第四章 基于资源的战略观
中小韩资企业本土化理论研究——基于资源基础观和战略权变理论的视角
者呈现 负向影响 ， 文章 通过 文献研 究发现 ， 这可能是 由于战略与环境不 匹配所导致 ， 文章 引入战略权 变理论 ， 鉴战略 匹配 故 借
甬州 警列 ２１ ０ ０１ ３ ．
Ｌ ｚＨｏ Ｕ Ｎ ＸＵＥ ＫＡＮ
中小韩资企业本土化理论研究
基 于 资 源 基 础 观 和 战 略 权 变理 论 的视 角
李元旭
（ 复旦 大学
金伦 希
２０３ ） ０４３
管理 学 院 ， 上海
［ 摘要］ 以往研究对本土化的影响 因素大致可分为企业 自身 因素 、 产品 因素 、 业 因素和 东道 国宏观 环境 因素 。文章根 产 据韩 资企业和 中小企业的特点 ， 为企业 因素应该 关注中小企业拥有 的独特 资源 以及 企业战略 导向。因此 ， 认 文章引入 了资源
一
、
韩 国企 业对 华投 资现状
投 资金 额 中都 占到 ５ ％ 以上 。 ０
表 １ 按 年 度对 中投 资状 况 （ 位 ： ， 美元） 单 件 千
韩 中两 国 自 １９ ９ ２年 ８月 建交 以来 ， 国问合 作 两 和交 易急 速上 升 。如表 １所 示 ， 国企 业对 中 国 的 韩 投资 自两 国建交 以后 急速增 长 ， ２ ０ 到 ０ ８年受 到金 融 危机 冲击对 中国的投 资 大 幅萎 缩 ， 资项 目数 下 降 投 至 ２０ ０ ６年 投 资 项 目数 的一 半 ，０ ９年 前 三 季 度 的 ２０ 投资 还不 到 ２ ０ ０ ８年 的一半 。
战略管理-战略意图宗旨和目标完整版.ppt
中集集团：成为世界一流现代化交通 运输装备和相关服务的提供商。
华为公司：是全球领先的电信解决方 案供应商。
青岛啤酒：成为拥有全球影响力品牌 的国际化大公司。
– 其次是要做到志向高远和取舍 清晰，一般需要为未来十年至 二十年的发展确定业务和市场 范围以及希望努力达到的目标。
– 最后是要做到现实可行和富于 挑战，一般来说，企业内部和 外部利益相关团体会因为支持 和参与其实现过程而自豪。
• 行动驱动型
– 就是基于行动速度和创新性而决定的战略选择，主要是企业在 实现目标和决策驱动型战略过程中的具体手段和策略方法
优选
2
第二章
外部环境
宏五观力环分境析 行业环境
第三章
内部环境
资源、 能力和核心能力 能力 核心竞争力
企业 可以 做什么？
从发挥与建立 竞争优势出发 确定意图、宗 旨和目标
企业 能够 做什么？
• 振华港机：公司在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营， 合理利用政策，保持技术优势，及时捕捉信息，开拓销售渠道，提高经 济效益，增加股东权益，创立中国港口机械制造新形象。
优选
10
• 美的电器：按国际惯例和规范的股份公司模式运作，以科学、高效的管理，发挥股 份化、多元化、集约化和国际化的集团经营优势，逐步建成以家电制造业为主，多 种经营的国际化大型企业集团，为股东谋取最大的利益和创造良好的社会效益。
• 其次战略意图表现的是一种价值追求，正是基于这个原因 很多时候战略意图也被称为愿景（vision）。
• 从上述战略意图的分析中还可以发现这样一种暗含的道理，那就是任 何一个行业中都会产生出成功的企业，而这个企业往往是产生于那些 对这个行业承诺最大和追求最强烈的企业之中。因为行业收益率经常 在变化，只追求投资收益和财富增长最大化的企业很难对一个具体的 行业做出和保持长期承诺，而这肯定是这些企业难以成功的主要原因 之一。
战略管理知到章节答案智慧树2023年石河子大学
战略管理知到章节测试答案智慧树2023年最新石河子大学第一章测试1.企业战略是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策及所采取的一系列行动。
（）参考答案:对2.资源基础模式认为，如果企业选择一个有吸引力的产业，而且成功地执行了与产业特征相匹配的战略，那么它就可以获取超额利润。
（）参考答案:错3.企业的竞争优势不是天生的，而是企业在适应和利用环境过程中通过一系列重大、长期和根本性的决策及行动创造的，企业竞争优势的建立、保持和发挥需要企业坚定的承诺，科学的决策和迅速而富有创新的行动，而有效的企业战略管理恰恰与企业的承诺、决策和行动的管理密不可分。
（）参考答案:对4.（）是企业总体的、最高层次的战略。
参考答案:公司层战略5.战略分析包括企业外部环境分析和( )两部分。
参考答案:企业内部环境或条件分析6.企业战略概念起源于( )。
参考答案:企业计划工作7.企业竞争优势的建立、保持和发挥与下列哪些因素密不可分（）。
参考答案:行动迅速;决策科学;行动创新;承诺坚定8.下列关于明茨伯格5P战略定义的表述中，正确的有（）。
参考答案:战略是有意识的、有目的的开发和制定的计划;战略是一种计谋，该计谋是有准备和意图的第二章测试1.企业外部环境是指在特定时期中所有处于企业之外而又将对企业的存在和发展产生影响的各种因素的总和。
（）参考答案:对2.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反映程度。
（）参考答案:错3.一个行业的关键成功因素就是促使行业中的企业在市场竞争中获胜的主要因素，也是价值创造的关键环节和企业应该建立核心专长的领域。
（）参考答案:对4.分析竞争对手的资源、能力、未来的目标和战略，企业能够了解竞争对手的行动，清楚他们的优劣势，避免采取盲目的竞争行动。
（）参考答案:对5.企业宏观环境中的经济因素主要是下列哪个因素（）。
参考答案:经济计划6.企业宏观环境中的人口环境主要是指一个国家或者地区的人口数量和社会学特点，包括（）。
企业战略管理理论研究的若干前沿问题
来 获取 竞 争 优 势 的原 因部 分 是 由于 企业 在 动 态 发
展 过程 中所 积 累 的 资 源 和 能 力 ， 此 强 调 管 理 层 因
需要 具 备 不 断 重 构 已 经 拥 有 的 资 源 和 能 力 ， 重 更
要 的是 管 理 者 要 把 注 意 力 集 中在企 业 内部 的过 程
企业战略管理理论研究的若干前沿问题
宋 （． 海师 范大学旅 游 学院 ， 海 １上 上 波 徐 飞 伍 青 生 ２０ ５ ） ０ ０２ ２０ ３ ；． 海 交通 大学安泰 经济与 管理 学院 ， 海 ０ ２４ ２ 上 上
摘 要 本 文梳理 了战略 管理 八 大前 沿 理论 ： 虚拟 经 营 战略 、 态 能 力理 论 、 略 风 险 管理 、 识 管理 战 动 战 知 略、 战略 网络 理 论 、 战略 变革理 论 （ 包括 “ 略转 折点 ” 论和 边 缘 竞 争理 论） 非 市场 战 略 以及 战 略 生 态理 论 战 理 、
程 、 置 和 发 展 路 径来 构建 其 动 态 能 力 战 略 框 架 ， 位 而 且 特定 企业 的组 织 能 力 是 难 以被 复制 和被 模 仿 的 。因此 ， 们 认 为 企 业 的竞 争 优 势 来 源 于 嵌 入 ． 他 在 组 织过 程 中 的能 力 ， 在企 业 内部 运 行 的 、 过 即 由
资 源 控 制 ， 内 向配 置 的 高 附 加 值 价 值 活 动 与 外 其
向配 置 的低 附 加 值 价 值 活 动 连 接 密 切 ； 竞 争 优 从 势 角 度 分 析 ， 拟 经 营 战 略 强 调 合 作 生 态 系 统 的 虚
整 体 优 势 而 非 个 体 优 势 ， 过 加 强 与 价 值 链 上 各 通
企业战略联盟的竞争优势：基于资源理论的观点
规模经济是指企业 的生产和经营规模扩大而使单
企业是资源的集合体。企业的持续竞争优势来源于它 位成本不断下 降。一般情况下 ，企业的规模经济是通 所拥有 的战略资源的数量、质量及其使用效率 ，企业 过企业 内部生产和经营规模的扩大来实现的。企业战 拥有的战略资源是企业持续竞争优势的基础。由于每 略联盟 的规模经济则是通过在联盟伙伴之间重新配置 即扩大 个企业 的发展路径不 同，它们所拥有或控制的资源状 战略资源 ，相对地扩大经 营规模和市场规模 （ 况也就 不可能完全 一样【 。因此 ，战 略联 盟伙伴 之 了战略资源的使用范 围）来获得的 ，而不是通过企业 ２ ］ 间往往各 自拥有一些不 同的战略资源 。由于能够带来 内部生产和经营规模 的扩大来实现的。首先 ，企业战 竞争优势的战略资源通常是稀 缺的 、不完全流动 的、 略联盟扩大 了企 业资 源，尤其 是 战略资源的使用 范 不完全模仿 的和不完 全替代 的… ，这 就决定 了这 些 围，通过资源共享有 效地提 高了企业资源 的利用 率 ， 战略资源不能通过市场交易实现有 效的配置和使用 。 降低 了单位经营成本 ；其次 ，企业战略联盟在更大范 然而 ，企业的战略资源本身并不 是企业 的竞争优势 ， 围内实现了专业化分工 ，提高 了学习经验效应 ，相应 企业 的战略资源只有得到有效的配置 和使用 ，才能转 地降低了单位经营成本。 范 围经济 的本义 是指一个企业进行 多元化经营 ， 化为企业的持续竞争优势。企业战略联盟为企业战略 即在不同的产品或领域进行若干项 目的联合经营比局 资源的有效配置和使用提供 了机会 ，战略联盟可实现 联盟伙伴之间的企业战略资源 的共享 和互补 ，并在此 限于单一产品或领域能获得更大 的收益 ，并带来费用 基础上 发展 新的战 略资源 。因此 ，从 资源理 论 的角 的节约和风险的降低 。企业战略联盟的范 围经济是指 度，企业战略联盟 的竞争优势 主要表现为战略联盟伙 在不同企业之间进行 某些项 目的联合经营，实现企业 伴间资源共享的竞争优势 、资源互补的竞争优势和新 资源在联盟伙伴之间 的共享 ，从而带来费用的节约和
企业战略管理随堂练习题
ziyequma第一章单选1．科学管理创始人（)强调，要通过计划工作，挑选,培训和组织工人,以便增加产量。
A、法约尔B．泰勒C,安索夫D、波特【答案:B】2．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯【答案：C】3．在战略管理系统设计的模式中，由企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对整个事业部或各个部门提出如何达到这个方向的具体指导的模式属于( ) A．自下而上的模式B．自上而下的模式C．上下结合的模式D．小组计划模式【答案:B】4.在企业战略管理中,负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息的高层管理者发挥的是（)角色？A．领导者B．监督者C．发言人D．企业家【答案:C】5。
一个企业的战略可划分为三个层次，其中不包括以下( ）层次？A．公司战略B．经营（事业部）战略C．业务战略D．职能战略【答案：C】多选6．优秀战略就是适应战略,具体讲就是战略要与( )相适应.A。
竞争对手 B．环境C资源 D．文化E．组织【答案：BCE】7。
企业战略管理特征有（）A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性【答案：ABD】8.战略管理对管理者所要求的三种基本能力有（)A技术能力 B思维能力 C人际关系能力 D应用能力 E逻辑能力【答案：ABC】9．企业宏观环境主要包括（ )等宏观因素.A政治法律 B,经济C．财政货币政策 D．技术E．社会文化【答案:ABDE】判断10. 战略管理是一种全面的管理过程。
【答案：X】11．从实践考察企业战略管理的演进,大致经历了三个阶段.【答案：X】12．世界著名战略管理权威安索夫提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。
【答案：X】第二章单选13。
政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该属于下列哪种因素?（）A.经济因素B。
技术因素C。
法律和政治因素D。
如何根据CSR制定战略
规划 下 建 立 的 污染 防治 工 程 得 到 的 收 益 比 ２ ０世 纪 ９ ０年
当买家遭遇重大挫折时 ，他们 的讨价还价能力也可 以得到提升 。由亚非拉 政府及 推崇 Ｃ Ｒ的团体支持 的 Ｓ 艾滋病人 ，经常要求总部设在发达 国家的制药企业 免费 捐赠艾滋病药品 、降低药品价格 、对当地的制药企业提 供专利但免收专利 费用 ，以便当地厂家依 专利生产 出便 宜的同类药 品。
司生产 了世界上第一辆商用燃料电池汽车 ，它不用汽油而是 由 氢气转化为 电作为动力 。美 国三大汽车公司恍然大悟 ：在这个 对资源 日益关注 的世界里 ，如果它们仍像以往那样经 营 ，将不
基 于 产 业 的 考 虑
可避免地面对消亡 。 潜 在 进 入 者 的威 胁
基于产业 的战略观 为产业分析和竞争者分析提供 了一个 系 统性 的研究 基础 。这一 战略观是 以哈佛 大学 战略 学教授 迈克 尔・ 波特 首先 提 出的 ，其后得 到 很 多学者 的扩 展 和加 强 。 以
用 旧的经 营方式抵制 更高 的 Ｃ Ｒ标 准。在这 种情况下 ，产业 Ｓ
中 现 有 的企 业 会 自然 去 抵 抗 Ｃ Ｒ 的压 力 。例 如 ，面 对 减 少 汽 Ｓ
Ｃ Ｒ的核心 是利 益相关 者 ，即 “ Ｓ 任何 可 以影响企 业实 现 目标或者受企业 目标影响 的组 织或个人 ” 。股 东当然是重 要的
Ｃ Ｒ问 题 。 Ｓ
然 而 ，当竞争者 的数量增加 ，共谋 防线会变得困难甚至不 可能持续抵抗 Ｃ Ｒ的压力 ，换 句话说 ，共谋 就瓦解 了。全球 Ｓ 汽 车产业 ，协调美 国企业之间 的行动相对容易 ，但争取欧洲或 日本 的汽车制造商 的支持显然是不可能的 ，因为它们的 目的就
人才是企业的核心竞争力
人才是企业的核心竞争力传统的竞争优势理论认为，企业的竞争优势来自成本节约和产品质量与特色，凭此两点企业就可以在市场上站稳脚跟。
但是这两项的优势都是人所创造出来的，所以给企业带来竞争优势的关键并不是产品成本和质量特色,而是人才，人才才是企业最重要的资源。
被誉为人力资源管理开创者的戴夫·乌尔里克认为，唯一有竞争力的武器就是组织，因为传统的竞争要素如成本、技术、分销、制造以及产品特性，它们或早或晚都能被复制，无法保证这个企业就是赢家。
只有组织才能为企业取得独一无二的竞争优势。
在组织之中，文化、理念和价值观是不可能在另一个环境中再建的无形资产。
在最为知名、最受推崇的企业中，有好几家坚持将人力资本看作自己最重要的主导价值，结果成为了行业领袖。
这跟基于资源的竞争战略观点是一致的：可持续的竞争优势，来自于不能被模仿或复制的东西。
这种不能被模仿或复制的东西是什么呢？那就是人才！人才的核心竞争优势可以从组织文化得到体现，企业文化是指在长期的生存和发展中形成的，为企业成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。
企业文化的核心是企业的价值观。
卓越的企业都有基于自身文化的价值观，这些价值观进一步被提升为企业的管理理念。
企业良好的组织文化通过尊重个人价值、承认个人价值、提供有利于个人发展的环境能够使组织成员形成认同感和归属感，使企业形成强大的内聚力量。
五局的“信•和”主流文化无疑感染着每个五局人，这是五局由困境到新生的发展过程中形成的文化，是指导五局从一个风雨飘摇，濒临破产的企业，发展成为中国最具成长性企业，全国优秀施工企业，全国重合同、守信用单位，全国五一劳动奖状获得企业的文化支撑。
在相对简单的文字表述背后，隐含着企业从困难到一步步走向成功所形成的一种独特的文化，企业文化这个复杂而完整的系统，涉及到企业的方方面面，它指引着公司的发展。
仰天湖项目公司承载的不仅仅是五局转型升级的使命，与此同时还肩负着社会赋予的历史责任。
第四章 管理信息系统战略规划
第四章管理信息系统战略规划与开发方法多年来，随着信息技术的发展，管理信息系统的规划、方法和步骤也发生了一定的变化。
本章将重点介绍四个方面的内容。
首先强调了系统战略规划的重要性，战略规划是在系统开发之前制定的总体战略，它的活动主要包括：描述系统总体结构、给出资源配置计划、选择开发方法和确定子系统的开发次序，等等。
对复杂的管理信息系统建设是必不可少的。
需要说明的是：把系统规划中的可行性分析部分（很多书中是放在规划中进行的），归在本书的第五章的系统分析阶段。
我们认为没有什么本质上的区别，两个地方都可以进行可行性分析，只是侧重点不同而已。
其次介绍了开发方法和开发方式。
为的是给读者一个清晰的概念，了解信息系统建设的方法和步骤。
最后，从管理信息系统发展角度，介绍了面向供应链的ERP 企业资源规划的发展过程以及相关的重要理念。
第一节管理信息系统战略规划本节介绍了在开发信息系统以前进行战略规划的必要性，说明了战略规划的重要意义和指导作用，并介绍了几种常用的战略规划方法。
一、信息系统战略规划与执行规划一个组织的信息系统规划分为战略规划和执行规划两个层次。
战略规划是宏观指导性的长远计划；执行规划是对战略规划的具体化。
（一）信息系统的战略规划战略规划是在系统开发之前制定的总体战略，它的活动主要包括：设计系统整体结构，制定资源配置计划，确定子系统的开发次序，等等。
战略规划是一种宏观指导性的长期计划，是制定执行规划的基础，也是保证信息系统开发全过程顺利进行的重要因素。
企业组织中所要实现的信息技术应用或所开发的信息系统往往不止一个，企业要全面实现计算机管理也不是一项短期的任务。
信息系统的战略规划是关于信息系统的长远发展规划。
是要在组织战略业务规划的指导下，考虑企业管理环境和信息技术水平，对企业内部的信息技术和信息资源开发工作进行合理安排，确定信息系统在组织中的地位以及结构关系，并制定出分阶段的发展目标、发展重点、实现目标的途径和措施等（如图4 -1）。
企业资源基础理论：资源决策与战略
企业资源基础理论：资源决策与战略作者：刘安长来源：《消费导刊·理论版》2008年第08期[摘要]企业资源基础理论已经成为战略管理竞争力领域的最新发展。
本文从资源决策过程的视角阐述了基于企业资源基础理论的战略观。
然后，从企业资源的异质性（战略性）出发，提出了一个基于企业基础理论的战略管理框架。
最后简单描述了企业资源基础理论的发展以及量化研究的必要性。
[关键词]战略企业资源基础理论异质性（战略性）资源可持续竞争优势一、企业资源基础理论简介企业资源基础理论的理论根源可以追溯到亚当·斯密的企业分工理论、马歇尔的企业内部分工理论，但目前学术界比较一致的看法，对企业资源基础理论的早期贡献首推彭罗斯的企业内在成长理论。
彭罗斯在其《企业成长理论》中开创性地把企业看作是“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合体”，企业的效益依赖于其使用资源的能力。
企业资源基础理论的核心是对企业竞争优势的根源的探讨，从企业的外部条件以及市场定位转向了企业的内部资源。
作为战略理论的主流学派资源学派把企业看作是资源的集合体。
而不同的企业拥有独特的资源，战略就是通过对这些资源进行最优配置形成战略性资源，从而提高企业的竞争优势。
由此可见，战略性资源是企业构建竞争优势的源泉。
二、企业资源基础理论的战略观：基于资源决策过程的观点资源的定义比较宽泛，但是并不是所有这些资源的所有方面都可成为创造竞争优势的源泉，一些资源特性或许会阻碍战略的制定和执行，或者这些战略的制定和执行将导致企业效率和效果的恶化，或者这些资源特性根本就不会影响到企业的战略程序。
那么，战略性资源如何获得、培育、评估以及整合，并继而制定具有独特性的战略呢？这才是企业资源基础理论研究更为重要的战略问题。
资源学派代表Barney引入战略要素和战略要素市场这两个概念，最先对资源获取的途径进行了探讨。
战略要素是指制定和执行战略企业所必需的关键性资源，即战略性资源，也相当于战略资产,譬如差异化战略所需要的企业声誉、低成本战略所需要的市场份额；战略要素市场，是指获得实施某一战略所必需资源的市场，或者说以战略资产为交易对象的市场，譬如企业声誉市场、市场份额等。
自考复习专题人力资源复习资料
自考复习专题人力资源复习资料第一章人力资源管理及其价值一、领会：1关于人力资源的概念:在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和，它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分2人力资源的特点:存在状态的生物性：开发对象的能动性；生成过程的时代性使用过程的时效性，使用开发的再生性；闲置过程的消耗性；人力资源的社会性3人力资源管理的发展过程:人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理4战略人力资源管理的产生：1）20世纪上半叶，以泰勒为代表的学科管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架；2）20世纪50年代，德鲁克提出人力资源的概念，将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段－人力资源管理阶段；3）20世纪80年代，比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。
5战略性人力资源管理的重要性：1）外部环境的变化①经济环境变化②组织的发展③人力资源成为当今世界竞争的焦点④社会发展与变化；2）人力资源管理的变化①人力资源开发与管理中心的变化②人力资源开发与管理模式的变化③人力资源开发与管理方式的变化；3）对人力资源开发与管理的指导意义①帮助组织根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展，建立适合本组织特征的人力资源开发与管理的方法②帮助组织改进人力资源开发与管理的方法，使之更加合理，更富有激励作用。
二、掌握：1人力资源管理的功能：获取、整合、奖励、调控、开发2人力资源管理的目标：1取得人力资源最大的使用价值2发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。
3人力资源管理的任务；1）吸引及选聘组织真正需要的各类人才；2）保证所聘人才能在组织内充分发挥所长；3）为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。
4战略人力资源管理与企业的竞争优势；1）基础性理论模型（以资源为基础的观点是战略管理领域的概念）；2）基于组织运作的静态资源理论模型①角色行为理论②人力资本理论；3）基于组织运作动态过程的理念模型（以人力资源管理过程观为代表，认为人力资源通过管理过程来获取竞争优势）；4）基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型①人力资源优势理论②战略性人力资源管理基本模型。
基于资源基础观的创业企业战略管理研究
个关键特征 就是基 于 效率 对绩 效 差异 而不 是 市场 力量 、
串谋 或 战略 行 动 的 解 释 。Ｒ Ｖ 认 为 ， 争 优 势 源 于 资 源 的 Ｂ 竞
绩 结 经 验 、 查 现 状 和 预 测 未 来 的 基 础 上 ， 谋 求 生 存 和 发 稀 缺 性 和对 资 源 的 更 有 效 利 用 ， 效 差 异 被 归 因 为 资 源 的 调 为 Ｖ 从 展 ， 于 自身 的 资 源 和 能 力 而 寻 找 和 制 定 的 对 将 来 一 定 时 内在 效 率 差 异 。ＲＢ 的 第 二 个 关 键 特 征 是 ， 不 同 于 产 业 基
一
３６
—
Ｎｏ ．３， Ｏ１１ ２
现 代 商 贸 工 业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅｓ ｒｄ ｎ ｕｔ ｄｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａ ｅＩｄ ｓ ｙ ｎ ｒ
２１ 年第 ３ ０１ 期
个 问 题 为 基 础 ， 这 些 问 题 的 解 答 决 定 企 业 特 定 的 资 源 或 对 能 力 能 否 成 为 可 持 续 竞 争 优 势 的 来 源 。战 略 资 源 需 要 满 足 四个特性 ， 即价 值 型 、 缺 性 、 可 模 仿 完 全 性 和 组 织 性 。 稀 不
企 业 资 源 基 础 观 的 内 涵 与 研 究 框 架
３ １ 资 源 基 础 观 的 内 涵 ．
作 为 一 种 与 企 业 竞 争 优 势 相 关 的 理 论 ， 略 理 论 通 常 战 地 背 景 下 变 得 越 来 越 重 要 。保 持 与 获 得 持 续 竞 争 优 势 ， 被理解 为探索如何 获取竞争优 势 （ 各 或经 济租 金） 的理 论 。而 种 规模的企业都需要 制定具 有前瞻性与清 晰地战略 。 对 竞 争 优 势 来 源 地 探 索 则 经 历 了 从 注 重 企 业 与 内 外 部 环 境 已 有 的 对 创 业 企 业 战 略 管 理 的 分 析 ， 都 采 用 波 特 的 的 静 态 匹配 到 关 注 企 业 外 部 环 境 与 企 业 内 部 资 源 和 能 力 ， 大 竞 争优 势 理 论 和 五 力 竞 争 模 型 ， 对 成 熟 企 业 战 略 管 理 的 再 到 注 重 企 业 与 内外 部 环 境 的 动 态 匹 配 的 过 程 。 战 略 研 究 以
第四章企业战略策划的前提
• • • •
建立愿景的原则： 建立愿景的原则： 1、鼓舞人心 、 2、表达明确 、 3、可实现性 、
• 愿景对于战略来说并不是必要的，更为重要的是 愿景对于战略来说并不是必要的， 只有愿景是远远不够的。 ，只有愿景是远远不够的。一些几乎没有创新并 且让人厌烦的战略能获得成功， 且让人厌烦的战略能获得成功，尤其是在变化缓 慢的产业中，成功的战略可能不需要愿景。 慢的产业中，成功的战略可能不需要愿景。相反 没有战略支持的愿景是不可能实现的， 没有战略支持的愿景是不可能实现的，愿景并没 有指导企业获取和使用资产能带来竞争优势的战 愿景至多能够指导战略，绝不能代替战略。 略。愿景至多能够指导战略，绝不管理 企业使命要依据企业的历史、 者的意图、环境因素、企业资源、 者的意图、环境因素、企业资源、企业相 对优势等来确定。 对优势等来确定。
• • • •
企业使命的意义： 企业使命的意义： 1、明确企业发展方向 、 2、协调内外部各种关系 、 3、建立企业社会责任感 、
建立公司的目标体系
公司的目标体系使公司的管理者作出承诺： 公司的目标体系使公司的管理者作出承诺： 在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。 在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。
财务目标
1 、收入增长 2 、收益增长 3 、提高股东的红利 4 、扩大利润率 5 、提高既有投资资本的回报率 7 、强大的证券和信用评价 8 、提高现金流 9 、股票价格上升 12 、提高公司收入的多元化程度
企业战略目标定位
• 确定企业战略目标，是战略规划的第 一步，要制定完整的战略规划，必须 有战略目标作为整个战略的主线和方 针。 • 战略目标的确定应该建立在企业使命 上。在确定企业目标之前，必须首先 确定企业的使命。
基于资源基础观的中国企业建构技术创新战略与组织结构选择
娄 景 辉 赵 ， 岑
（ ． 大学 光华管理 学院， １ 北京 北京 １０ ７ ；． ０ ８ １２清华 大学 经济管理 学院， 北京 １０ ８ ） ００ ４
【 摘 要 】 中国 自主创新之路应该如何走 ， 业如何 真正进行 自主创新 以获取 竞争优势 ， 企 这是近年来 中国政府 、 企业界都十分关注 的话题 ； 与此 同时， 战略与结构” “ 对今 天的中国企业也具 有重要意义 ， 收购 、 兼并 、 战略整合 、 重组 上 市 、 外 扩 张 已经 成 为 企 业 家 最 常 思 考 的 问题 。 文 章 正 是 从 资 源 基 础 理 论 的角 度 看 中国 自主 创 新 问题 ， 据 “ 海 根 资源 一战 略 一绩效” 的模 型 ， 出 了“ 提 纳入 组织结构 因素的资源基础观模 型” 并通过对元件 技术创新和建 构技术创新在“ ， 战略” 、 “ 织结构” “ 组 、 创新结果” 等方面 的对 比， 探讨 中国企业进行 自主创新的有效途 径之 一正是建构技术创新模式。文中结合 ｅ国 Ｖ Ｄ产业成长 的案例进 行探讨和经验验证 ， ｅ Ｃ 揭示 了中国企业产 生并获得持 久的竞争优势就必须要通过 组织学＞提 － ｊ － 升组织能力 ， 以技术创 新获 得核 心技 术， 而建构技术创新正是最 为有效 的途径之一。 【 键 词 】 建 构 技 术 创 新 ； 源 基 础 理 论 ； 织结 构 ； 略 关 资 组 战
一
、
பைடு நூலகம்
制定要与组织结构相 匹配 ， 企业 战略的变化将导致组织结构 的
路径（ 风，０ ４ 。① 路 ２ｏ ）
【 收稿 日期 】 ０９ ０— １ ２０ －４ １ 【 基金项 目】 国家 自然科学基金项 目（０７００ ； 市科 委博士生论文 资助专 项（Ｚ ８７ ７８２６ ）北京 ＺＯ６ ） ① 路风 、 慕玲 ：本土创新能力发展和竞争优势—— 中国激光视盘播放机工业 的发展及其对政府作用 的政策含义》 国家 自然科 学基金资助项 《 ，
战略4资源与能力分析
就是对企业可得资源的数量和质量进行评价和分 析,以便确认企业是否拥有战略维持和战略延 伸的资源
§ 资源
------资源的含义\什么使资源有价\资源的内在特性
§ 识别有价资源---找出适当的资源分解标准或组合
§ 资源评估的注意点
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2020/11/18
战略4资源与能力分析
资源的含义 P154-
分配
§ 技术资源分析——研发水平、技术与市场、产品
质量
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2020/11/18
战略4资源与能力分析
什么使资源有价
以下三个要素相互作用的结果
§ 需求（ 顾客所需）（要比竞争者更好地满足顾客的需求，才能赢得竞
争优势，这项资源才是有价值的）
§ 稀缺性（竞争对手不可复制、不可替代）
§ 可获得性，谁该享有该资源产生的价值？
源和能力的组合（使用杠杆原理的对企业独特的 资源和能力进行组合利用，是决策制定者在分析 企业内部环境时应当实现的一个关键目标）
PPT文档演模板
2020/11/18
战略4资源与能力分析
资源、能力、核心竞争力、创造优势的关系
•竞争优势
•战略竞争力
•发现核心竞争力
•核心能力
•能力
•可持续竞争优势 •的四个标准
获取原材料的能力
§ 技术资源——技术的含量，如专利、商标、版权
和商业秘密
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2020/11/18
战略4资源与能力分析
无形资源
——那些深深根植于企业历史之中，长期积累下来 的资产。不易被对手了解、分析和模仿
§ 人力资源——知识、信任、管理能力、组织惯例
§ 创新资源——创意、科技能力、创新能力
ECIRM战略模型
ECIRM战略模型出自MBA智库百科(/)ECIRM战略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management）[编辑]ECIRM战略模型的提出自从20世纪60年代安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。
各派理论观点各异，但共同的认识是：世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是应因各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。
在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后，和君创业总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式，称之为“ECIRM战略模型”。
在ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。
[编辑]ECIRM战略模型中的五个要素[编辑]E（Entrepreneur）——企业家这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。
所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。
一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。
东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。
”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。
”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。
总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。
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第四章 基于资源的战略观
资
有价值 否 是 是 是
源
稀有的 否 否 是 是
和
能
力
竞争结果 不可替代 否 是/否 是/否 是 竞争劣 竞争均 暂时的竞争 优势 持续的竞争 优势 经营绩效 低于平均 回报率 平均回报 平均/高于 平均 高于 平均回报率 高于 平均回报
企业战略管理
第四章 基于资源的战略观
一、 三种基本资源
资源的概念：指企业投资用于向顾客提供有 价值的商品与服务的生产要素，包括有价值 的有形资产和有价值的无形资产，并使企业 能够制定和实施价值创造战略的资源
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第四章 基于资源的战略观
基于资源的战略观综合了两个观点： 企业内部现象的内部分析; 产业和企业竞争环境的外部分析;(它超出 了传统的SWOT分析，把内部和外部观点统 一起来)
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第四章 基于资源的战略观
有形资源 + 无形资源
组织能力
核心能力 (核心竞争力） 核心竞争力） 核心竞争力
竞争优势
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第四章 基于资源的战略观
二、 竞争优势分析
竞争优势的形成：稀缺性、相关性 竞争优势的维持：持久性、灵活性、模仿性 竞争优势的专有：保护有形资产或无形资产的 所有权，企 业大量的知识和能力掌握在员工的手里 竞争优势的保护：企业多项资源的持续性是不同的、防止竞 争对手模仿、始终保持创业者精神
三种情况的竞争力难以被模仿
独特的历史条件长期形成的核心竞争力 因果关系模糊，难以看出核心竞争能力如何形成 竞争优势 复杂的社会现象，如人际关系，管理者 间的彼此 信任、友好、协调默契
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第四章 基于资源的战略观
企业“核”能力要素的认知标准
是否是促成竞争优势显著差异的有效来源 是否存在令顾客可感知、认知的显著需求价值 是否有助于形成产业化的经济效益
难以模仿 否 否 否 是
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第四章 基于资源的战略观
关于竞争优势的观点
企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手拥有优势， 该企业就具有竞争优势。当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时， 说明它获得了竞争优势。 ——戴维·贝赞可（公司战略经济学） 如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，它就获得了竞 争优势。 ——公司战略经济学
无形资源
员工的经验和能力 信任 管理技能 公司特有的惯例和方法 技术和科学技能 创新能力 品牌 客户、供应商中享有质量高和可靠声誉
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第四章 基于资源的战略观
组织能力
拥有把投入转化成 产出的公司能力或技 能把无形、有形资产 组合在一起的能力
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第四章 基于资源的战略观
核心能力的竞争层次
开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 整合核心能力之争 核心产品份额之争 最终产品之争
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第四章 基于资源的战略观
核心能力的培育与保护
自我发展 与拥有互补优势的企业形成战略联盟 兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业
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第四章 基于资源的战略观
有形资源
公司的现金和现金等价物 公司的借款能力 现代化的工厂和设施 有利的生产地点 先进的机器设备 商业秘密 创新的产品加工工艺 专利、版权和商标 有效的战略规划程序 有效的评估系统
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第四章 基于资源的战略观
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第四章 基于资源的战略观
YES
资源
企业生产过程的投入
能力是否 符合可持 续竞争优 势标准
核心能力
一种战略能力
能力
NO
能力
一种资源的组合
非战略导向的资源组合
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第四章 基于资源的战略观
基于资源的战略观认为，企业是一组资源： 有形资源、无形资源和组织能力。企业只有有效 组合、利用这些资源才能在激烈的竞争中保持可 持续竞争优势并且具备强大的核心竞争力。
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第四章 基于资源的战略观
三、 竞争力诊断及其评价
核心竞争力：能使企业长期或持续拥有某 种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中 的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产 技能和有机结合多种技术流的学识。
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