战略管理的重点和难点上海银行的案例
中国某银行战略管理分析
指导老师：孟鹰小组成员：胡小霞、胡清婷黄伟、陈荣曹陈林、曹明煌陈吉亮、陈仪才班级： 09工管一班目录一.前言 (2)二.PESTG模型分析（宏观环境分析） (3)2.1政治法律环境分析 (3)2.4社会文化环境分析 (5)2.5全球大环境分析 (6)三.建行五力模型分析 (7)3.1.潜在的进入者的威胁 (8)3.2.供应商 (9)3.3.现有企业间的竞争 (9)3.4.替代品 (10)3.5、购买者讨价还价 (10)四.企业内部环境分析和战略选择 (11)4.1.建行核心竞争力 (11)4.2.多元化战略 (12)4.3.并购战略 (14)4. 4.国际化战略 (15)4. 5.差异化战略 (16)五.中国建设银行外部因素评定（EFE）矩阵： (18)5.1、EFE矩阵 (18)5.2、EFE具体原因分析 (18)六.中国建设银行竞争态势矩阵分析（CPM分析） (20)6.1、 CPM矩阵 (20)6.2、各权重评分理由 (20)七.中国建设银行IFE矩阵分析 (22)7.1、IFE矩阵 (22)7.2、各个因素的权重给定理由及具体分析: (23)八.中国建设银行SWOT分析 (24)建行SWOT战略选择分析 (26)九.波士顿矩阵分析 (28)十.战略的定量评价方法（QSPM矩阵法） (31)十一.战略建议 (32)十二.结语 (32)一·前言改革开放，经济腾飞，万民皆富。
金融业的发展蓬勃生机，中途的波折，也是金融业起伏跌宕。
银行作为国民生产的补给站，关系着血液的输送。
银行的稳定发展，也关系到一个国家政局的稳定。
中国建设银行由原来的国有企业改革为国有控股商业银行，并在上海交易所成功上市，主要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，多种产品和服务（如基本建设贷款、住房按揭贷款和银行卡业务等）在中国银行业居于市场领先地位。
建设银行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆盖全国的主要地区，设有约13629家分支机构，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约、胡志明市和悉尼设有海外分行，在莫斯科设有代表处，在伦敦设有子银行。
某公司战略及组织管控案例
在集团业务发展的战略安排上，百年方略认为 业务组合可 在集团业务发展的战略安排上，百年方略认为**业务组合可 以分为四个层面进行
企业业务战略组合分析
行 业 细 分 市 场 吸 引 力
高
战略
业务
战略
业务
战略
业务
战略 业务
企业
高
并提出**未来的业务板块组合模式建议 并提出 未来的业务板块组合模式建议
金融业
以公司资本运 作为契机，大 力打造资本平 台，为主业发 展提供资本支 持。
同时提出， 的战略定位及产业布局应当分三个阶段来进行 同时提出，**的战略定位及产业布局应当分三个阶段来进行
充实提升期 企 业 价 值
资源整合期
战略布局期
两年内
三年内
五年内
战略核心业务
房地产开发
物业经营， 物业经营，产业链业 务 形成资本平台， 形成资本平台，增强 资源整合能力 融资能力， 融资能力， 资产运作能力
5
6
百年方略项目组通过全面访谈、调查分析，首先明确了 集 百年方略项目组通过全面访谈、调查分析，首先明确了**集 团的使命——强调社会价值实现 团的使命 强调社会价值实现 使命
共创、共赢、共享、 共创、共赢、共享、回馈社会
使命的含义： 使命的含义：
共 共 共 创：**集团的股东和员工共同创造**的昨天、今天和明天 赢：**集团的股东、员工和其他利益相关者共同分享利益 享：**集团的股东、客户、员工和其他利益相关者共同分享**创造的价值
**集团 集团
房地产业务板块
文化产业板块
金融业
房地产开 发业务
房地产物 业经营 房 地 产 杂 物 业 出 业 租 经 营 理 管 物 志
2024商业银行经典案例分析
商业银行经典案例分析•引言•商业银行概述•经典案例一：某银行信贷风险管理•经典案例二：某银行创新业务模式•经典案例三：某银行跨境金融服务•经典案例四：某银行数字化转型•结论与展望01引言目的和背景目的通过对商业银行经典案例的分析，深入了解银行业的运营模式、风险管理、产品创新等方面的实践经验，为银行业的持续发展提供借鉴和启示。
背景随着金融市场的不断开放和竞争的加剧，商业银行面临着越来越多的挑战和机遇。
通过对经典案例的分析，可以更好地把握市场趋势，提升银行的竞争力。
案例分析的意义借鉴经验经典案例中的成功经验和失败教训对于银行业的其他机构具有重要的借鉴意义，可以帮助其避免重蹈覆辙，提升经营管理水平。
启示思路通过对经典案例的深入分析，可以启发银行业机构在业务模式、产品创新、风险管理等方面的新思路，推动银行业的创新发展。
提高能力案例分析有助于提高银行业从业人员的专业素养和分析能力，使其更好地适应金融市场的变化和发展需求。
02商业银行概述商业银行的定义与特点定义商业银行是以经营工商业存、放款为主要业务，并以获取利润为目的的货币经营企业。
特点以吸收存款作为主要资金来源，以发放贷款为主要资金运用，并提供多种金融服务。
包括吸收存款、发行债券等，是商业银行获取资金来源的主要途径。
负债业务资产业务中间业务包括贷款、投资等，是商业银行运用资金获取收益的主要方式。
包括结算、代理、咨询等，是商业银行利用自身优势为客户提供服务并收取手续费的业务。
030201商业银行的主要业务竞争压力市场风险市场价格波动导致的风险，包括利率风险、汇率风险等。
流动性风险商业银行无法及时获得充足资金以应对资产增长或支付到期债务的风险。
监管挑战随着金融市场的不断发展和监管政策的调整，商业银行需要不断适应新的监管要求和市场环境。
借款人或交易对手无法按时履约导致的风险。
信用风险操作风险内部流程、人员、系统或外部事件导致的风险。
金融市场的竞争日益激烈，商业银行需要不断创新和提升服务质量以保持竞争力。
战略管理案例讲解
• 多元化战略： • (1)大为发展投资银行业务； • (2)与其他金融机构合作开发新品种或发展 新业务； • (3)对外资银行进行控股 • 防御型占略：撤销国内经营不善、没有经 营潜力的分支机构。
Байду номын сангаас
• 海尔1999年斥资2400万美元，在美国南卡罗来纳州的小镇坎 姆顿建立起海尔最大的海外制造基地，致力于中小型容积冰 箱的生产和制造，对美国企业比较占优势的大容积冰箱和高 峥技含量的冰箱则采取了回避的策略。 • 经过几年的经营，已经取得了令人瞩目的成绩。美国著名的 咨询公司对全美各大电器连即店销售情况统计表明，在中小 容积冰箱市场上，海尔生产的两种型号在全美家电畅销产品 中排名头两位，击败了惠尔浦、CE这些历史悠久的著名品牌。 而美国本土生产的海尔“迈克尔”酒柜更是占据了全美酒柜 市场90％以上的分额，被营销大师科特勒称赞为“在市场上 无人切出其右”。（当然这，％的份额并不完全是由美国海 尔完成的，美国海尔在美国的生产和经营，使美国消费者认 同了海尔酒柜和海尔冰箱，美国市场由此得到了开拓，随后， 中国海尔的酒柜源源不断的输送到美国，扩大了市场占有 率。) • 阅读以上资料，回答下面两个问题。 • 1.用所学习的知识，综合论述一下海尔集团投资海外所运用的 是哪种战略？ • 2.综合分析海尔集团在投资海外过程中所拥有的优势和劣势、 机会和威胁，并说一说海尔是如何应对的？
战略选择： • 增长型战路：（1)开发新市场，增设海外分 支机构，尤其是东南亚地区；(2)扩大在亚 洲金融市场的份额；(3)扩大网上银行、电 话银行的城市扭盖面；(4)开发消费贷款新 品种。 • 扭转型战略：(1)对通讯、电信等高科技产 业加大贷款规模；(2)开发外币存款新品种 • 多元化战略：(1)大为发展投资银行业务； (2)与其他金融机构合作开发新品种或发展 新业务；(3)对外资银行进行控股 • 防御型占略：撤销国内经营不善、没有经 营潜力的分支机构。
商业银行管理案例分析之一
业务分析之理财能力分析——《金融时报》2009年4月7日
管理篇
现代商业银行内部控制组织结构
建立在商业银行整体组织结构和公司治理机构的基础之上，现代商业银行的 内部控制组织结构主要有两种模式:以英美等国商业银行为代表的市场主导型 公司治理模式和以德日等国商业银行为代表的出资者主导型公司制理模式
22.07%
2019 26.51%
25.79%
浦发银行
12.87% 15.03% 16.14% 13.04% 14.41% 16.02% 13.58% 19.43% 30.03%
资产收益率衡量银行运用全部资产 获取收益的能力，反映了银行资产 的综合利用效果和总体盈利水平
从近几年的数据来看，招行的资产 收益率一直呈上升趋势，这说明招 行的资产利用效率高，也说明招行 在增加收入和节约资金使用方面取 得了良好效果 收入支出比最小是招行的净利增幅 远大于收入增幅的最大原因，从各 项的收入支出比来看，在收入的最 主要构成项目中，招行的利息收入 支出比为40%，金融机构往来收入支 出比为41%，都小于其余3家银行， 从其中原因来看，我们初步估计， 在相对保守的放贷政策下，招行的 利息净收益相比其他银行较高。
经济体制改革的深入和多种经济成分的形成，要 求多元化的金融体系提供服务
随着银行体制改革向纵深发展，对创建新型商 业银行提出了现实要求
招商银行简介
招商银行成立于 1987 年，总部位于中国深圳，业 务以中国市场为主。截至2019 年12 月31 日，招行 在中国境内设有44 家分行及623 家支行（含分理 处），一个代表处（北京），一个信用卡中心，一 个小企业信贷中心，1,567 家自助银行，离行式单 台设备1,400 多台（ATM 和CDM），一家全资子公 司——招银金融租赁有限公司。
战略管理案例分析-上汽
上海汽车集团股份有限公司咸达 201220803009（第一部分）赵宿杉 201220803010（第二部分）曹丽君 201220804001（第三部分）李记辉 201220804007（第四部分）陈光普 201220803001（第五部分）一、简介（一）公司简介上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一（其它：一汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。
上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”，股票代码为600104）是国内A股市场最大的汽车上市公司。
2011年，通过向上海汽车工业（集团）总公司及上海汽车工业有限公司发行股份，购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到110亿股。
2011年，上汽集团整车销量超过400万辆，继续保持国内汽车市场领先优势，并以上一年度542.57亿美元的合并销售收入，第七次入选《财富》杂志世界500强，排名第151位，比2010年上升了72位。
（二）公司愿景上汽集团的愿景是：为了用户满意，为了股东利益，为了社会和谐，上汽集团要建设成为品牌卓越、员工优秀，具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团。
（三）公司价值观上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。
（四）全球化战略上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，不断推动上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上汽依维柯、上海申沃等系列产品的后续发展，取得了卓越成效；另一方面通过集成全球资源，加快技术创新，全力推进自主品牌轿车的研发、生产和销售。
目前，已实现荣威750、550及名爵MG 3-SW、MG 7、MG TF等多款产品的成功上市，树立起良好的品牌形象。
行稳而致远守正以创新上海银行打造全面风险管理体系硕果累累PPT精品文档43页
建设上，上海银行已建立涵盖信用、市场、流动性、操 作、合规、声誉、信息科技等各类风险的全面风险管理 体系，囊括风险识别、评估、计量、监测、报告、缓释 和控制在内的各类风险管控流程和机制，
并形成较为全面的风险考核约束体系。此外，面对风险 管理新形势，上海银行及时统一风险视图，持续识别和 开展新型业务风险管理，将各类表外授信、涉及风险敞 口或声誉风险的新型业务和代客业务，纳
成为今年以来A股银行股的最高发行价；首日市值超过 1500亿元，目前是上市城商行中市值最大银行。在业内
人士看来，这是资本市场对上海银行近年持续推进“专 业化经营、精细化管理”经营战略的
充分肯定。2019年起，上海银行明确“精品银行”战略 愿景，在构建中小企业综合金融服务、财富管理和养老 金融服务、金融市场交易服务、跨境金融服务、在线金 融服务等领域核心竞争力的同时，将
其中,董事会及下属专门委员会统筹领导全行风险管理工 作，对整体风险管理策略、风险偏好的承担决策责任。 监事会及其下属专门委员会监督董事会和高级管理层风 险管理工作的履职尽责情况。2019
年上海银行实施全面风险管理体制改革，建立总行、分 行风险管理“三道防线”风险责任体系和岗位职责体系。 总分行业务管理部门作为“第一道防线”，承担业务开 展过程中各类风险的直接管理职责，实
风险偏好在基层单位的贯彻，引导风险经营管理意识的 不断提升。通过风险预警和主动退出的紧密联动，有效 实现风险关口前移。为进一步提升风险预警的及时性， 上海银行近年来一直通过外部风险信息收
集、大数据分析运用和推送、贷后管理操作标准化、内 部评级体系完善等各方面不断强化自身风险识别能力和 风险预判能力，丰富风险管理工具。在提升风险预警能 力的同时，该行的风险应对能力也得到提
现风险关口前移；风险内控部门作为“第二道防线”， 在“第一道防线”直接管理的基础上，强化再管理职能。 审计监督部门作为风险管理的“第三道防线”，强化对 “第一道防线”和“第二道防线”的再
商业银行养老金融业务模式分析以上海银行为例
3、养老贷款服务
为了支持老年人的生活需求，上海银行提供了多种养老贷款服务。这些贷款包 括住房按揭贷款、消费贷款和经营贷款等，为老年人提供全方位的融资支持。 此外，上海银行还为老年客户提供了灵活的还款方式和优惠的利率政策。
4、养老咨询服务
上海银行拥有专业的养老咨询服务团队，为客户提供全方位的养老理财规划。 该团队根据客户的实际情况和需求，量身定制合适的养老理财方案，帮助客户 实现财富的合理配置和传承。
（1）多元化的融资产品：M银行针对不同客户的需求，推出了多种融资产品， 如微额贷款、贷款担保等，以满足客户在生产经营活动中不同的资金需求。
（2）简化的审批流程：为了提高服务效率，M银行优化了审批流程，通过实行 “一次申请、多次受理”的方式，简化了重复性的申请和审批环节。
Hale Waihona Puke （3）灵活的还款方式：M银行提供了灵活的还款方式，如按月付息、分期还款 等，以便客户根据自身资金状况选择合适的还款方式。
五、结论
综上所述，M银行小微金融业务在商业模式、竞争环境、管理团队与企业文化 等方面具有一定的优势和劣势。为了进一步提升业务水平和发展潜力，M银行 应以下几个方面：
1、加大创新力度：在确保风险可控的前提下，推出更多创新金融产品和服务， 满足客户的多元化需求。同时，积极参与政府主导的小微企业发展项目，扩大 市场份额。
2、资金实力：M银行拥有雄厚的资金实力，能够为小微企业提供稳定的融资支 持，满足其生产经营活动中不同规模的资金需求。
3、风险控制能力：M银行在风险控制方面积累了丰富的经验，能够有效控制小 微企业的信用风险，确保业务风险处于较低水平。
1、利率优势不足：由于国家政 策对小微企业的支持
2、服务范围局限：相较于部分 地方性银行
XXX的战略管理案例分析
XXX的战略管理案例分析一、公司简介XXX是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年，总部位于深圳。
2004年6月和2007年3月，公司先后在XXX主板及XXX上市，股份名称“XXX”。
XXX是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。
XXX以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、研究、创新”的团队价值观。
集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。
XXX的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。
自1980年以来，我国保险业快速发展，保险资金迅速积累，并已经形成了庞大的资金力量。
但与此同时，也出现了一些亟待解决的新问题。
保险资金投资收益率低便是其中一个突出问题，且此问题已成为我国保险业发展的瓶颈，危及我国保险业的持续健康发展。
因此提高保险投资收益成为我国理论界和实务部门研究和关注的热点问题。
从成熟的保险资金投资变迁看，投资渠道均遵循了从单一到到多元的发展轨迹，投资风险方面的问题也日益凸现，尤其是由新的投资渠道引发的投资风险。
另外，面临新的投资渠道，我国现有的客观条件很可能难以满足资金运作的需求。
这就需要从保险公司、XXX三方分别进行有针对性的风险防范与控制及相关外部环境的改善。
二、公司战略如今，企业面临的市场竞争加重，有效的战略管理愈来愈多的关系到企业若何进行市场定位，若何找出与竞争者的差别并利用它施展出企业最大的竞争优势。
中国保险业正是一个竞争不竭加重，具有潜力且不竭成熟的行业，XXX作为保险业的一员，有各种因素限制和促进他的发展，所以进行有效的战略管理关于可延续发展和取得市场竞争的胜利至关紧张。
银行竞争策略及行销案例
银行竞争策略及行销案例银行竞争策略及行销案例银行作为金融行业的重要组成部分，面临着日益激烈的竞争。
在如今的市场环境中，改变消费者观念及需求的剧烈变化，加上金融科技的发展日新月异，都给传统银行带来了巨大的冲击。
为了在激烈的竞争中取得优势，银行需要制定有效的竞争策略并结合行销案例进行展示，以吸引并留住客户。
首先，银行需实施差异化战略。
不同银行之间的产品和服务相对来说并不会有太大的差异，所以银行应通过创新来打造独特的品牌形象。
例如，中国工商银行就推出了“一卡通”服务，整合了信用卡、借记卡、储蓄卡等多种金融服务于一卡之中，提高了便利性，吸引了大量的客户。
此外，银行还应积极推动无现金支付，提供更加便捷、安全的支付方式，以满足不同客户的需求。
其次，银行需加强金融科技的应用。
如今，金融科技已经成为了银行竞争的焦点。
银行可以通过引入人工智能、大数据分析等技术，提供更加个性化的服务，帮助客户管理财务、投资理财等。
例如，招商银行就推出了全线化的网上银行服务，客户可以通过手机或电脑轻松完成各类金融操作，提高了用户的便利性。
同时，银行还可以通过与科技公司的合作，共同开发更加智能的金融产品和服务，提高用户体验。
再次，银行需注重品牌建设。
在竞争激烈的金融市场中，一个有声望和美誉度的品牌是吸引客户的重要因素之一。
银行应通过提供优质的服务、遵守诚信原则等方式来建立良好的品牌形象。
例如，中国建设银行通过多年的努力，成功地树立了“大行”、“国行”的品牌形象，赢得了客户的信任和支持。
此外，银行还可以通过赞助体育赛事、开展公益活动等方式增强品牌影响力，提升企业形象。
最后，银行需优化客户体验。
在金融业竞争激烈的今天，银行应着重提供良好的客户体验，以提高客户黏性和忠诚度。
例如，中国农业银行在银行网点中推出了自助服务设备，客户可以通过自助机来完成各种银行业务，节省了客户排队等待的时间，提高了办理效率。
此外，银行还可以通过建立完善的客户服务热线、推出会员制度等方式，提供更加全面、便捷的服务，满足客户个性化的需求。
上海银行战略管理的重点和难点
2、系统性原则 ➢建立目标体系。
战略规划的目标是一个完整的体系。 设定总体目标以后，总体目标须细化、分 解到有关部门或业务条线，成为各种具体 的目标和指标，使各部门、各业务线的工 作与企业的总体战略目标相联系。
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➢目标体系是跟踪银行业绩和发展进度的标 尺。
目标体系将战略意图转化为明确、具 体的业绩目标，使得银行发展有可以测度 的标准。
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五年财务状况分析
项目
1996 年
资产利润率 2.73%
费用利润率 139%
净资产利润率 44.92%
1997 年 2.45% 119% 35.11%
1998 年 1.71% 97% 24.86%
1999 年 1.07% 82% 18.48%
2000 年 1.06% 92% 17.65%
规划成功的关键在于激活它。
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
以“ 工、农、中、建”四大银行为首的“第一集 团”：
“ 工、农、中、建”四大银行和三家政策性银 行，以产权为中央政府单一所有、“政企关系紧 密”、实力雄厚而被称为中国银行业的第一集团军。 其目前的市场占有率应在75％左右，网点遍布全国 城乡，历史悠久，以国家信用为支撑的信誉度较高。
四、上海银行的发展战略
1、发展目标 未来五年，把上海银行建设为以上海为依托
跨区域发展，具有综合化经营基础，符合上
公司标准的现代商业银行，综合竞争力跻身 国十大商业银行之列。
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四、上海银行的发展战略
具体指标－－到2005年，力争实现： （1）本外币总资产达到2000亿元，年
行稳而致远守正以创新上海银行打造全面风险管理体系硕果累累
监督职能。“三道防线”各司其职、相互制约、相互协 同，发挥管理合力。有业内人士指出，风险管理的强化， 可能令银行流失不少客户资源，尤其在金融脱媒与利率 市场化的环境中，或许会对银行业务发
展“雪上加霜”。然而，在上海银行看来，尽管加强风 险管理可能带来短期阵痛，但从中长期而言，银行能规 避大量潜在风险，优化客户资源，从而奠定专业化经营 与精细化管理的基石。实现信用风险全流
方面，在已有操作风险系统的基础上,上海银行正建设操 作风险与内控协同平台，并将操作风险点及防范措施细 化到每项流程、环节和岗位，形成标准模板，作为尽职 履责和检查督导的标准。针对市场上同
业业务的新风险，该行出台了同业业务关键环节的规定 动作清单，建立五项配套机制，有效防范操作风险和案 件风险。管理层高度重视内部控制体系的建立与完善， 已建立能满足监管要求并与该行业务复杂
资者检验、也为银行持续提升风险管理水准带来更大的 驱动力，这是上海银行持续成长蜕变的必由之路，有利 于银行长期健康发展。构建全面风险管理体系在业内人 士看来，在国内经济运行呈现L型走势与
部分行业风险加速暴露的双重压力下，国内银行业风险 管理正面临前所未有的新挑战。一是信用风险快速聚集， 不良贷款持续反弹，关注和逾期贷款高位运行。二是随 着利率市场化改革进程的加快，市场风
构建完善全面的风险管理体系。在上海银行内部，围绕 “专业化经营、精细化管理”，风险管理从顶层设计， 到细节落实，处处凸显银行管理层将风险管理视为各项 业务稳健持续发展的生命线。在管理体系
建设上，上海银行已建立涵盖信用、市场、流动性、操 作、合规、声誉、信息科技等各类风险的全面风险管理 体系，囊括风险识别、评估、计量、监测、报告、缓释 和控制在内的各类风险管控流程和机制，
集、大数据分析运用和推送、贷后管理操作标准化、内 部评级体系完善等各方面不断强化自身风险识别能力和 风险预判能力，丰富风险管理工具。在提升风险预警能 力的同时，该行的风险应对能力也得到提
上海银行精品银行战略愿景内涵
上海银行精品银行战略愿景内涵1. 引言上海银行作为中国领先的商业银行之一，一直以来致力于提供高质量、个性化和专业化服务。
为了进一步满足客户需求、提升竞争力，并在市场中保持领先地位，上海银行制定了精品银行战略愿景。
本文将从战略愿景的内涵、目标和实施措施等方面进行全面详细、完整且深入的分析。
2. 战略愿景内涵上海银行的精品银行战略愿景体现了其对未来发展的远见和雄心壮志。
该战略愿景主要包括以下几个方面的内涵：2.1 客户导向上海银行精品银行战略愿景以客户为中心，致力于为客户提供个性化、差异化服务。
在竞争激烈的金融市场中，客户需求变得越来越多样化和复杂化。
上海银行希望通过实施精品银行战略，更好地理解客户需求，为客户提供量身定制的金融解决方案，实现客户满意度的持续提升。
2.2 专业化服务上海银行致力于成为专业化服务的领导者。
通过持续加强内部培训和人才引进，上海银行将打造一支高素质、专业化的团队，以应对不断变化的金融市场和客户需求。
同时，上海银行将加大对科技创新的投入，提升服务效率和质量，并推出更多智能化、便捷化的金融产品和服务。
2.3 创新驱动创新是上海银行精品银行战略愿景的核心要素之一。
上海银行将不断推动业务模式创新、产品创新和技术创新，以满足不同客户群体的需求。
同时，上海银行还将积极与合作伙伴合作，共同开展创新项目，并借助外部资源和智慧，实现战略目标。
2.4 风险管控在金融领域中，风险管理至关重要。
上海银行精品银行战略愿景强调风险管控的重要性，致力于建立健全的风险管理体系。
上海银行将加强内部控制和合规管理，提升风险识别、评估和应对能力，以确保资产质量和业务稳定发展。
3. 战略目标上海银行精品银行战略愿景的实施需要明确的目标来指导行动。
以下是上海银行在实施精品银行战略过程中所设定的主要目标：3.1 提升客户满意度上海银行希望通过提供个性化、差异化的服务，不断提升客户满意度。
具体而言，上海银行将加强与客户的沟通和互动，深入了解客户需求，并根据需求调整产品和服务策略。
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3、可持续原则：长期目标与短期目标的 统一
➢短期与长期目标
短期目标体系注重提高短期经营业绩， 长期目标体系考虑在相当长的时间内经营 业绩保持良好的状态，并且更为重要的是， 适应社会环境的变化、把握住重大机遇、 控制和化解未来的风险。
➢对短期目标体系和长期目标体系要保持适 当的平衡。
具有良好的业绩是战略管理的基本指标。 然而，获得好的财务业绩仅仅是发展的基 础，如果停留在近期的财务指标上战略管 理会变得目光短浅，银行的当前发展将不 能持久。因此战略管理必须密切关注发展 战略的核心－银行的竞争能力提高和长远 业务发展的状况。
目标体系是跟踪银行业绩和发展进度的标 尺。
目标体系将战略意图转化为明确、具 体的业绩目标，使得银行发展有可以测度 的标准。
根据与战略目标相联系的分目标，业务部 门制定业务发展战略。
➢形成以业绩目标为导向的氛围。
通过明确的目标体系及其分解， 有助于银行每一业务单元及员工都明 确自己职责范围的任务，也知道自己 的工作对银行业绩目标和战略前景的 实现所做的贡献，为建立团队工作精 神打下可靠的基础。
1、综合性原则
战略规划要求制定适当的发展目标，以实现 目标管理
银行综合竞争能力的提高是实现发展目标的 关键
战略目标的设定多方面，至少应该包括以下 部分：财务业绩、客户情况、银行内部情况、 学习能力与素质
财务业绩―― 资本收益率、资产收 益率、业务增长率、
成本率、资产利用率等。 客户情况――市场份额、客户结构、
战略管理的基本流程
竞争优势
资源
战略
业务
控制 协调
组织
战略管理的基本流程
如何把握战略？制定规划并实施之。
基本内容: ---战略分析; ---战略选择; ---战略实施.
战略管理的基本流程
2、战略分析 环境分析 优劣势分析 确立远景目标
战略管理的基本流程
3、战略选择 战略方向 市场定位 战略重点 竞争策略 战略途径
作为一条基本原则， 长期目标和短期目标 的关系是应优先考虑 长期目标的实现，然 后在这基础上再尽量 提高短期经营业绩。
增长的三阶梯
实现长期目标与短期目标的结合 增长的三个阶梯： 目前的收入、利润与市场； 下一阶段的收入、利润与市场； 几年以后的收入、利润与市场
4、参与性原则与“激活” ➢ 根据国际先进银行的经验，战略规划能
战略管理的基本流程
4、战略实施 主要措施 资源配置 组织结构
企业文化
战略管理的基本流程
5、战略管理的重点 提高核心竞争力 !
核心竞争力必然是综合竞争能力的 体现，综合竞争力必然具有鲜明的 经营特色。 核心与综合是竞争能力的不同侧面
（二）制定战略规划的基本原则 综合性原则 系统性原则 可持续原则 参与性原则
否取得成功取决于两点： （1）战略规划能反映银行的客观发展要求； （2）战略规划成为各层面经营管理人员
的共同理念并在行动中贯彻实施。 何谓把战略激活？
让全体员工，尤其是各层次的经营管理人员 积极参与到战略规划的制定和实施过程中。
规划成功的关键在于激活它。
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
第五集团：国内170余家外资银行的发展态势
随着中国改革开放力度的不断加大，外企、 外资的迅速增加，外资银行也大量跟进，目前已 达170余家，市场占有率为1％左右。
二、上海银行的竞争力
2、中外银行的实力对比
有关统计指标比较（截至1999年12月31日） 单位：亿美元
以“ 工、农、中、建”四大银行为首的“第一集 团”：
“ 工、农、中、建”四大银行和三家政策性银 行，以产权为中央政府单一所有、“政企关系紧 密”、实力雄厚而被称为中国银行业的第一集团军。 其目前的市场占有率应在75％左右，网点遍布全国 城乡，历史悠久，以国家信用为支撑的信誉度较高。
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
第二集团：以交通银行为首的十家区域性股份制 商业银行的发展态势
以交通银行为首，“三小龙”（招商、中信、 光大）为主力，“三发”（浦发、广发、深发）居 中间，民生、华夏、兴业殿后的10家区域性股份制 商业银行可称为中国银行业的第二集团，其市场占 有率约为10％。
二、上海银行的竞争力
客户获得率、客户留住 率、从客户得到的利润 情况等。
银行内部情况――组织的有效性、组织 发展和结构调整、管 理水平、技术能力、 经营流程等。
能力与素质 ――员工的能力、信息系 统的工作效率、激励 与授权、员工的满意 程度等。
2、系统性原则
建立目标体系。
战略规划的目标是一个完整的体系。 设定总体目标以后，总体目标须细化、分 解到有关部门或业务条线，成为各种具体 的目标和指标，使各部门、各业务线的工 作与企业的总体战略目标相联系。
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
第四集团：四万多家信用合作社的发展态势
中国银行业的第四集团当由4万4千家农信社和 2千家城信社组成，其中农信社是其主体。目前， 其市场占有率在10％左右，若按规模排序，应列 为第三集团，只因其在组织体系、管理水平、员 工素质、法人治理结构等方面略显逊色，故排列 第四集团。
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
第三集团：一百家城市商业银行的发展态势
如果说第一集团的“工、农、中、建”四大 是 “ 大鱼”，第二集团是“中鱼”的话，那么第 三集团的100家城市商业银行只能称之为“小鱼” 了（其中仅京、津、沪3家可称得上“中鱼”）。 第三集团的市场占有率在5％左右。
二、上海银行的竞争力
战略管理的重点和难点
－－上海银行的案例
论坛
主要内容：
战略管理的要 点 上海银行的、什么是战略？ 谋求企业长期的可持续发展。 企业优劣的衡量：经营业绩与发展前景 银行发展的三要素（静态）：资源、组
织、业务； 银行发展的三要素（动态）：协调、控
制、竞争优势。 把上述要素结合的过程是战略。
资产总额 税前利润 资本回报率（％）资产回报率（％
中国工商银行 4275.46
中国银行
3162.14
中国建设银行 2658.45