TPM 8大不合理教育
TPM自主保全八大不合理问题分类
TPM自主保全八大不合理问题分类TPM（Total Productive Maintenance）是一种以人为本、全员参与、全员全方位、全员全过程的综合性管理体系，旨在通过全面深入的设备保养，提升生产线的稳定性和效率，从而改善产品质量和生产效益。
然而，在实施TPM的过程中，存在一些不合理的问题，这些问题可能会影响到TPM的实施效果。
本文将对TPM自主保全的八大不合理问题进行分类和分析。
一、管理人员不重视TPM为了保证TPM的成功实施，管理人员的重视和支持是至关重要的。
然而，在一些企业中，管理人员对TPM的重要性没有足够的认识，缺少对TPM的培训和理解，导致对TPM的投入不够，对TPM活动的组织和推动不力。
这将影响到TPM的推广和顺利实施。
二、对操作员的培训不足TPM的核心是通过全员参与实施设备保养，而操作员是最直接参与设备保养的人员。
然而，一些企业在TPM实施过程中对操作员的培训投入不足，没有提供足够的培训资源和培训机会，导致操作员对TPM的理解和掌握不够深入，无法充分发挥其在设备保养中的作用。
三、设备保养工具和设备不完善在TPM的实施过程中，需要使用到各种设备保养工具和设备，包括测量仪器、检修设备等。
然而，在一些企业中，设备保养工具和设备的数量有限，且质量不过关，无法满足TPM实施的需要，影响到设备保养的质量和效果。
四、指导文件和标准缺失TPM的实施需要有相关的指导文件和标准，对设备保养的工作内容、方法和流程进行明确和规范化。
然而，在一些企业中，缺乏相关的指导文件和标准，导致设备保养工作缺乏规范和标准，容易出现工作盲目、随意性的情况。
五、设备保养工作与生产计划不协调在实施TPM的过程中，设备保养工作需要与生产计划进行协调，合理安排设备保养的时间和频率，以确保设备保养不影响生产进度和产能。
然而，在一些企业中，设备保养工作与生产计划没有很好的协调，导致设备保养工作无法按时完成，影响到生产线的正常运转。
TPM培训-两大基石、八大支柱
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2.1TPM两大基础：彻底的6s活动
整理 整理的基本原则
类别 必需物品 使用频度 每小时 每天 每周 每月 三个月 半年 一年 两年 未定 不能用 有用 不需要用 处理方法 放在工作台上或随身携带 现场存放 现场存放 仓库存储 仓库存储 仓库存储 仓库存储（封存） 仓库存储（封存） 仓库存储 变卖或废弃 变卖或废弃 备注
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2.1TPM两大基础：彻底的6s活动
清洁 清洁的含义：将整理、整顿、清扫进行到底，并 且标准化、制度化
目的： 成为惯例或制度 是标准化的基础 企业文化开始形成
注：为机器、设备清除污垢、尘埃，谓之清扫，而长期保持这种状态就是清洁，将 设备漏水、漏油现象设法找出原因，彻底解决，这也是清洁的原因，是根除不良和 脏乱的源头
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2.1TPM两大基础：彻底的6s活动
整顿 整顿的含义 整顿就是消除无谓的寻找，缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态
工作场所一目了然 消除寻找物品的时间 井井有条的工作秩序 注：整顿就是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少寻找时间 上的浪费。执行整顿的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义为控制库库存， 防止资金积压 17
要
注：要和不要的基准表，并召集相关部门 开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产 生的根源
不要
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2.1TPM两大基础：彻底的6s活动
整理
所有已分类的需求品，要能在现场找的出来。经过仔细的调查，每 日工作上所需要的数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不着，要 不就是在未来才会使用到。现场力充斥着没有使用的机器、夹具、模具 及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件、架子、箱子、桌子、 工作台、文件台、台车、栅栏、垫板以及其他东西。
实施TPM管理的十个误区
实施TPM管理的十个误区作为设备密集型企业的有效管理模式之一，TPM（全面生产维护）已得到越来越多企业的欢迎与实践。
但我国诸多企业推行TPM后，有的企业甚至不幸反复推行了好几轮，最终效果还是差强人意。
实施TPM的过程中，若不找对思路走出误区，是很难通过实施TPM收获硕果的。
误区一：高层不必深度参与不少企业高层，总觉得自己很忙，他们一方面口头也表示TPM很重要很重要，一方面却很少过问TPM的实施情况，就更谈不上深度参与了。
过了一段时间，他们发现没什么效果时，就开始批评下属没有执行力……其实，实施TPM首先需要高层的亲自深度参与、提供所需的资源（人力、财力等），如此才能真正带动全员的改善积极性。
误区二：设备管理只是维修部门的事一些人的错误逻辑是：TPM是针对设备密集型企业的管理模式，而设备管理是维修部门的事情，所以，只要由维修部门实施TPM就够啦！对于设备密集型企业，其生产效率很大程度上取决于设备效率。
而设备效率除了取决于维修人员的维护保养之外，还取决于生产操作工的技能水平与呵护科学性、交接班的顺利程度、物流系统的响应速度、来料的可生产性、所采购来的备件的可用性与及时性、生产信息传递的准确度与及时性、设备本身设计的科学性等诸多因素。
诸君看看，“设备管理只是维修部门的事情”是不是很荒唐？所以，——推行TPM务必要做到全员参与。
误区三：零故障是个忽悠人的空头理念“是设备，总是会有毛病的”这种思想，在不少人员心中可谓根深蒂固。
于是，他们对零故障深存怀疑，视其不过是忽悠人的空头理念。
应当承认，实现零故障是一个非常漫长而艰难的过程，但不是不可以实现（例如日本新干线在漫长的47年中，就做到了零故障、零伤害）；更不是对此起彼伏的故障习以为常的理由。
设备故障已给人类带来了数不尽的灾害，小则导致生产中断，大则人命关天（例如起火、爆炸、火车脱轨、飞机坠落等）。
故在实施TPM时，首要目标之一毫无疑问是要追求设备零故障。
若没有零故障，则零缺陷、零不良、零损失基本也是一句空话。
TPM八大支柱介绍
开始
故障 2
故障4
结束
计算方 法
MTBF=
Õå û ÌÔ Ëª ×Ê ±¼ ä ûÌ Õ åÊ ¹Õ Ïþ ¼Ê ý
MTTR=
ÊÏ ¹ Õ 1~4Ð ÞÀ íÊ ±¼ äÖ ®º Í 4£ ¨Õ ûÌ å¹ ÊÕ Ï¼ þÊ ý£ ©
设备综合效率的计算与评价
综合使用效率=时间运转率性能运转率良品率
• 故障下面有大量隐含的问题需要我们去仔细观察和发 现，这也是全员维修的意义所在。
TPM的设备维护管理
40% 13% 10% 10% 8% 5% 3% 2% 5%
清洁 润滑 磨损 精度 工艺 操作 损坏 设计 其它 紧固 不良 老化 劣化 失误 不当 维修 不良 原因 结论：在设备进入正常运行阶段，日常保养极端重要！
实施
过程事例与记录
实施
完成报告与标准化
实施
成果发表会
什么是问题？
• 问题就是： 现状与某基准的差距
销 售 额 等 基准 差距 = 问题
现状
什么是主题？
• 主题活动就是： 减少现状与将来目标之间的差距
销 售 额 等 目标
没有问题，好！？
基准
现状
现在
将来
主题活动八步法
1、选择课题理由和背景 2、制定行动计划、目标 3、现状调查和原因分析 4、研究和决定对策方案 5、制定实施计划 6、对策实施
能不能了解计划/计划的进展程度/计划的基 准和规则
有没有设备相关手册/设备的充分性 有没有行动计划/目标的完成情况
间接部门事务改善
评价项目 工作时间 评价内容 精简工作时间;
合理提案 运输费用
电话费用
件数 月费用
TPM知识题库7.3
TPM知识竞赛试题库第一部分：TPM基础知识1. 什么是TPM答：TPM即全员参与的生产保全活动，是以6S管理、重复小组活动、员工改善为基础，通过八大支柱推进，不断进行员工和设备体质改善，并不断进行标准化，达成“四零”目标，实现企业整体生产能力和竞争力的过程。
2. TPM的八大支柱是指？答：1.自主保全2.计划保全3.焦点课题4.初期管理5.教育训练6.环境安全7. 品质保全8.事务改善。
3. 什么是设备自主保全？答：自主保全是建立在员工对设备每天使用的情况非常了解的基础上，做好设备的日常保养，清洁，清理，润滑等工作，以提升员工保全设备的能力和降低设备故障率的一系列管理方法。
共分为七个阶段进行推进，我们目前处于第一阶段。
4. 自主保全的三大法宝：TPM小组会议、活用OPL灵活运用管理看板。
5. 自主保全中的“二源”指的是：污染源、困难源。
6. 所有引起故障、质量等损失的设备方面的因素，我们称为缺陷，根据它对损失的影响，我们将缺陷分为三大类：大缺陷、中缺陷、微缺陷。
7. TPM的本质是预防哲学、四“ 0”目标、全员参与的小组活动。
8. TPM推进的八大支柱分别为：自主保全、计划保全、焦点课题、MP舌动、教育训练、事务能源、环境安全、品质保全。
9. 三现主义是指：现场、现物、现实。
10. TPM四个“ 0”思想是指向：“零灾害、零故障、零不良、零浪费”挑战。
11. TPM活动的两大基石？答:1.彻底的6S活动;2.岗位重复性的小组活动12. TPM活动的六大效果是：生产、质量、成本、交期、安全、士气。
13. “三现主义”是指“现场”、“现物”和“现实”。
第二部分：TPM “ 0”阶段基础知识14. 整顿的主要目的是排除寻找时间浪费。
15. 整顿的三要素是场所、方法、标识。
16. 整顿的“二直二平”原则是指：直角、直线、平行、平面。
17. 整理的“四必要原则” 必要的物品、必要的时间、必要的地点、必要的数量。
精益生产管理八大浪费与解决方法
精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版）一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费五、搬运的浪费六、动作的浪费七、等待的浪费八、管理的浪费八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。
丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。
在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。
改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步,企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的.丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。
它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。
后来人们又加了一种浪费-管理的浪费,合称八种浪费。
下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。
一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费定义：所谓制造过早(多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程)当期的最小需要量。
制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。
福特式思维告诉大家,在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低,企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。
作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力,在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。
那么我们就来看看制造过早（多）的浪费.制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。
表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费,在现金流量表上很明显。
2。
产生次生问题。
会产生搬运、堆积的浪费;先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。
TPM管理推行时会遇到哪些的局限和困难问题？
TPM管理推行时会遇到哪些的局限和困难问题？一、TPM活动的局限性从TPM的八项支柱活动中可以了解到，TPM并不只是设备擦洗干净或者上油这么简单，而是一个复杂的系统工程，在实际工作中有许多困难。
如：1、活动的内容太多，不知道从何处入手。
一般的企业很难顾及全面，特别是一些管理规范性差的小企业，纯粹是望洋兴叹。
案例：许多小企业，全厂员工不足100人。
如果推行TPM，连项目负责人都凑不足。
他们认为坚持每日保养设备、能自己维修设备就已经很不错了。
2、全员参与实施起来比较困难。
困难在于如何激发全员参与的积极性。
制定制度很方便，但却没有行之有效的办法去实行。
3、如上一篇文章（TPM的定义与小案例说明）所说的，8个项目实施起来，会面临资源不足的困难，其本身也会使资源分散。
即使资源充足，能全面开工，在企业工作过的人都知道，也只能是形式多内容少。
4、TPM提到的“品质保全活动”、“安全与环境保全活动”、“产品设备开发与管理活动”与品质部门的TQM活动等重复，处于多重领导而找不到落实者的状态。
二、推行TPM时遇见的困难由于TPM本身的局限性，在推动过程中会遇见如下困难：1、如何更好地使组员融入活动中，提高积极性?如何发动全员参与，领导又如何去支持?2、培训能力不足、培训效果欠佳。
公司内部的培训由于方法与手段的不足，内部主管领导的力量与见识有限，员工参与的积极性不高，效果不理想。
3、对于TPM的基准(清扫、注油、总点检)缺少合理的指导。
4、小组成员难以找到改善项目。
由于员工发现问题的能力有限，很难找到不合理的需要改善的项目。
5、TPM活动开展与生产任务存在一定矛盾。
TPM活动需要一定的时间，而生产任务又很紧迫，从而产生了时间上的矛盾。
不知道是否该坚持?6、缺乏专业维修人员指导、培训。
由于在推行TPM之前，员工参与设备维护活动较少，员工缺乏基本技能。
7、如何提高车间管理人员主动学习的能力?管理人员对目前的工作目标分解能力不强，不能很好地指导各小组进行活动的开展。
TPM的失败案例：前车之鉴,要警惕!
TPM的失败案例：前车之鉴，要警惕！很多企业认为TPM很简单，就是7个阶段，相关的书籍也很多，网上更是有海量的资料可以参考，不需要请咨询公司，自已做没问题。
结果就是不满意，不了了之。
以下是2个盲目导入TPM的失败案例，前车之鉴，要警惕。
案例一：某企业导入TPM管理一段时间后，部分管理者开始抱怨：TPM 的工作量太大了，不但没有减轻工作量，反而让我们的工作越来越忙了。
后来了解情况后，根本原因是：员工太忙，员工没时间做，所以只有管理层做了。
这是很多企业导入精益TPM容易进入的一个误区：没有停机时间，就不可能开展TPM活动，所以员工要真正参与TPM活动是不太可能的。
这个听上去似乎很有道理的理由，其实是不成立的。
首先，TPM的T就代表全员参与，没有全员参与，就没有TPM；其次，参与TPM活动的形式是很多的，停机做设备清扫，做改善是参与TPM活动的形式之一，但不是指唯一。
比如，在生产过程中，员工同样可以发现很多不合理的问题，设备往往在运行过程中，暴露的问题会更多。
同时，在确保生产正常和安全的前提下，也是可以做清扫的，比如设备表面、周边环境。
员工还可以在生产过程去思考如何改善，去总结经验，编定OPL，做设备外部的保养。
由此可见，TPM 活动并非停机才能开展。
TPM是一套管理体系，同时也是一种管理思想、管理理念和管理意识，如果能把TPM思想深深地植根于员工的大脑里，就不存在员工没有时间开展TPM 活动的问题了。
案例二：某企业开展TPM活动两年多了，发现现场的问题并没有明显改善，员工每天依然要花大量的时间去处理很多重复的问题。
“我只会做，但说和写我就不行了”，这是很多导入TPM管理的企业会遇到的问题。
是的，一线员工的文化层次参差不齐，再加上平时基本也没什么记录，也不需要做PPT报告结总。
但导入TPM后，不但要会发现问题，同时还要将发现的问题记录下来，光会解决还不行，还要将解决问题的方法和过程总结出来，做成标准化的文件。
TPM推行六大误区
例如，工厂里的工人通常能发现改进计划和调度的机会，但大多数人对此做出了本能的反应。
人们并不想遵循严格的条条框框去工作，例如将最近三天内的详细工作计划都做好。
改进计划与调度需要进行文化上的变革，同时还要遵循具体且得到大家一致同意的流程和步骤。
即使我们都了解了这一点，在真正面对这个问题时，工厂的态度仍然不认真。
他们要么只是喝喝咖啡聊一聊如何改进，或者至多派一两个计划员去参加一个为期两天的计划和调度课程。
80%至90%的生产与运营变革是通过包括流程自动化等技术实现的。
设备可靠性与维护变革95%是依靠改变员工的行为实现的。
管理层在鼓励小部分积极分子之外，还必须解决多数人在工程中的参与度和对变革的接受程度等重要问题。
工程的成功可以用下面这个公式来表示：R=Q×A×E（结果= 行动质量×对变革的接受度×对变革的热衷程度）。
03TPM管理原因三：认为迅速降低维护成本工厂必须降低维护成本。
但是，削减维护预算会造成许多不确定因素。
因此，必须认真考虑如何削减维护成本。
大多数人都可以轻而易举地将工厂的维护成本削减40%。
只要精简一些人员，停止一些维护工作。
如果你有机会承担这项削减成本的工作，用不了一年就可以完成。
短视的维护管理措施所造成的恶果将严重影响总成本，资产缺乏维护所引发的问题也将在一到两年内显现出来。
授权工厂快速削减维护成本无异于强求曲棍球队将场均进球数由两个提高到四个，却又不提供任何指导和意见。
如果不考虑其他变量，球队很有可能会取得场均四个进球数。
显而易见，我们希望球队获胜，而不是简单的四个场均进球数。
在取得的进球与未实现的进球之间存在一个平衡。
然而令人费解的是，许多工厂并不接受这个简单的平衡理念。
许多企业在这种情况下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性问题。
如果我们削减了维护预算，却又不变革业务实践中的其他方面，结果很可能会非常糟糕。
维护成本的变化与产品质量、产量相关。
TPM管理在我国推行存在的问题(原创)
TPM管理在我国推行存在的问题（原创）随着丰田取得成功，精益生产活动在全球越来越受欢迎，而中国也越来越多的企业希望通过精益生产提高收益，虽然精益生产是国际先进的技术，但因国内企业与外国企业的不同，在推行过程中不断的遇到问题，综合的来说精益生产在推行过程中存在的问题：1、绝大部分企业推行精益生产还是局限于项目改善方面，并没有系统地推行精益变革，也不知道如何系统地进行精益变革。
很多企业在推行精益生产时都是以项目改善为主，通过改善项目的推行，运营精益生产的方法、工具，为企业降低了多少成本，提高了多少效率，提高了多少品质，改善了多少交期，这是老板喜欢看到的东西，但很少有人对整个企业进行系统地思考，到底应该先改善哪里？到底应该如何改善才能长久？到底应该如何改善才能建立改善的文化？到底如何改善才能让员工愿意参与到改善中来。
2、解决局部的问题多于全局的问题。
很多高层领导或老板自己不懂精益生产的思想、方法，看问题的高度有但不知道如何结合和运用精益生产，懂精益生产的人又大多数是一些工程师级别的人，知道如何运用精益生产解决实际问题但看问题的高度又不够，造成只能解决点的局部的问题，不能解决全局的问题。
3、推行精益生产时没有与人力资源管理进行很好地结合。
推行精益生产说到底是解决人的问题，也只有解决了人的问题，才能更好地推行精益生产，因为那些具体的问题也是要有人来解决的，如果大家不重视精益生产，不愿意参与改善，只靠几个LEAN 工程师，我想是不能解决很多问题的，要想更好、更快地解决企业的各种全局性的、局部的问题，就必须要提高人的积极性、主动性、创造性，而这就需要通过与人力资源管理的结合才能做到这一点。
但遗憾地是，现在推行精益生产的人没有几个懂人力资源管理的，懂人力资源管理的，又没有几个懂精益生产的，所以造成了两者无法很好地结合。
4、中国很多企业不注重诚信，使中国缺少建立精益企业、推行精益生产的大环境。
本人在做PMC经理时，经常要跟进物料的及时到料情况，发现很多供应商特别会说慌，本来还没有发出物料，就说已经发出来了，本来刚发出，就说已经快到了，然后再打电话问他，为什么现在还没有到，便说路上堵车了或出车祸了，总之，他总有很多的理由，你的物料经常不会准时到，这样的环境，如何降低你的库存，你如何敢降低你的安全库存？到时影响生产，无法出货，造成客户的抱怨，这个责任由谁来负，所以说精益生产中零库存的理念是好的，在现实的中国环境下，没有哪家企业敢这样做到，即使象海尔这样的巨型企业，也是以VMI的库存管理方式，将库存的压力转移到了供应商身上而已。
重要不合理改善案例TPM检查问题点及改善
专业技能 培训计划
小组组织 架构图
7S自主管理
改善前后比较
重要不合理改Βιβλιοθήκη / Why-Why分析设备预防保全 现状/ 库存管理
专业技能 培训实施
注：剩余资料可对各框框后页累加，或放于文件保管盒归类管理。
公司战略方向
由经管室统一制定派发
案例
小组介绍
口号：资源有限，改善无限；行动你我他，保全靠大家！
■ 小组名 :
2
坐位 张建清 坐位
3
机 房
书 柜 书 柜
2 3 4 5
沙发
谢珍
饮水机
坐位
5
过道
4 4
朱春卾
2
过道
1、活动区域的目的是将小组按人头划分“我的 区域”和“我的设备”，强化管理责任 2、用图片或者画图的方式将小组区域划分清楚， 并用编号标记具体责任区域和姓名（公共区域 也要有责任人） 3、各组员要严格遵守活动原则（日常/定期） 持续开展活动，尤其每周必须开展定期活动， 没有定期活动就不会有好的成果
各区域负责人一起修改
不合理明细
不合理 编号 部位名称 （在什么位置） 不合理内容 （什么不合理怎么样） 不合理 不合理 分类1 分类2 发现 日期 发现者 改善日期 计划 完成
- 不合理分类根据本部门实际情况可以自行设计 - 要求打印空白表格，动员全员随时手写 - 不合理没有具体目标，不是越多越好或越少越好 - 重要的是实际存在的不合理全面查找 - 然后分析不合理类型（原有/再发/全新） - 针对不同的不合理用不同方法解决 - 重点管控已发生的不合理再发
经营革新七阶段活动手册
2018.3
东莞烨嘉电子科技有限公司
经营革新活动板（现场小组） 经营革新活动板
TPM八大支柱介绍(共39张PPT)全
主题活动意义
• 保留小组活动的过程
• 成员协助互相研究，解决问题，培养团队
精神
• 通报活动成果，接受有关领导的认证与评
价
• 可借鉴改善程序方法推广与培养人才
• 体现小组活动的成就感
• 建立一个学习型的组织体系
• 学习如何发现问题，分析问题，解决问题
主题活动改善体系
改善计划
主
题
的
定
行动管理
各自行动计划/行动进展/能不能了解今天的
行动日程/出勤/人员动向
交期管理
能不能了解计划/计划的进展程度/计划的基
准和规则
设备管理
有没有设备相关手册/设备的充分性
目标管理
有没有行动计划/目标的完成情况
间接部门事务改善
评价项目
评价内容
工作时间
精简工作时间;
合理提案
件数
运输费用
月费用
电话费用
月费用
60％以上的设备故障率曲线只有初始故障期，却无耗损故障期。
可以组织跨部门变革和改善活动
OffJT表示离职（脱岗）培训：主要采用积分制的强制培训和选修培训。
主题活动推进的八大步骤
查找文件/资料/记录的时间
事务效率改善的目的主要是消除各类管理类的损耗，减少间接管理人员。
D：一日之停止损失时间 （小故障10分，部置20分，调整20分，其它10分）=60分
P
4、研究和决定对策方案
5、制定实施计划
6、对策实施
7、结果、效果的确认
8、防范措施、标准化
D
C
A
主题活动推进的八大步骤
1. 主题选定
2．现象把握
3．原因分析
『原创』TPM设备管理的缺陷、劣化、不合理点
h t t p://w w w.c q x y w.c o mTPM设备管理的缺陷、劣化、不合理点一、设备缺陷：纯属设备方面的原因，能够引发故障、产品质量等方面Loss。
根据缺陷对Loss所造成影响的大小，可分为以下几种。
大缺陷：所引起的故障能够使设备陷入瘫痪(功能瘫痪性故障)。
中缺陷：存在某种缺陷时设备虽然仍能运行，但是它会降低设备的功能。
小缺陷：某种特定的缺陷合在一起，产生叠加效应时才能引发Loss。
什么叫潜在缺陷？物理性潜在缺陷：物理性缺陷并不明显，往往会被忽略。
1.只有拆卸后才能发现的缺陷2.安装位置不明显，难以发现的缺陷3.被杂质、污垢掩盖的缺陷h t t p://w w w.c q x y w.c o m心理性潜在缺陷：因操作人员和维护人员的意识、技能的缺乏，无法发现的缺陷。
1.漠不关心2.不知道是缺陷3.忽略缺陷二、设备劣化：劣化是指设备的各种性质逐渐低下的现象。
劣化分为自然发生的“自然劣化”和因管理不当而发生的“强制性劣化”。
另外，相对劣化是指原有设备并无问题，但随着同种新设备的增加，便显得原有设备相对落后。
发现、防止劣化现象的方法是什么？1.彻底“清理”—–重要的是树立“清理就是检查”的思想。
2.“彻底进行基本维护(清理/加油/拧紧螺丝)，消除强制性劣化现象，维持自然劣化状态。
”3.测定劣化状态4.如果达到一定限度，应进行“修复”。
三、设备不合理点：设备的不合理点是指劣化、发生源、难点部位、需要整理和整顿的不合理点。
不合理劣化：随着设备的磨损与时间的推移，设备的性能及功能日益低下的现象。
劣化的种类有：1.强制性劣化：未满足基本条件而引发的人为老化现象(加油、检查不当)2.自然劣化：随着时间的推移，设备寿命自然老化的现象设备劣化的区分：1.损伤：裂纹、破碎、变形、磨损、刮伤、堵塞、腐蚀等2.异常现象：振动、发热、噪音等h t t p://w w w.c q x y w.c o m3.未满足基本条件：清理、加油、拧紧螺丝等不合理发生源：指污染源泉，通过清理的方式清洁设备，注意观察设备被污染的原因，不难发现不合理之处。
TPM管理有哪些陷阱是企业要避开的？
TPM管理有哪些陷阱是企业要避开的？
在现代企业管理中，TPM（Total Productive Maintenance）是一种重要的管理方法，旨在通过最大程度地减少生产过程中的故障和停机时间，实现生产效率的提升。
然而，企业在实施TPM管理时，往往会面临一些陷阱和挑战。
本文，天行健咨询将探讨一些企业在TPM管理中需要避开的陷阱。
陷阱一：缺乏管理层支持
TPM的成功实施需要得到企业高层的支持和参与。
然而，很多企业在推行TPM时，由于高层管理者对TPM理念的认知不足，缺乏对TPM的重视和投入，导致TPM项目难以顺利进行。
陷阱二：忽视员工培训
TPM管理需要员工全面参与，而员工对TPM管理的理念和方法的了解程度将直接影响TPM的效果。
许多企业在实施TPM时，忽视了员工的培训和教育，导致员工对TPM缺乏
认知和积极性，从而影响了TPM的实施效果。
陷阱三：缺乏持续改进
TPM管理的核心思想是持续改进，但很多企业在实施TPM 时，仅仅停留在表面的改进，没有形成持续改进的机制和文化。
这种情况下，企业无法持续提升生产效率和质量水平，无法实现TPM的真正价值。
陷阱四：过分依赖技术手段
TPM管理需要结合技术手段和管理手段，但有些企业在实施TPM时过分依赖技术手段，忽视了管理手段的重要性。
技术手段只是TPM管理的工具，缺乏有效的管理手段，TPM管理很难取得实质性的效果。
总之，企业在实施TPM管理时需要注意这些陷阱，并采取适当的措施来避免它们。
企业需要充分了解TPM并为其制定长期计划，同时也需要为员工提供必要的培训和支持，以确保TPM成功实施。
TPM的八大支柱
支 柱
改善设计上的弱点
提高员工技能
18
Ⅰ、个别改善
（二）个别改善的实施内容
1、零故障的改善方法
T
（4）零故障的5个对策
P
故障5对策
M
1、基本条件的配备
的
八
2、使用条件的遵守
大
支
3、劣化复原
柱
TPM5支柱 个别改善
自主维护
专业维护
4、改善设计上的弱点
人才培养
5、提高员工技能
开发管理
故障5对策与TPM5支柱关系图 19
P
①妨碍综合效率的重大原因
M
的
对于刀具LOSS来说，最重要的课题就是如何延长
八
刀具的使用寿命。跟刀具寿命有关的因素有以下几点：
大
◇刀具的材质、形状；
支
◇切削条件（切削厚度、切削速度）；
柱
◇产品的材质、硬度；
◇产品的品质要求（尺寸精度、表面粗糙度）；
◇设备的刚性（动作的精度和刚性）。
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Ⅰ、个别改善
TPM的八大支柱
1
主要内容
全面生产维护——TPM TPM实施前的技术准备 TPM——推进手法和技巧 点检屋——设备点检管理新视角 TPM——活动的推进步骤 设备管理的新思维与新模式 怎样做一名优秀的设备管理者
2
全面生产维护——TPM
一 中国制造新动力——TPM
二
关于设备生产的效率化
◇难易度分类（自主维 护是否可能）
◇发生部位分类
◇把握制造责任的错误及处置 （教育、防呆措施等）
◇用自主维护方法处理今后故障
◇根据维护记录，整理出再 发故障
◇已经采用临时处置的，进 行永久对策
TPM不合理清单
TPM不合理清单
车间：班组：整理时间：年月日
序号
日期
发现者
设备名称
设备位号
不合理现象（缺陷内容）改源自措施缺陷分类解决解决日程
完成
状态
验收人
自己
委托
计划
完成
缺陷区分：A整理B整顿C微小缺陷D基本条件清扫、注油、紧固E困难部位F污染发生源G不安全部位H其他
说明：
1、此表记录操作者自行发现的问题、改善措施，缺陷分类，记录要完整、明确。2、操作者能自行解决的问题在自己栏中打√，不能自行解决时要在委托栏中打√，并注明责任人、完成时间。
精益生产培训TPM管理的六大误区
精益生产培训TPM管理的六大误区公司执行TPM管理方法有许多误区，这种误区就是说造成TPM管理方法不成功的缘故，那麼造成TPM管理方法不成功的缘故主要有什么缘故呢？TPM管理的六大误区TPM管理误区之一：觉得职工是公司较大的财产要是您是认为置身加工厂农村基层的管理人员，人们喊一喊“职工是公司的较大财产”那样好标语絕對没有的难题，大部分的职业经理人也一样认同上边常说的。
可是有个客观事实人们必需认清晰，职工并非公司的较大财产，只能适合的优秀人才算是公司较大的财产，而什么不适合的人所起的功效因此是负面信息的。
这一核心理念在多次由公司负责人和职工报名参加的讨论会上获得了确认。
与会代表对于下边这一难题展平了探讨，“要是加工厂中某精英团队失去销售业绩主要表现最烂者（数量的12%至30%），这一状况并不容易被发觉。
这是真的吗？”在主会场上的欢笑声和指手画脚平复后，某些与会人员认可，一切精英团队中都是有某些人“几乎沒有每天进行过这天中的做好本职工作”。
这种人毁坏了职业道德规范，有时候还连累了别的精英团队组员。
TPM管理误区之二：觉得职工讨厌转型广泛而言职工确实并不是很喜爱转型，与一般的观点相对，要是能变成转型步骤中的部分，大部分职工都是对转型持接纳心态。
难题是，当新项目改进方案一进到数据统计分析环节，职工的参加就会被遗弃。
比如，加工厂里的职工一般能发觉改进方案和生产调度的机遇，但大部分人对于作出了本能反应的反映。
大家并不愿遵照严苛的一成不变去工作中，比如将近期3天内的详尽工作规划都搞好。
改进方案与生产调度必须开展文化艺术上的转型，一起也要遵照主要且获得大伙儿一致同意的步骤和流程。
即便我们知道了这一点儿，在真实应对这一难题时，加工厂的心态依然不用心。
她们要不仅仅喝喝茶聊一聊怎样改善，或是至多派两三个计划员去报名参加1个历时二天的方案和生产调度课程内容。
TPM管理误区之三：觉得快速减少维护保养成本费加工厂必需减少维护保养成本费。
TPM表10 微缺陷之不良问题点7个项目
润滑 加油 油位计 紧固
缺油、油污染、油种类不明、油种类不合适、漏油 加油口污染、破损、变形、包管不良 污染、破损、漏油、标记表示不良 螺丝、螺帽、松动、脱落、太长、破损、腐蚀、垫圈不合、螺帽反装
清扫
机械构造、Байду номын сангаас子、配置、脚手架、空间
困
3
难 之
处
点检 加油 紧固 操作
构造、罩子、配置、计量器位置、方向的适当表示 加油口位置、构造、高度、脚手架、废有口、空间 构造、罩、配置、空间、尺寸、脚手架 机械配置、阀门、开关、手柄位置、脚手架
调整
压力表、温度表、流量计、真空表等的位置不良
产品
漏、洒落、喷出、飞散、溢出
污 染 4发
原料 油
漏、洒落、喷出、飞散、溢出 润滑油、液压油、燃料油的漏、溢出、渗出
污 染 4发 生 源
气体 液体 碎屑 其它
空气、二氧化碳、蒸汽、排气的漏与飞散 水、温水、半成品、冷却水、排水的漏与飞散 切割屑、包装材料、不良品 随人与铲车带入的、从建筑物缝隙间进入的
安 全 7隐 患 点
照明 转动物体
起重机 其它
照明度不足、位置不良、灯罩污染、灯罩损坏、不适应于防爆 罩子脱离、脱落、损坏、并列的安全装置、紧急制动 起重机、电动葫芦类的钩子、制动器及其它 特别化学品、溶剂、有毒气体、隔热材料、危险标志、保护用具及其它
不良问题点7个项目摘要(1)
项目 不良问题点
不良问题点的具体内容
污染
灰尘、垃圾、粉、油、铁锈、涂料
小 1缺
陷
伤裂 松动 松摇 异常
裂痕、弄坏、变形、缺口、弯曲 摇动、拨动、倾斜、偏心、磨损、腐蚀 皮带、链条 异常声音、发热、震动、异臭、变色、压力、电流
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1.基本条件不具备
2.未遵守使用条件
-使用、设备时“没有按要求去正确使用设备” （已定下的基准，没有按标准操作）
-机器结构，盖，配置，空间(Space) -盖，机器位置，方向，适量指示 -供油区，位置，结构，高度，废油区，空间（Space） -盖，结构，位置，尺寸，测定，空间（Space） -机器配置，阀门类，开关，手把位置 -压力计，温度计，油量计，水分计，真空计等位置不良
8 项 不 合 理 点 提 出 手 册
区分 不合理
1）润滑 2）供油 3）拧紧 4）清扫 1）温度 2）压力 3）回转数 4）其它 1）清扫 2）点检 3）供油 4）拧紧 5）调整
不合理细部内容
-油不足，油污染，油（管）作业 -供油机污染，油箱污染，油箱破损及变形 -污染，破损，漏电，贴标签不良 -螺丝钉，螺丝帽松动，脱落，过长，不直 -腐蚀，垫圈不符，双层螺母送方向
3. 改善困难
4.异常
1）制品 2）原料 3）油 4）气体 5）液体 6）其它 1）异物 2）冲击 3）水分 4）印字大小 5）浓度 6）纯度
-渣滓，灰尘，粉抹，油，锈，道路，裂纹，歪，变形 -松，歪，斜，腐蚀 -震动，压力，电流，变色 -堵塞，堆积，动作不良，卸下来 -漏出，掉下来，多 -漏出，掉下来，多 -润滑油，燃料油的渗漏，溢出 -空气，瓦斯，蒸汽，排气，VAPOR -水，温水，半成品，冷却水，废水的渗漏，溢出 -包装材料，不良品，人，裁断Chip，人，等待铲车 -PIN，粉抹，金属块儿，昆虫的混入 -卸下，碰，震动 -太少，太多，渗入 -AIR，分离装置的异常 温度上升，加热，混入，蒸发，摇动不良 -温度上升，加热，混入，蒸发，摇动不良
污 染
5.发生原
不 良
6.不急品
1）机器类 2）管理 3）仪器类 4）电场品 5）治工具 6）备品 7）处理 1）结构 2）功能 3）名称 4）电检方法 5）其它 1）设备 2）阶梯 3）照明 4）回转物 5）其它
-气泵，FAN，压泵机，TOWER，VESSEL -排道塑料管，阀类，DAMPER等 -温度计 ，压路计，真空计 ，电流计等 -配线，排管，开关，插作 -工具，切断工具，夹具，模型，模具 -备品，保有品，铺助资材，长期在库 -胶带，打空机搌机 -对于结构的用途不清楚 -性能不好 -有些部品设名称 -不懂点检方法有、或有异常的部位 -有经常发生品质不良或故障的部位 -端子，突起物，碎，损害 -按端子，防滑脱离，腐蚀，手把 -照度不良，位置不良，盖子坏，保护灯的损害 -脱落，并列安装置，紧急装置，漏出盖子 -有毒瓦斯，断热材，危险标示，保护区，特殊物
7.疑问点
8.不安全 部位