人力资源管理诊断
人力资源诊断的方法
人力资源诊断的方法一、背景介绍人力资源诊断是指对一个组织的人力资源现状进行系统、全面、深入的分析与评估，为组织提供精确的数据和信息，从而为制定有效的人力资源管理策略和措施提供决策依据。
本文将介绍三种常用的人力资源诊断方法，帮助企业更好地了解和应对人力资源管理方面的问题。
二、员工满意度调查1. 调查目的员工满意度调查是用来了解员工对组织的管理满意程度，包括工作环境、薪酬福利、职业发展等方面的满意度。
通过调查，可以了解员工对组织的评价、痛点和需求，为后续改进措施提供依据。
2. 调查方法可以使用问卷调查的方法进行员工满意度调查。
问卷可以包括开放式问题和封闭式问题，以便员工有更大的表达空间。
同时，应该保证调查的匿名性，让员工更愿意真实地表达自己的看法和感受。
3. 数据分析和改进措施通过对调查数据进行分析，可获得员工对不同方面满意度的评分和排序。
可以通过对比不同部门、不同岗位员工的满意度差异，找出存在的问题和痛点。
然后，制定相应的改进措施，以提升员工满意度和整体组织绩效。
三、组织文化评估1. 评估目的组织文化评估是评估和了解组织的核心价值观、信念和行为模式。
它可以帮助组织了解自身的文化现状，并对现有文化进行分析和评价，从而为组织改进、融合和变革提供依据。
2. 评估方法可以使用定性和定量相结合的方法进行组织文化评估。
定性方法包括访谈、观察、案例研究等，通过收集员工的意见和行为反馈来了解组织的文化特点。
定量方法可以通过问卷调查等方式，对员工进行文化价值观的评估和排名，以便得出更具客观性的结论。
3. 数据分析和调整通过对评估数据的分析，可以了解组织文化的优势和不足，并找出需要改进的方面。
可以通过设立文化建设目标，制定相应的培训计划和文化引导措施，以促进组织文化的优化和提升。
四、人力资源绩效评估1. 评估目的人力资源绩效评估是对人力资源管理活动效果的评估和改进。
通过评估，可以了解各项人力资源管理措施的有效性，找出问题和瓶颈，为提升绩效和效率提供依据。
(企业诊断)人力资源管理诊断最全版
（企业诊断）人力资源管理诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断前的准备壹、人力资源管理诊断的意义人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。
企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应性目的的壹种顾问服务活动。
可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。
因此，人力资源管理诊断的作用壹方面体当下诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另壹方面，通过人力资源管理诊断活动，能够使企业管理者和诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的运营能力。
二、诊断准备预备诊断是为正式诊断做准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
接受诊断企业要提供以下18项资料：(1)企业从业人员数及构成情况；(2)组织机构及职权范围；(3)劳动纪律和出勤情况；(4)过去壹年的生产情况；(5)各类人员的变动情况；(6)工资和奖金的情况；(7)离职、退休制度及其执行情况；(8)作业规则的实施情况；(9)人事考核和能力评价的方法；(10)现场整顿和安全卫生状况；(11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断(12)提薪、晋级手续及执行状况；(13)部门之间、人员之间的情报交流情况；(14)福利保健设施及利用状况；(15)领导及从业人员的素质状况；(16)人际关系状况；(17)从业人员的工作热情；(18)近三年的劳动生产率变化情况。
人力资源管理诊断的方法有哪些
人力资源管理诊断的方法有哪些随着企业的发展，人力资源管理对企业的发展起着至关重要的作用，因此，企业需要通过人力资源管理诊断来检查自身的人力资源管理状况，及时发现问题并采取相应措施，以提升企业的核心竞争力。
下面将介绍几种常见的人力资源管理诊断方法。
1.人力资源管理自我评估人力资源管理自我评估适合于企业之间比较、同一企业不同时间的比较，以及多任务下人力资源管理各项指标的比较等情况。
企业可以通过制定一份人力资源管理自我评估问卷，由相关人员填写并评分，从而了解当前人力资源管理的状况及存在的问题。
人力资源管理自我评估问卷可以包括以下几个方面：员工招募及保留、培训管理、绩效评估、薪酬管理、劳动关系管理、员工福利等。
每个方面会设置不同的问题和选项，以便于进行评估。
通过统计分析所得的结果，针对问题制定相应的解决方案。
2.人力资源管理专家评估人力资源管理专家评估适用于企业的人力资源管理方面比较棘手、难以自我解决的问题，或者企业需要一份独立、专业、客观的评估报告。
企业可以请内部或外部的人力资源专家进行评估，在评估报告中对当前的人力资源管理状况及存在的问题进行分析和点评，并提供改进建议。
人力资源管理专家通常以专业、非常规的方法进行评估，例如：对员工满意度进行问卷调查、组织深度访谈并分析数据、组织小组讨论等。
通过此方法，企业可以从外部获得经验和建议，促进企业人力资源管理水平的提高。
3.目标模型评估目标模型评估是一种比较全面、科学的人力资源管理评估方法。
基于对企业业务和战略发展的理解，制定人力资源管理的目标与指标，并应用统计学来衡量和衡量人力资源管理的实际水平。
通过目标模型评估的方法，企业可快速地获取人力资源管理的重要性、人力资源管理与企业核心竞争力的关系、人力资源管理的改进点以及改进的重要性等信息，提高企业整体竞争力。
4.对标评估对标评估是企业对行业内其他企业人力资源管理模式、管理方法进行评估和学习的一种方法。
通过该方法，企业可以了解行业内的人力资源管理发展趋势、行业内先进的人力资源管理模式和方法等，并在此基础上，将自身的管理方法与先进企业进行比较，分析自身存在的差距和问题，并加以改进。
人力资源诊断报告
人力资源诊断报告一、问题概述随着企业发展的不断壮大，人力资源管理变得尤为重要。
然而，在本次人力资源诊断中，我们发现了一些问题：1.人力资源策略不明确：企业缺乏明确的人力资源战略指导，无法有效地与企业战略相衔接，导致人力资源管理存在困惑。
2.员工招聘与留聘困难：企业在员工招聘和留聘方面存在困难，导致人员流动率较高，员工稳定性较差。
3.员工培训与发展不足：企业在培训与发展方面投入不足，导致员工技能和能力发展缓慢，影响企业的竞争力。
4.绩效评估体系不完善：企业的绩效评估体系存在问题，无法准确评估员工的绩效，导致薪酬激励无法有效实施。
二、问题分析1.人力资源策略不明确企业缺乏明确的人力资源战略是由于公司高层对人力资源管理重要性的认识不足所致。
人力资源战略应该与企业战略相衔接，能够支持企业的发展目标。
缺乏明确的人力资源战略会导致人力资源管理在日常运营中缺乏明确的方向和目标。
2.员工招聘与留聘困难企业在员工招聘方面可能存在以下问题：岗位需求和人才市场需求不匹配、招聘渠道单一、招聘流程不够高效等。
这些问题可能导致招聘效果不佳，招到的员工不够合适或稳定。
同时，企业在员工留聘方面可能缺乏激励措施和良好的职业发展规划，导致员工流动率较高。
3.员工培训与发展不足企业在员工培训与发展方面可能投入不足，导致员工技能和能力发展缓慢。
这可能与企业对培训与发展的价值认识不足、缺乏有效的培训计划和资源有关。
员工的能力和素质对企业的发展至关重要，缺乏培训与发展会影响企业的竞争力。
4.绩效评估体系不完善企业的绩效评估体系可能存在以下问题：评估指标不明确、评估过程不公正、反馈不及时等。
这些问题可能导致绩效评估的准确性和公正性受到质疑，从而影响了薪酬激励的有效实施。
三、问题解决方案1.明确人力资源战略制定明确的人力资源战略，与企业战略相衔接。
明确人力资源的目标和方向，为人力资源管理提供明确的指导和支持。
2.优化员工招聘与留聘优化招聘渠道和招聘流程，确保招到合适的人才。
企业人力资源管理诊断
诊断准备
01 明确诊断目标、组建诊断团队
、收集相关资料（1-2周）
初步诊断
02 进行初步调查、分析、识别问
题（2-4周）
详细诊断
03 深入调查、分析、确定问题原
因（4-6周）
制定改进方案
04 针对问题制定改进措施和计划
（2-3周）
实施改进方案
05 组织实施改进计划，跟踪监控
改进过程（根据改进计划的时 间表）
部门职责不清
企业内部部门设置过多或过少， 部门之间职责划分不明确，导致 工作推诿、效率低下。
管理层次过多
企业管理层次过多，信息传递不 畅，决策速度慢，对市场变化反 应迟钝。
招聘选拔不科学
招聘标准不明确
企业未制定明确的招聘标准，选拔过程中存在主观性和随意性，导致招聘到的 人员与岗位要求不匹配。
招聘渠道单一
员工满意度和敬业度改善
02
针对员工满意度和敬业度的诊断结果显示，在实施一系列改进
措施后，员工的满意度和敬业度得到了显著提升。
人力资源效率提高
03
通过优化招聘、培训、绩效管理等流程，企业的人力资源管理
效率得到了显著提高。
未来发展趋势预测
1 2
数字化和智能化发展
随着技术的不断进步，人力资源管理将越来越依 赖数字化和智能化的工具和系统来支持决策和管 理。
采用多种培训方式和方法，提高培训 效果和质量。
建立科学的绩效激励机制
制定合理的绩效考核标准和流程，确保考核结果客观公正。
根据绩效考核结果，给予员工相应的奖励和惩罚，激发员工工作积极性。
建立多元化的激励机制，包括物质激励、精神激励、职业发展激励等， 满足员工不同层次的需求。
实施计划和预期成果
人力资源管理诊断报告
人力资源管理现状诊断报告目录一、前言................................................. - 1 -二、诊断调研方法、样本结构 ............................... - 1 -1、调研方法 ............................................ - 1 -2、调研内容 ............................................ - 1 -3、样本选择 ............................................ - 1 -三、管理问题分析......................................... - 2 - （一）战略落实（执行）问题.............................. - 2 - （二）企业文化建设问题.................................. - 3 - （三）招聘管理问题...................................... - 4 - （四）培训管理问题...................................... - 5 - （五）绩效管理问题...................................... - 6 - （六）薪酬激励问题...................................... - 7 - （七）员工感受.......................................... - 9 - （八）综合结论......................................... - 10 - 四、管理诊断建议和对策.................................. - 10 -一、前言本报告信息和结论的基本依据是与部分人员沟通访谈和对公司相关资料的研究结果，另外通过日常观察也从某种程度上对公司的人力资源管理现状有所了解，因为很多问题都可以透过现象看本质、透过细节看本质。
XX单位人力资源管理诊断及对策建议
XX单位人力资源管理诊断及对策建议一、问题背景XX单位作为一个大型企业，其人力资源管理一直是一个重要的课题。
随着企业规模不断扩大和发展，人力资源管理面临着许多挑战和问题。
例如，人员流动率较高，员工满意度较低，员工绩效波动较大等。
这些问题直接影响了公司的业务表现和员工的工作体验。
因此，对该单位的人力资源管理进行诊断，找出存在的问题并提出有效的对策建议是十分必要的。
二、问题诊断1.人才流失率较高：XX单位存在着较高的人员流动率，员工离职率较高，尤其是高级管理人员和技术人才的流失率更是明显。
这不仅增加了公司的招聘和培训成本，还会影响公司的业务稳定和发展。
需要深入了解员工离职的原因，以及如何留住优秀人才。
2.员工绩效波动大：在XX单位，存在着员工绩效波动较大的问题。
一些员工表现出色，而另一些员工却表现平平甚至不尽人意。
这可能是由于员工的工作动机、目标设定、培训情况等方面存在问题所导致的。
需要建立一套科学的绩效考核制度，明确员工的职责和目标，并提供相应的培训和支持。
3.员工满意度较低：调查显示，在XX单位，员工的满意度普遍较低。
员工对公司的文化、领导风格、薪酬福利等方面存在不满。
低员工满意度会导致员工流失率提高、员工工作积极性下降等问题。
因此，需要改善公司的组织文化，提升领导水平，加强薪酬福利体系等措施以提高员工满意度。
三、对策建议1.建立完善的人才管理体系：针对人才流失较高的问题，XX单位应建立完善的人才管理体系，包括制定人才引进、培养、激励和留用的政策和制度。
可以通过提高员工薪酬福利、加强员工培训、搭建员工晋升通道等方式吸引和留住优秀人才。
2.设立科学的绩效考核制度：为了解决员工绩效波动大的问题，XX 单位应建立科学的绩效考核制度，明确员工的工作目标和指标，并按照工作成果进行绩效考核。
同时，可以设置奖惩机制，激励员工的主动性和积极性，提高工作表现。
3.提升员工满意度：为了提高员工的满意度，XX单位可以通过改善公司的组织文化和内部沟通机制，加强领导力培训，完善薪酬福利体系等方式提升员工满意度。
人力资源诊断与规划
人力资源诊断与规划人力资源是现代组织不可或缺的重要资源之一，而人力资源诊断与规划则是有效管理和开发这一资源的关键步骤。
本文将介绍人力资源诊断与规划的概念、过程和重要性，并探讨如何实施有效的人力资源诊断与规划策略。
一、人力资源诊断的概念人力资源诊断是指针对组织内部的人力资源情况，通过合理的方法和工具进行诊断分析，以了解组织人力资源状况、存在的问题和潜在的机会。
人力资源诊断的目的是为了找出组织中人力资源的发展需求，明确人力资源管理的重点。
人力资源诊断的过程通常包括以下几个步骤：数据收集、分析、评估和报告。
数据收集可以通过员工调查、面试、问卷调查等方式进行，以收集员工的意见、建议和反馈。
分析和评估阶段则是基于收集到的数据，进行数据整理、分析和评估，以揭示组织存在的问题和改进的空间。
最后，将诊断结果以报告的形式呈现给组织管理层，为后续的人力资源规划提供决策依据。
二、人力资源规划的概念人力资源规划是基于诊断结果，制定并实施一系列的人力资源策略和计划，以满足组织的战略发展需求。
人力资源规划的目的是在合理的人力资源投入和合适的人力资源配置下，帮助组织实现战略目标。
人力资源规划的关键步骤包括：设定目标、预测需求、确定供给和制定行动计划。
首先，设定目标是指根据组织的战略目标和业务需求，明确人力资源规划的目标和方向。
其次，预测需求是指分析和预测未来一段时间内组织人力资源的需求情况，以确定适当的人员数量和配置。
确定供给是指分析现有的人力资源供给情况，包括人员的数量、能力和素质等，以确定人力资源的差距和潜力。
最后，制定行动计划是指制定并实施一系列的人力资源策略和计划，以填补人力资源的差距，满足组织的发展需求。
三、人力资源诊断与规划的重要性人力资源诊断与规划对组织的发展具有重要作用，主要体现在以下几个方面：1. 有效利用人力资源：通过诊断和规划，组织可以更好地了解人力资源的状况和潜力，并据此制定合理的人力资源策略和计划，以提高人力资源的利用效率。
XX单位人力资源管理诊断及对策建议
XX单位人力资源管理诊断及对策建议人力资源管理是企业发展的重要组成部分，对于提高员工工作效率、增强员工的归属感和凝聚力具有重要意义。
针对XX单位的人力资源管理情况进行诊断，并提出对策建议。
首先，针对XX单位的人力资源管理情况进行诊断。
从组织文化方面看，XX单位的组织文化较为保守，注重规章制度，对于员工的创新思维和发展空间有一定的限制。
此外，XX单位的绩效管理体系不健全，绩效考核缺乏量化指标和标准。
此外，对于员工的培训与发展投入不足，职业生涯规划体系不完善，导致员工的激励和发展受限。
针对以上问题，提出以下对策建议。
首先，构建开放灵活的组织文化，鼓励员工的创新思维和表达自己的意见。
可以通过组织内部的交流会议、创新项目等方式，激发员工的积极性和创造力。
同时，建立健全的绩效管理体系，明确员工的目标和职责，并设立量化的指标和标准，为员工提供明确的工作要求和反馈机制，促进员工的工作动力和积极性的提升。
其次，加大对员工的培训与发展投入，加强职业生涯规划。
可以通过开展内部培训、外部培训、专业认证等形式，提升员工的业务技能和综合素质。
同时，建立完善的职业生涯规划体系，根据员工的兴趣和能力，为其提供晋升通道和发展机会。
此外，可推行导师制度，为员工提供指导和帮助，促进员工的个人成长和发展。
另外，加强员工的激励机制。
可以通过薪酬激励、福利待遇、晋升机会等方式，提高员工的工作满意度和归属感。
此外，建立员工参与决策的渠道和机制，充分听取员工的意见和建议，增强员工的参与感和归属感。
最后，加强人力资源管理的信息系统建设。
通过建立完善的人力资源管理信息系统，实现对员工数据、绩效数据、培训数据等的集中管理和分析，可以为企业提供决策支持和数据统计，提高管理的科学性和效率。
综上所述，针对XX单位的人力资源管理情况，可以通过构建开放灵活的组织文化、建立健全的绩效管理体系、加大对员工的培训与发展投入、加强员工的激励机制、加强信息系统建设等对策，提升人力资源管理水平，推动企业的持续发展。
公司人力资源管理诊断报告
公司人力资源管理诊断报告一、背景介绍公司人力资源管理作为关键的战略要素，对于组织的成功和可持续发展至关重要。
本报告旨在对公司目前的人力资源管理情况进行深入分析和诊断，为公司未来发展提供有针对性的建议。
二、人力资源管理情况概述公司目前的人力资源管理主要包括招聘与录用、员工培训、绩效管理、激励机制、福利保障等方面。
在整体人力资源管理过程中存在一些问题和挑战，需要重点关注和改进。
三、问题诊断与分析1.招聘与录用：公司招聘流程较为单一，缺乏创新性和多样化。
人才匹配度不高，导致员工流动率较高。
2.员工培训：培训内容和方式较为僵化，无法满足员工个性化学习需求，影响培训效果和员工发展。
3.绩效管理：绩效评估标准不够清晰和客观，导致绩效评定不准确，影响激励机制的有效性。
4.激励机制：公司激励机制不够完善，缺乏灵活性和个性化，无法有效激发员工工作积极性和创造力。
5.福利保障：公司福利保障水平相对较低，无法满足员工多样化的需求，影响员工满意度和忠诚度。
四、对策建议1.改进招聘与录用流程：制定多元化的招聘渠道和评估机制，提高人才匹配度，降低员工流动率。
2.优化员工培训机制：定制个性化培训计划，引入新颖的培训课程和方式，提高员工学习积极性和满意度。
3.完善绩效评估体系：建立清晰的绩效评估标准和流程，加强客观性和公正性，提高绩效评定的准确性。
4.优化激励机制：设计灵活多样化的激励方案，包括薪酬激励、晋升机会和员工关怀，激发员工工作热情和创新能力。
5.增加福利保障：提升福利水平，满足员工多样化需求，包括健康保险、弹性工作制度和员工关怀计划，提高员工满意度和忠诚度。
五、总结本报告对公司人力资源管理情况进行了全面诊断和分析，并提出了针对性的对策建议。
希望公司能够认真对待本报告中的问题和建议，不断改进和完善人力资源管理工作，提升员工工作积极性和组织绩效水平。
某公司人力资源管理诊断报告5
某公司人力资源管理诊断报告51. 引言本报告旨在对某公司的人力资源管理进行全面诊断和分析，以发现问题和提出改进建议。
通过对人力资源策略、人力资源规划、员工招聘与选拔、薪酬福利管理、绩效管理以及人力资源开发等方面的评估，我们将为该公司提供合理的改善措施，以促进组织的可持续发展。
2. 人力资源策略评估在对某公司的人力资源策略进行评估时，我们发现存在以下问题：•缺乏明确的人力资源目标和战略，导致人力资源管理活动与组织战略的衔接不紧密。
•人力资源的角色定位不清晰，缺乏对员工价值和潜力的充分认可和合理发挥。
为了改善这些问题，我们建议该公司采取以下措施：•明确制定人力资源目标和战略，与组织的使命和愿景相一致，并将其贯穿于各项人力资源管理活动中。
•加强人力资源部门与其他部门的沟通和协作，共同确定员工的角色定位和价值，形成共识。
3. 人力资源规划评估针对某公司的人力资源规划，我们发现以下问题：•人力资源规划缺乏科学性和前瞻性，主要依赖传统的经验和直觉决策。
•人力资源需求与实际业务需求之间存在较大差距，导致岗位空缺和人力资源浪费的现象。
为了解决这些问题，我们建议该公司采取以下措施：•引入先进的人力资源规划工具和方法，如人力资源信息系统和数据分析技术，提高规划的科学性和准确性。
•加强与业务部门的沟通和协作，准确了解业务需求，合理预测未来的人力资源需求，并制定相应的招聘和培训计划。
4. 员工招聘与选拔评估根据我们对某公司的员工招聘与选拔过程的评估，我们发现以下问题：•招聘渠道单一，主要依赖传统的招聘广告和中介机构，难以吸引到优秀的人才。
•招聘与选拔的流程不够科学和系统化，缺乏有效的评估和筛选方法。
为了改善员工招聘与选拔过程，我们建议该公司采取以下措施：•多样化招聘渠道，如自媒体、在线招聘平台等，吸引更多优秀的人才。
•建立科学的招聘与选拔流程，包括面试技巧培训、行为面试、能力测试等，确保招聘的公正性和准确性。
5. 薪酬福利管理评估对某公司的薪酬福利管理进行评估后，我们发现以下问题：•薪酬体系不够灵活和激励，难以吸引和留住高绩效的员工。
人力资源管理中关于人才发展诊断的理解
人力资源管理中关于人才发展诊断的理解
人才发展诊断是指在人力资源管理中,通过对人的能力和潜力进行全面的评估和分析,以确定其发展方向和路径的过程。
人才发展诊断是为了更好地适应市场和行业的需求,提高员工的绩效和能力,以及实现企业的战略目标。
在人才发展诊断中,通常需要进行以下几个步骤:
1. 能力分析:对被测者的能力进行分析,包括对其技能、知识、经验、性格和价值观等方面进行评估。
2. 潜力评估:通过对其能力和现有知识的比较,评估被测者的潜力,确定其职业发展方向。
3. 个人发展建议:根据被测者的个人特点和职业发展方向,提供个性化的个人发展建议。
4. 行动计划:制定具体的行动计划,帮助被测者实现其职业发展方向。
人才发展诊断是人力资源管理中的重要一环,可以帮助企业更好地了解员工的能力、潜力和发展方向,从而制定更加合适的人力资源管理策略,提高员工的绩效和能力,实现企业的战略目标。
人力资源诊断的方法
人力资源诊断的方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。
人力资源管理诊断多采取如下方法：一、调查问卷法调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。
依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。
对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。
经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。
问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
(3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
三、面谈调查法面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。
一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。
因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
人力资源管理诊断
企业管理诊断
一、您可能面临的困惑
1、如何准确把握企业管理现状，揭示企业问题及产生问题的根源；
2、提出合理的解决方案以使提升企业整体管理水平；
二、企业管理诊断的主要内容
1、企业文化现状诊断；
2、战略管理现状诊断；
3、组织管理现状诊断；
4、人力资源管理现状诊断；
5、业务流程管理现状诊断；
6、员工职场感受诊断；
7、企业员工满意度调研诊断；
8、管理者管理风格诊断。
三、企业管理诊断的特色
1、针对客户需求量身定做；
2、诊断形式的灵活性与多样性结合；
3、通过问题界定建立针对性地分析诊断模型；
4、理性问卷调研与感性访谈结合；
5、调研方法与诊断内容相结合。
四、企业管理诊断的关键流程
五、咨询价值
1、能够帮助企业管理者准确系统认识企业现状，掌握企业管理各方面存在的薄弱环节，明确企业问题产生的根本原因；
2、能够帮助企业管理者针对问题点制定合理的解决方案和对策，提升企业管理水平；
3、有助于建立规范化的企业管理模式。
人力资源管理体系诊断
人力资源管理体系诊断在当今竞争激烈的商业环境中，企业的人力资源管理体系扮演着至关重要的角色。
一个科学、合理、有效的人力资源管理体系能够为企业吸引、培养和留住优秀人才，从而提升企业的核心竞争力。
然而，许多企业在发展过程中，其人力资源管理体系可能会出现各种问题，影响企业的正常运营和发展。
因此，对人力资源管理体系进行诊断就显得尤为重要。
一、招聘与选拔环节招聘与选拔是企业获取人才的重要途径。
然而，在一些企业中，这一环节可能存在以下问题：1、招聘流程不合理招聘流程过于繁琐或简单，可能导致招聘效率低下或难以筛选到合适的人才。
繁琐的流程会让求职者感到疲惫和不耐烦，从而放弃应聘；而过于简单的流程则可能无法全面了解求职者的能力和素质。
2、招聘标准不明确企业没有明确的招聘标准，或者标准过于模糊，使得招聘人员在筛选简历和面试时缺乏依据，容易主观判断，导致招聘到的人才与岗位需求不匹配。
3、选拔方法单一仅仅依靠面试来选拔人才，可能无法全面了解求职者的真实能力和潜力。
应该结合笔试、心理测试、背景调查等多种方法，提高选拔的准确性。
二、培训与开发环节培训与开发是提升员工能力和素质的重要手段，但在实际操作中，可能存在以下不足：1、培训需求分析不足企业没有对员工的培训需求进行深入分析，导致培训内容与员工实际需求脱节，培训效果不佳。
2、培训计划不完善培训计划缺乏系统性和针对性，没有明确的培训目标和课程安排，使得培训工作难以有序开展。
3、培训效果评估缺失培训结束后，没有对培训效果进行有效的评估，无法了解员工在培训后的知识和技能提升情况，也无法为后续的培训改进提供依据。
三、绩效管理环节绩效管理是激励员工、提高工作效率的重要工具，但在一些企业中，绩效管理可能存在以下问题：1、绩效指标不合理绩效指标设定过高或过低，或者与岗位实际工作内容不符，导致员工无法通过努力达到目标，或者轻易就能完成，失去了激励的作用。
2、绩效评估不公平评估过程中存在主观偏见、人情因素等，导致评估结果不公正，影响员工的工作积极性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
产量 一车间（生产） 二车间（生产） 三车间（锯切） 355 35% 35%
质量 205 205 205
加工费 15％ 25％ 25％
利润 30％ 205 20%
无氧C车间
检查站 四车间（机电维修） 五车间（筑炉） 六车间（配料） 七车间（残屑打包）
35%
205
10％
25％
90％ 905 90% 60% 905
驻外公司考核：驻外公司实际发放工资和总公司 指导工资不符，考核指标的作用就相应削弱
2002年驻外公司考核
考核内容 订货量 考核方法 设定月考核任务量，与（订货量*0.4＋销货量*0.6） 比较，完成任务每增加10％，下发50％的标准工资， 地区公司月工资最高限额400％，完成季度任务量奖 励100%工资，完成半年、全年任务量奖励200％工 资 核定库存＝任务量*60%，每超一吨扣10元 扣新增欠款的1％ 只要超支扣标准工资10%.没有扣过，如果超支通过 和领导沟通一般就会通过 每年10月份上交，一年考核一次
加 工 费 产 量 均 衡 生 产 产品 规格 品种 产 品 质 量 安 全 管 理
产 量
50%
质 量
40%
利 润
10%
10%
•产量工资＝（出 炉产出量－废品 量）³吨工资， 统计负责
•废炉一次扣 •一车间没有 •材料、 100元，一面 计算到炉台,实 备件和 没铣面50元、 际相当于固定 电费 降牌号扣10元， 工资 管工艺质量车 炉台班 间副主任负责 组考核
吨加工成本＝水电费＋人工费 内部利润＝市场价³产量－加工成本－原 料成本－流动资金占用³银行利息－管理 费用－固定资产资金占用³银行利息 费用总包干＝产量³单件损耗定额
分厂对车间考核：考核体系不清晰，考核指标重复， 考核复杂
考核工资 变动工资 加 利 工 实际上是成 润 本考核费
经济责任 制考核
金额太少 40元/人 对工人影 响不大
设 备 管 理 生 产 环 境 金 属 管 理
产 量
质 量
产 量
均 产 产品 衡 规格 品 生 品种 质 产 量
安 全 管 理
生产车间利润 =产 铸锭实际入 按可成材率、 品收入单价³产 辅材＋备品 库量 成材率考核 量－原料支出＋ 备件＋能耗 ＋管理费用 配料利润 ＋运费＋资 配料利润=配料量 金占用利息 ³（核定原料价 重复考核 格－配料价格） 加工费利润＝计 划加工费总额－ 实际加工费总额 劳务利润＝实际 劳务收入－计划 劳务利润
销售总公司对驻外公司考核流程
地区公司： 上报财务报表 销售总公司财务科、 合同科： 提供考核指标数据 业务管理科统计员 统计考核指标，计 算驻外公司应发工 资
销售总公司经理和财务人 员： 每半年检查工资表、调查 卡和临时任务完成情况
地区公司 返回工资表
驻外销售公司内部考核： 考核业务人员销售额、订货量 和回款，通过调整补贴来体现 收入差距
举例：2002年板带厂经济责任制
考核内容
吨加工成本 产量 内部利润 费用总包干 技术进步项目 成品率 金属损耗 单项 奖 单项 考核 单项 奖
权重
50％ 30％ 20％
考核单位
财务部 生产部 财务部 策划部 财务部 技质部 技质部
利润指标与成本、产量两个指标考核内容基本 重复，实际上引导分厂 更加重视产量 各分厂每月产量都有产量完成底线和目标值， 和订单无直接关系，为完成产量尽管没有定单还 要继续生产，导致库存增加 分厂将订单集中到月底生产，可以降低吨加工 成本，导致质量问题和交货期延长 退换货将冲减分厂的产量和利润，影响分厂考 核结果，这是分厂和销售部门矛盾的来源之一 基础数据管理不善，存在虚报考核数字以提高 成品率和产量的现象 尽管有流动资金占用的考核，但是相比产量和 成本，微不足道，导致库存资金占用过多 生产调度考核对于分厂考核监督力度过于微弱， 2001年11月和12月均衡生产、合同执行率、补换 货和质量异议没有任何分厂被扣罚 生产过程质量没有考核，质检员从事最终检验， 其人事权归属分厂，降低质量监督考核效果 资料来源：2002年承包经营协议，2001年计奖资料，AA内部访谈
财务部
策划部 财务部 财务部 人事部
财务部门没有对采购过程进行监控和管理： •时效：采购三天能够完成的工作20天才完成，15 天能完成的工作几个月完成，考核采购周期将减 少采购资金占用 •资效：获得折扣和优惠政策的效果并不好，发运 的快捷性、有效地索赔制度都有问题 •质量：质量问题和丢失现象存在 物资供应公司2001年得到最大的激励是社会资 金占用（奖励13万元），但是同时降低AA在供应 商中的信誉等级，利息费用增加，参加招投标的 供应商迅速减少，无形成本增加。考核指标不应 该鼓励社会资金占用越多越好，而应该鼓励在缓 解资金压力和保证采购质量之间进行权衡。 没有供应商管理考核：云南C业欠款月平均2000 万元，导致云南C不发货，供应公司从中间商手中 购买云南C金属原料，成本增加。锌供应商有11家。 没有对库存管理进行考核：原材料没有安全库 存
提交考核 相关报表 自己考核自己 等于没有考核
基础数据管理工作不足， 审核基本上流于形式
组织考核
财务指 标考核
技术质量 考核
产量计 划考核
审核 N
审批 Y
调整平衡
不能保证制度的权威 性，各个部门为了争 取利益而活动，激励 和惩罚的效果削弱
考核结 果异议
发放工资
计算
采购环节考核：缺乏对物资供应公司采购过程的考核
2002年1月驻外公司考核结果
被考核单位 上海公司 北京公司 考核结果（以标准工资为基数） 328.93% 402.65%
销货量 库存 超期欠款 业务招待 费 用户调查 卡
沈阳公司
天津公司 成都公司 西安公司 郑州公司 武汉公司 门市部
295.40%
54.69% 39.71% 147.71% 82.97% 66.35% 344.52%
举例：2002年销售总公司承包经 营协议
考核内容 销 售 人 员 销售量 加工收入回 款额 权重 45％ 45％ 考核单位 财务部 财务部
考核回款额，而不是回款率，会使 销售部门更加关注销售量，对应收帐 款关注不够 销售预测和市场调研职能都没有考 核，导致现在年度经营目标制定不合 理，生产计划安排不合理，生产极不 均衡
原材料、辅助材料和动能燃料占总成本80％以上，采购环节考核激励做好能为成本降低和减少资金 占用提供巨大空间 2002年物资供应公司经济责任制
考核内容
辅材成本差异率 原料采购成本比 期货价格降低额
考核单位
财务部 财务部
管理费用
保集团生产任务 完成 利用社会资金占 用 费用总包干 保生产所需原辅 材料（含燃料） 100％及时供应
考核细化到采购项目，没有细化到个人。如果 采购相同项目，拿到的奖金基本一样，
月采购计划执行率
民公费、叉车费 电话费、内部费用 安全奖罚
五交科、包装科、化建科、 计算方法： 钢材科、油品科、煤炭科 200元作为考核工资基数，不足部分从集团公司借 支 原料科 总工资³55％＝变动工资 所有业务科室 变动工资50％和辅材差异率/原材料成本降低挂钩， 50％和欠款挂钩 月采购计划执行率和质量问题扣罚 2002年1月计划虽然没有完成，但是因为没有影响 储运科、仓库科 生产没有扣钱，质量没有处罚过 职能部门拿业务部门的平均值 所有科室 所有业务科室 主要考核成本和计划相比降低额和社会资金的占用，质量和 资金占用没有考核，职能部门拿平均值，等于没有考核
注：1 系数=（集团公司发放给销售总公司的工资总额－各种补贴）/ ∑ 标准工资 注：2 从总工资中拿出200元作为考核基数，由科长根据考核结果发放 （出勤工资＋各项补贴）³2.5% 注：3 根据岗位是否需要加班确定，全年全公司加班工资＝ ∑
资料来源：物资供应公司访谈
生产环节考核：集团公司对分厂考核是产量导向而不 是销量导向。导致库存增加，交货期过长，质量问题 重视不足
Ò Î ² ´ °ì º ï 46%
访谈得知： 销售人员并不关心销售总公司每月业务完成情况，因为工资与个人业绩无关，销售人员并不 考核销售任务的完成 注：1 系数=集团公司发放给销售总公司的工资总额/销售总公司所有人员标准工资之和 注：2 从效益工资中拿出100元，由科长根据个人表现发放
资料来源：管理咨询调查问卷，销售公司访谈
人力资源诊断
经济责任制考核流程上的缺陷影响了考核的激励效果
职代会
提出年度 经营目标 N 审批 Y
考核领 导小组
策划部
分解年度 经营目标 修订考 核指标 确定考 核指标
财务部
财务预算
技质部
生产部
被考核 单位
基本上是策划部进行考核指标的修 订，其他部门参与少，对各机关部 室和二级单位的本职和当年工作目 标并不明晰
资料来源：2002年经营承包责任制，AA内部访谈
物资供应公司内部考核：细化到了采购项目，但是没 有到个人，职能部门拿平均数，没有考核 注：1
( 岗位工资 + 技能工资 + 效益工资 ) * 系数 工资 = 200元
注：3 注：2
出勤工资 + 各种补贴 + 加班工资 +
200元
物资供应公司2002年考核指标 考核指标 考核对象 辅材差异率 原材料成本降低 社会资金占用 质量问题
驻外公司工资实际发放和集团公司的指导工资并不一致，主要是通过调整加班费和补贴
车间主管副主任： 审阅
统计员： 统计各炉分配状 况
班长或炉长： 根据个人的产量 和质量计算个人 工资
炉长： 根据炉子状态和 班组产量、质量 计算班组工资
劳资科： 汇总各单位工资 分配结果，劳资科： 将工资表上报人 事部工资科
人事部工资科： 核对工资总额， 归档
销售环节考核：集团公司对于销售总公司没有销 售预测、市场调研和市场开发的考核