
D
较高的管理职务
B
日常的低技术 操作的职务
C
基层管理人员、 销售员等职务
组织第一讲(1)
各类岗位类型的特点
A类：专业化程度高，自主性程度也高。如专家、学者、顾问，高 技能的手工艺者，设计人员，技术人员
B类：专业化程度高，但自主性程度低。如流水线、装配线工人， 一般维修工，处理日常事物的办事员
• 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应 市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管 理人员。
• 缺点：存在分权带来指挥不灵，机构重叠；对管理者要 求高。
• 适用：面对多个不同市场大规模组织.
组织第一讲(1)
（5）、事业部制结构形式
公司经理
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
（3）直线——职能
厂长
制
• 1、含义：直线职能制是 指在组织内部，既设置纵 向的直线指挥系统，又设 置横向的职能管理系统， 以直线指挥系统为主体建 立的两维的管理组织。
• 2、优点：既保证组织的 统一指挥，又加强了专业 化管理。
• 3、缺点：直线人员与参 谋人员关系难协调。
• 4、目前绝大多数组织均 采用这种组织模式。
• 这使那位已经卸任的前官吏百思不得其解，因为他每天即 使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请 教子贱：“为什么你能治理得这么好？”
• 子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦 ；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
• 请问：这个故事对你有什么启发？
组织第一讲(1)
3、授权
1.为什么要授权 授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
组织第一讲(1)
工厂
二、组织结构设计
• （一）、组织结构设计的基本过程
目标 环境 资源
1
确定实 现组织 目标所 必需的 活动
组织设计
2
对活动 进行分 组，形 成职位、 部门和 层次
我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺 人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔 伊斯说什么？‘立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你 是否把事情办好了’ 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只 能这样运作吗？”
请问：这个医院在管理中存在哪些问题？
组织第一讲(1)
管 理 人 员 （ 1~6 层 ）
=1365
锥型结构形态
管理幅度对比
在幅度8人时： 作业人员 = 4096 管 理 人 员 （ 1~4 层 ） =585 扁平结构形态
组织第一讲(1)
管理层次和管理幅度示意图
管理幅度=2，管理层次=4
管理幅度=4，管理层次=2
组织第一讲(1)
（二）、组织结构设计的原则
组织第一讲(1)
案例：巴恩斯医院
昨天上午7:45分，我来到办公室，发现桌上有护士部主任杰克逊的 一张纸条，她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况报告，以便 下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来 。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我 为什么有两位护士不在班上。
• 工作专门化划分后，就形成相应的工作岗位，然后估算完 成每一项工作所需的时间，难易程度，从而计算出每一个 工作岗位所需操作人员的数目。
组织第一讲(1)
岗位设计
将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相 联部分，以形成相应的工作岗位。
岗位设定需要考虑两个因素：专业化程度和自主性。将 这两个因素结合起来考虑，就构成四种类型的岗位：
C类：专业化程度和自主性程度都低。如生产、经营第一线的基层 管理人员，销售员，装配线杂务工
D类：专业化程度低而自主性程度高。如高级管理人员
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案例：合理分工与有效协作
• 针的制作 • “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的
一端，一个人磨另一端。 • 磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上圆头又是一种操
• 举例
组织第一讲(1)
2、组织的含义： P92－93 关键词： • 共同的目标 • 不同层次的分工协作 • 权力和责任
组织第一讲(1)
3、组织的特征 P93－94
• （1）、有明确的目标
• （2）、拥有资源
•
人、财、物、信息、时间；
• （3）、保持一定的权责结构
• 定义：
• 由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保 持某种权责结构的群体。
职能 机构
领导。
• 2、优点：有利专业管理 职能的充分发挥。
工段或班组
• 3、缺点：破坏统一指挥 原则。
工人
组织第一讲(1)
案例：巴恩斯医院
事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音
中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。 大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。 “院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当 护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不 同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事， 但这样的事每天都在发生。
组织第一讲(1)
2020/11/30
组织第一讲(1)
组织
• 一、组织及组织结构 • 二、组织结构设计
组织第一讲(1)
一、组织及组织结构
（一）、组织
1、组织的类型 P94－95 （1）、以目的分类：
• 营利性组织 • 非营利性组织 • 公共组织
（2）、以内在结构分类： • 正式组织 • 非正式组织
• （1）职能部门化。 • （2）产品部门化。 • （3）地区部门化。 • （4）顾客部门化。 • （5）综合部门化。
组织第一讲(1)
（1）职能部门化
根据不同的工作性质和职能活动进行分类，如图：
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组织第一讲(1)
（2）产品部门化
根据不同的产品种类来划分部门，如图：
组织第一讲(1)
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（3）地区部门化
3
配备人 员，划 分职责 和权限
4
设置纵 横向联 系手段 和基本 制度规
范
组织变革
组织运作
组织第一讲(1)
1、劳动分工
• 劳动分工：即岗位设计，工作的专门化。
• 将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联的 部分，单列为一个个具体的工作，如企业经营目标、生产 活动、原材料采购活动、原料采购工作、燃料、动力、辅 助材料采购工作等。
兵。” 请问：这个故事说明了管理的什么道理？
组织第一讲(1)
4．确定组织层次：管理幅度和组织层次
• 组织层次确定组织中每一部门的职位等级数。 • 组织层次的多少与某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员
数的多少有直接关系。 • 管理幅度：指某个管理人员直接管辖的下属人数。
• 组织层次、管理幅度与组织规模的关系 • 组织层次与组织规模成正比； • 在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比； • 管理层次与管理幅度的反比关系，决定了两种基本的管理组织
组织第一讲(1)
2、部门化：工作的归类。
• 按某种逻辑把具体工作合并成一些组织单元，如任务组、部门、 处室等，这就是部门化过程。
• 目的 • 为了据此明确责任和权力， • 有利于不同的部门根据其工作性质的不同采取不同的政策 • 加强本部门的沟通与交流。
组织第一讲(1)
部门化
• 一个组织的各项工作可按各种原则进行归并，组织结构设计中 常用的部门划分标准：
组织第一讲(1)
组织设计原则案例
案例2： 汪力是一家民营企业的职工，他工作中经常接到来自上边的两个
有时甚至相互冲突的命令。你认为导致该企业产生这一现象的最本 质原因是什么？ A.该公司在组织设计上采取了职能型结构 B.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题 C.该公司的组织层次设计较多 D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则
• 3、缺点：管理者负担过重； 难以胜任复杂职能。
• 4、适用于小型组织。
部主任 柜组长
经理 部主任 柜组长
部主任 柜组长
组织第一讲(1)
(2)职能制
经理
• 1、含义：在组织内设置
若干职能部门，并都有权
在各自业务范围内向下级
下达命令。也就是各基层
职能 机构
职能 机构
组织都接受各职能部门的
职能 机构
按地理区域设立部门，如图：
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组织第一讲(1)
（4）顾客部门化
根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门
（5）综合部门化
在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按 其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要。
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组织第一讲(1)
案例：子贱放权
• 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任 以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方 却治理得井井有条，民兴业旺。
职能 科室
职能 科室
职能 科室
车间 主任
职能 组
车间 主任
班组 长
班组 长
职能 科室
车间 主任
职能 组
班组 长
组织第一讲(1)
（4）事业部制
• 1、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核 算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策， 分散经营。是一种分权化体制。
• 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事 业部。