—案例分析-金吉集团的困惑(测试)
二、案例分析题
二、案例分析题案例一:餐馆的困境凯希是一名法国大厨师。
她决定在美国达拉斯经营法式餐馆，她按照欧洲的方式提供给顾客饮食和服务，并把重点放在饮食质量和服务态度上，餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。
凯希要求服务员在服务时说法语，所有的酒都是从欧洲进口，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排。
尽管她所标出的价格是很高的，但这并未有损于她的生意，并且她还在继续涨价，而她的销售也不断上涨。
餐馆一开始就大获成功，她的名声已成为她最好的广告。
最初，凯希亲自做所有的莱，但是，她后来随着生意不断扩大再也无法这么做了，她想从法国雇用厨师，但没有人愿意来。
她不得不训练和监督其他人来做菜。
凯希努力要求她的每个职员干到最好，提供最好的服务，做出最好的莱看。
有几个职员拒绝学做法国菜，凯希只好开除他们。
凯希不在乎开除人，但是，她开始有了一些担心;有几个烹任组的管理人员答应她的要求后，并未完全按她所说的去做，她手下已有了一批专职的职员，她担心这些人联合起来，另一个麻烦就是凯希不准任何职员收小费，但服务员总是想和顾客套近乎。
职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。
有时，顾客要给服务员小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费，服务员对此很有意见，他们已习惯了收小费，而凯希的做法让他们不舒服。
还有一个麻烦，就是职员的穿着问题。
她要求每一个管理人员检查每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要按规定，手套应是洁白的。
每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。
凯希的这项措施还未完全实施，就已经听到了一些抱怨。
顾客也开始有了一些抱怨，比如饭是冷的;服务员加快了上菜和饮料(以及酒)的速度;调酒师不适宜地把酒混在一起，有意想让一些人醉。
凯希知道这样下去是不行的，她必须做出一些改变。
她竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。
凯希决定再选择好的厨师，把烹任的质量和服务提上来，但终于预料中的事发生了，管理人员走到凯希身前，告诉她，他们将不会再忍受她的方式，他们不满她的尖叫和吼声，不满她对整洁的挑剔，也不满凯希所给的工资，特别不满不准收小费，他们还抱怨工作时间太长，如果凯希不改变这些，他们威胁说，他们将离开这里，凯希听了这些，怒火直冒，从未有职员敢以这种方式对她说话，但是，凯希忍住了怒火，她表现得很平静，并感谢他们的真诚;向她提出了他们的要求。
“一个成功企业家的困惑”案例参考答案
综合案例分析： 一个成功企业家的困惑
附录1：一个成功企业家的困惑案例
背景信息
1997年初，古董相继推出两项重大改革。一是将自己的股份一分为三， 1/3无偿分配给公司的高层管理人员，将另外1/3留作公司员工福利奖励基金， 自己只持有1/3，以此全面启动公司的管理模式变革。 二是全面清退在公司任职的古氏家族的所有亲属，不惜将全公司公认为 能人的夫人与儿子从重要职位上清退下来；并且规定：古家亲人只可到外地 自谋发展，无论何时均不得到伟业集团任职。古董自己也不再担任总经理。 1997年下半年，公司全面导入CIS，推行企业文化战略。公司正在进行规 范化的股份制改组，拟于1999年正式挂牌上市。
从伟业集团出现的问题看：企业创立之初，古董秉着为家乡干一番事业的宗 旨，带领大家艰苦奋斗。“事业”理顺了个人与企业、企业与社会的关系，几个 方面均处于相容状态下，组织在内部成员的生机活力和外部社会环境和谐一体的 有力支持下迅速发展。但是，随着企业迅速扩张，组织与社会的边界也迅速扩大， 组织与社会的相容性矛盾日益突出。组织内部系统和成员日趋复杂，组织内部的 成员之间及成员与组织的矛盾更加复杂。这种内外交织的矛盾把“组织向何处去” 的重大问题推倒了人们面前，成为所有组织在经过成功扩张、成长后ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ临的共同 难题。所谓的“中年期嬗变综合症”也由此产生，不突破此关，组织就无法进一 步成长壮大，甚至会衰亡。综观中外，只有极少数优秀组织能克服此症，成长为 大型经久不衰的组织。克服此症的良药是升华组织理念，使组织能在高层次上与 社会相容，同时化解组织内部的各种冲突与矛盾，重新恢复组织的生机与活力。 其难点就在于组织的主要控制者的自我超越与突破。因为随着组织边界的扩大， 组织自身的社会性程度增加，控制者原来的境界往往会变得越来越不适应组织的 发展要求。控制者只有彻底战胜自我，将自我目标与组织目标、社会目标融为一 体，才能突破瓶颈，使组织不断成长壮大。这也是世界上所有成功的大型企业无
经理的困惑
经理的困惑”案列分析由案列可知，甲制药厂2002年产销不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急，2003年该厂对此积极努力。
一方面适当生产，另一方面则想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存。
但报表上反映的2003年的利润却比2002年下降。
乙制药厂则相反，2003年市场不景气销售量比2002年下降，但年度财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好。
外什么会出现这样的现象呢？我们可以看到甲制药厂的有关资料是这样的：2002年销售收入、销售成本、销售费用、净利润分别为1855000、1272000、85000、498000.2003年的分别为2597000、2234162、108000、254838.2002年和2003年的期初存货数、本期生产数、本期销售数、期末存货数分别为16000、72000、53000、35000、35000、50400、74200、11200。
从资料中我们可以看到，2003年的销售量比2002年的多出许多，但是利润却少了许多，别的期间费用两个年度的变化都不大。
案列中的甲制药厂认为这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用未能得到充分摊销所致。
我认为这样的结论是不正确的，因为2003年的销量量是很大的，而2003年的利润却很少。
这是由于2002年的库存太多，而该厂的成本核算方法是完全成本法。
完全成本法下计算的利润受到存货变动的影响，而这种影响是有悖于逻辑的，尽管产品的生产是企业实现利润的必要条件之一，但不是充分条件，只有产品销售出去，其价值才为社会所承认，企业也才能取得收入和利润。
产品的销售，不仅是企业实现收入和利润的必要条件，也是充分条件，多销售才会得到利润。
当期增加销售以前生产的亏损产品时，不仅不会提高利润，反而会使利润下降。
这就是2003年增加了销量，利润却下降的原因。
2003年销售了2002年生产的亏损产品。
乙制药厂认为该厂2003年利润上升的原因是在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。
案例分析——经理的困惑
完全成本法
变动成本法
甲制药厂利润表（变动成本法） 甲制药厂利润表（变动成本法） 损益计算过程 销售收入： 销售成本 生产贡献毛益 贡献毛益 减：期间费用 固定制造费用 1 008 000 固定销售费用 固定管理费用 固定财务费用 税前利润 232 000 739 000 1 008 000 2002年 1 855 000 530 000 1 325 000 2003年 2 597 000 742 000 1 855 000 108 000 1 747 000
2002年 年 之前
存货4800瓶所占固定成本＝ 1492162-1008000-266000＝218162 （元）
2003年增加的销售收入为2597000-1855000＝ 742000（元），增加的销售费用为10800085000＝23000（元），而增加的销售成本为 2234162-1272000＝962162（元），其中不仅含 有本期的固定成本，还吸收了之前库存商品的固 定成本。这使得固定成本被大大提高了，单位固 定成本由2002年的14元／瓶提高到了2003年的 （5.71＋14.40 ） ＝20.11元。我们从利润表看到， 2003年越卖的多则吸收的存货中的以前年度产生 的固定成本越多，单位固定成本越大。虽然2003 年扩大销售减少库存，但完全成本法下的利润却 减少了。
2002年
本期生产：72000 本期销售：53000 本期库存：19000 产量>销量 进入利润表的固定成本＝14×53000＝742000（元） 留在存货里的固定成本＝14×19000＝266000（元） 即2002年发生的固定成本有266000未进入利润表。
2003年
本期生产：50400 本期销售：74200 本期库存：0 产量<销量
企业管理案例分析题及答案
企业管理案例分析题及答案在现代社会中，企业管理是一个非常重要的课题。
一个成功的企业需要良好的管理，而管理案例分析则是帮助我们更好地理解管理理论和实践的重要工具。
下面我们将通过一个具体的案例来进行分析，并给出相应的答案。
案例背景：某公司是一家新兴的互联网公司，虽然在技术上有一定优势，但在管理方面却面临着一些问题。
公司刚成立不久，由于管理不善，导致了内部员工的流失率较高，员工士气低落，影响了公司的整体运营。
问题分析：1.管理层面存在的问题，公司管理层缺乏有效的沟通和决策机制，导致了管理层与员工之间的矛盾和不和谐。
2.员工激励机制不完善，公司的员工激励机制不够完善，导致员工对工作缺乏积极性和动力。
3.团队建设不足，公司内部团队建设不足，缺乏团队合作精神，导致工作效率低下。
解决方案：1.建立有效的沟通机制，公司管理层应建立起一套有效的沟通机制，让员工能够更好地理解公司的决策和规划，同时也能够更好地表达自己的想法和建议。
2.完善员工激励机制，公司可以通过设立奖励制度、提供培训机会等方式来激励员工，让员工感受到公司的关心和支持，从而提高工作积极性和动力。
3.加强团队建设，公司可以通过组织团队建设活动、加强内部培训等方式来增强团队合作精神，提高团队的凝聚力和执行力。
总结：通过以上的分析和解决方案，我们可以看到，一个成功的企业管理需要关注多个方面，包括管理层的沟通和决策、员工的激励机制以及团队的建设等。
只有在这些方面做得更好，企业才能够更好地发展和壮大。
结语：企业管理案例分析不仅能够帮助我们更好地理解管理理论和实践，同时也能够帮助我们更好地应对实际工作中的管理问题。
希望通过这个案例的分析，能够对大家有所启发和帮助。
组织行为学考试谷歌案例分析
组织行为学考试谷歌案例分析第一篇：组织行为学考试谷歌案例分析1、企业设计员工激励机制需要考虑哪些因素?谷歌中国是如何激励员工的。
答：企业设计员工激励机制需要考虑外在激励因素和内在激励因素。
外在激励因素是指企业（组织）直接控制的激励资源，主要以物质激励为体现。
在社会生活中，每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持生存的基本条件，而且也是每个人在各方面获得发展的重要前提。
外在激励因素主要包括薪金激励因素和职工福利激励因素两个方面。
（1）薪酬激励因素报酬体系集中体现了企业员工的物质激励，是企业激励机制的核心，可以吸引，保留和激起企业所需的人力资源。
一个完整的激励报酬体系，还应充分考虑报酬的内部公平性和外部竞争性。
（2）职工福利激励因素高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
职工福利要发挥很好的激励作用，一是要与职工良好的工作绩效紧密相关；二是要满足个人的需要。
这样不仅可以加强员工对自己福利计划的参与，使员工满足产生有权利和价值的感觉。
同时也让他们清楚他们所享受的福利值多少钱，有利于强化福利的激励功能。
内在激励因素分析内在激励是通过精神的满足来强化个体行为的，人的精神需要比较宽泛，因以此激励的方法较多，有的是有形的，有的是无形的。
以下是部分内在激励因素：（1）目标激励因素明确的目标是走向一切成功的起点，对企业而言，目标是企业发展的持久动力。
明确的目标是激励员工的重要手段。
(2)情感激励因素分析情感是人类所独具的。
人们任何熟悉和行动都是在一定的情感推动下完成的。
积极的情愿可以焕发惊人的力量去克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。
(3)职工参与激励据心理学研究发现，假如一个单位领导者能够充分发扬民主，给予广大下属参与决策和治理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪，内部团结都能处于最佳状态。
广大职工参与的程度越高，越有利于调动他们的工作积极性。
(4)荣誉激励荣誉是贡献的象征，每一个职工都有一种强烈的荣誉感，当获得某种荣誉时，就能增强信心，就会对企业满腔热情，体会到自己生活在这个社会中的价值，因此，满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的能量。
《组织行为学》常用案例分析题参考答案（00002）
《组织⾏为学》常⽤案例分析题参考答案（00002）《组织⾏为学》常⽤案例分析题参考答案：案例分析题案例⼀： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。
这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提⾼到75000万美元，⼀跃成为零售史上发展最快的公司之⼀。
在60年代初，这家公司平均每7个星期增设⼀家⼤的商店。
很快扩充到了25家商店。
从⼀开始，科维特的管理就是集权式的。
总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理⼈员只被赋予少的可怜的权⼒。
弗考夫经常四处巡视，直接管理相当⼤数量的商店，直到这⼀数量超出了他⼒所能及的范围。
科维特公司的规模越来越⼤，他所⾯临的问题也变得越来越复杂。
当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的⾼级管理⼈员还能够亲临现场给各商店作领导。
但是，随着公司的扩⼤，⾯对⾯的监控，控制等⼀系列问题变得难乎其难了。
后来，科维特公司在经营上的开始⽇趋严重。
最后公司不得不减少新店的增设，把注意⼒转向了现有的商店。
最后弗考夫仍然⽆法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯⼯业公司收购，弗考夫从舞台中⼼消失了。
问题：1、所采⽤的组织结构和管理⽅式使他获得了成功，也导致了他的失败。
这是为什么？2、科维特公司的发展，当⾯对⾯的管理变得不再可⾏时，为确保有效得监督管理，应当怎样进⾏组织设计？参考答案或提⽰：1、开始组织较⼩，采⽤的⽅法很使⽤这种较⼩的组织，随着组织的变⼤，管理者没有能⼒像以前⼀样的继续完成以前成功的⽅法，管理⽅法不适应组织的进⼀步发展。
2、从组织变⾰的步骤着⼿分析。
案例⼆明娟不再和阿苏说话了。
⾃从明娟第⼀天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的⼯商管理项⼠学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄⼼壮志。
但是，明娟决⼼同办公室⾥的每⼀位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，⼀有可能就表扬他的⼯作，甚⾄还同他的⼉⼦保持联络。
JL集团公司的战略困境与战略调整案例分析报告
企业在本行业中的绝对市场占有率
相对市场占有率 =
× 100%
该产业最大竞争者的绝对市场占有率
矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。计算公式为：
可编辑
-
产业增长率 = 当年本产业销售额 − 上年本产业销售额 × 100% 上年本产业销售额
为了方便对本案例的考察，我们将两个因素分为高低两档次，划出具有四个 象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率（地区），以 0.5 为界限，表示公司的 市场份额占本产业领先公司的一半。纵坐标表示产业增长率（全国），以 15%作 为高低产业增长率的分界点。
（二）JL 集团公司支柱产业的 BCG 矩阵分析
1.JLHW 酒业公司 由案例中的图 2—JLHW 酒业与主要竞争对手市场份额比例图（省内）可知，
JLHW 酒业公司在省内（地区）的绝对市场份额为 9%。JLHW 酒业公司在省内 （地区）的主要竞争对手是世纪金徽酒业公司，其在省内（地区）的绝对市场份 额为 21%。通过 BCG 矩阵分析法计算 JLHW 公司的相对市场占有率（地区）等 于 0.43，低于 0.5。我国白酒行业销售收入和利润总额呈现快速发展态势，2007 年白酒业的销售收入同比增长 30%左右，远高于 15%。
从案例资料中可知，虽然该公司的棉花收购量占全市产棉量的 40%，但由 于其市场是面向全国，销往陕西、山西、四川、湖北、山东等十几个省市，供应 一百多家棉纺企业，所以其市场占有率（全国）是极低的。假设全国有较大规模 的棉花加企业（资料暂缺），那么计算得出的相对市场占有率必然是低于 0.5。 2008 年受金融危机即人民币升值影响，纺织服装出口订单大幅下降，其上游产 业即棉花加工产业必然受到波及。由此我们估计棉花加工产业增长较少或为负增 长，远低于 15%的界限。
激励理论案例分析(1)
案例1：立达公司的激励制度立达公司地处中关村地区,是高强博士在1998年创建的。
目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。
面对外界激烈的竞争环境,高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法,人们一直认为该公司的管理是极为成功的。
他为职工创造了极为良好的工作环境.公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道.他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。
除此之外,他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。
他注意用经济手段来激励员工。
例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。
高强还特别注重强化员工的参与管理意识.他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想,以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情,自觉地关心公司的利益。
高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。
由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。
公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。
当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。
随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。
在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢？这自然是人们所关心的问题。
根据案例请回答下列问题：（1）立达公司采取了哪些激励方法？(2)结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分）答案要点:（1）①思想政治工作.通过思想政治工作,使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。
而在两者利益不完全一致时，则要求组织的每个成员能以组织利益为重，顾全大局,顾全整体.②奖励。
对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用.因为这使人看到了自己的成就,得到了尊重或取得了信任和社会地位。
JL案例分析报告
略规划、财务和法律行政事务职能的实现为主，进行战略领导和财
务控制监督。而分支公司由于经营着不相关的产品业务，不再共享
集团公司的竞争优势，如营销能力和渠道控制能力，应由分支公司
自主开发，自主管理。分支公司主要从战略和财务上服从集团总部
的领导，但其他方面应有更多自主管理运营权。对于分支公司来说，
不仅是研发、运营、生产这些关键部门要独立，而且人力部门也要
偏重执行，缺乏专业见 解，业务执行专业性下 降
偏重执行，难以激发员 工潜力；激励制度不合 理；单向管控，人力资 源管理效率低
激励作用弱化
专业部门边缘化
与战略相匹配的组织结构
各分支公司的现金流应由 公司总部以竞争为基础， 以提高产出为目的进行分 配调控 总部应当尽量以财务等客 观指标评价和监督分支公 司的运营
保持独立性，要保证其人力资源运用的最合理化。
BCG矩阵：整体战略分析
将两个因素分为高低两档次，划 出具有四个象限的矩阵。横坐标 表示相对市场占有率（地区）， 以0.5为界限，表示公司的市场 份额占本产业领先公司的一半。 纵坐标表示产业增长率（全国）， 以15%作为高低产业增长率的分 界点。
相对市场占有率
产业增长率
BCG矩阵：整体战略分析
相对市场占有率：<0.5
产业增长率：< 15%
花
棉
3Байду номын сангаас
BCG矩阵
业
酒 1 2 农
相对市场占有率：0.43 < 0.5
产业增长率：30% > 15%
4
相对市场占有率：1>0.5
产业增长率：30%+ >15%
产
地
房
相对市场占有率：1.5+ >1
JL集团公司的战略困境与战略调整案例分析报告
JL集团公司的战略困境与战略调整案例分析报告工商专研‐11小组成员：林盛、郑伟、郭玉丽、殷凡、高森、石铮、王国林、尉杰、盛季鲜、易木林通读该案例后，深感一个民营企业搏击市场大潮的艰辛与不易，正如文中所言“企业之舟，不进则退”到底该何去何从，马总面对的的确是一系列艰难的决定。
世界上没有两片相同的叶子，任何一种企业战略也不会是放任四海而皆准的良药，只有真正走上一条路才会深切的感受到这条路到底好不好走。
下面谈谈我们对JL集团公司战略困境与战略调整的一点想法：一、 首先分析一下JL集团公司目前所面临的内外部环境JL集团已经完成股份制改革，由集体所有者企业转变为民营企业，但体制的转变还仅限于形式，组织结构，管理风格，价值观念，企业文化都延续了过去的一贯作风，并没有实现现代企业管理的科学性和先进性。
集团公司实行“董事会领导下的分工负责制”，但实际是直线式管理，这表现在企业内部组织结构设置混乱僵化、专业部门力量薄弱、人力资源开发管理水平不高、管理制度过度细化、不能有效授权等等。
另外公司规模较大，涉及产业领域较多，而集团化运作能力不高，利润率偏低，缺乏核心竞争力。
公司经营传统业务缺少行业进入壁垒，业内竞争激烈，所属生资公司和棉花公司还承担着原供销社系统的政府性社会职能。
另一方面，因为担负着这种社会责任，公司也得到政府在政策、资金、项目等多方面的倾斜性支持。
酒业公司是本地的最大白酒酿造、销售企业而且历史悠久，经过多次技术创新，企业生产经营规模越来越大，拥有包括汉武御、神舟、西部等多个白酒知名品牌，深受当地消费者喜爱，此外公司已经建立起来覆盖全省的市场营销网络，初步实现了“立足本地、辐射周边”的市场战略。
农业生产资料公司，是有着50多年历史的老字号企业，后改制为具有独立法人资格的民营企业，是JL集团的控股子公司，该公司已发展成为省内重点农资经营企业，市场占有率高，客户美誉度好。
棉花公司，是一个集棉花收购、加工、销售为一体的大型棉花经营企业。
案例分析——经理的困惑
相关资料：
甲：工资和制造费用每年分别 为288 000元和720 000元，销 售成本采用后进先出法。 乙：工资和制造费用两年均约 为180 000元，销售成本也采 用后进先出法。
2002年 年 之前
存货4800瓶所占固定成本＝ 1492162-1008000-266000＝218162 （元）
2003年增加的销售收入为2597000-1855000＝ 742000（元），增加的销售费用为10800085000＝23000（元），而增加的销售成本为 2234162-1272000＝962162（元），其中不仅含 有本期的固定成本，还吸收了之前库存商品的固 定成本。这使得固定成本被大大提高了，单位固 定成本由2002年的14元／瓶提高到了2003年的 （5.71＋14.40 ） ＝20.11元。我们从利润表看到， 2003年越卖的多则吸收的存货中的以前年度产生 的固定成本越多，单位固定成本越大。虽然2003 年扩大销售减少库存，但完全成本法下的利润却 减少了。
甲制药厂利润表
2002年 年 销售收入 减：销售成本 销售费用 净利润 库存资料（单位：瓶） 在产品 期初存货数 本期生产数 本期销售数 期末存货数 期末在产品 单位售价 单位成本 其中：材料 工资 燃料和动力 制造费用 35 24 7 4 3 10 35 30.11 7 5.71 3 14.40 16 000 72 000 53 000 35 000 35 000 50 400 74 200 11 200 1 855 000 1 272 000 85 000 498 000 2003年 年 2 597 000 2 234 162 108 000 254 838
管理会计案例分析-经理的困惑
Hale Waihona Puke 郑立婷 李夏 李亚茹 谭颖 谭蕊 罗芳 葛小贤 王艳杰 张婉婷 小米
张贞 骆海娟 任梓菁 张雪婷 王升 杨曾保 李阳 沈宇翔 吴航 张迪
甲制药厂变动成本法下的利润表
乙制药厂变动成本法下的利润表
答案分析 — 变动成本法
因为企业利润是通过销售过程最终实现 的，所以企业应当重视销售过程，因而 运用变动成本法更能符合企业的目标。 如果采用变动成本法核算，结果甲厂 2002净利润为232 000，2003年净利润 739 000；乙厂2002年盈利90 000,2003年 盈利50 000。所以根据医药公司的产销 现状，采用变动成本法才能准确地反映 企业经营情况。
100 12000 12000 100 100 90 50 15 10 15
100 13000 11000 2100 100 87.7 50 13.85 10 13.85
本题中的乙制药厂销售量下降1000瓶， 边际贡献下降40000元 [（12000－11000）×（100－50－10）]。 但由于产量增加库存增加，期末存货 中的固定费用增加约55380元 （360000/13000×2000）， 使利润增加15300元 （105300－90000）。 而甲制药厂的情况相反，由于销售量 上升，产量下降，而使利润下降。
16000 72000 53000 35000 35 24 7 4 3 10
最新组织行为学案例分析--贾厂长的困惑精品课件
建立(jiànlì)起职工宿舍
• 厂区无家属宿舍，职工散住全市各地，面对变 幻莫测的天气(tiānqì)，有时候尽管提早出门， 仍旧难免迟到。对生产效率有影响。
• 在厂里财务条件允许的情况下，为员工建立起 宿舍，解决了后顾之忧，就能将更多的时间和精 力投入到生产当中去，实现自我的个人价值。
第二十五页，共27页。
• 贾厂长应该收回(shōu huí)处分，公 开认错吗？认错是不是就没有威信了 呢？
第二十六页，共27页。
谢谢大伙！ 欢迎(huānyíng)大家批评指正！
第二十七页，共27页。
第二十三页，共27页。
• C、你有领导的才能，可惜(kěxī)却没 有领导的气度。想要让一群人对你服从 ，可不是很有才华就可以的，你必须懂 得为才是用、能屈能伸、善用智谋，如 果只有勇气和冲劲是不够的。
第二十四页，共27页。
• D、你是天生的领导者，有指挥群众的 天份和魅力。你并不会刻意表现出自己 的野心和企图心，但是大家自然就会找 你解决问题，喜欢和你在一起，可能就 是你有一股王者(wánɡ zhě)的风范吧！
第十七页，共27页。
改旧制度(zhìdù)
• 单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方 式将被淘汰，只有依靠民主管理，从内心来 调动职工的积极性，才能充分发挥职工的潜 力，使职工对工作产生满足感。
• 要适应新的状况，改变制度，使之程序化 、结构化。
• 要重视员工行为反应及问题，利用群体实 现目标，给予组织成员较大(jiào dà)的自 由选择的范围。
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参与式的民主(mínzhǔ)领导
• 不光做“以工作为中心”（Job-centered）的领 导，更要做“以员工为中心”（Employee-centered ）的领导。
工作总结中的成功案例分析与困惑解决
工作总结中的成功案例分析与困惑解决在工作中，总结和分析工作经验是一项重要的任务。
通过对成功案例的总结分析，可以找出成功的关键因素，为今后的工作提供借鉴和指导。
然而，工作总结中也会遇到一些困惑和问题，需要及时解决，以确保工作能够更好地发展。
本文将从案例分析和困惑解决两个方面进行论述。
一、成功案例分析1.成功案例一：完善的客户服务在过去的一年里，公司通过加强客户服务，取得了显著的进展。
通过每月与客户进行电话交流，了解他们的需求和反馈，公司及时调整产品和服务，提高了客户满意度。
此外，公司还建立了一个客户服务团队，负责及时回复和处理客户的问题和投诉。
这些举措不仅提高了客户的忠诚度，也使公司获得了更多的口碑宣传。
2.成功案例二：创新的营销策略通过对市场需求和竞争对手的分析，我们成功地开发了一种创新的营销策略。
我们推出了一个多媒体广告系列，包括电视、广播和网络平台的广告投放。
这一系列广告以其独特的创意和视觉效果，吸引了大量目标客户的关注。
此外，我们还与一些影响力强大的网络大V进行合作，在社交媒体上进行宣传和推广。
这些创新的营销策略有效地提升了公司的知名度和销售额。
二、困惑解决1.困惑一：人员流动性大在现代社会，人们的流动性越来越大，尤其是在技术领域。
因此，公司面临的一个困惑是员工的流动性。
员工的离职对公司的生产和运营带来了一定的困扰。
为了解决这个问题，公司推行了一系列人才培养计划。
我们注重培养员工的综合素质，提供各种培训机会，以增强员工的专业技能和团队合作能力。
此外，公司还制定了一套完善的激励机制，给予员工更多的福利和晋升机会，提高员工的归属感和忠诚度。
2.困惑二：市场竞争激烈市场竞争激烈是每个行业都面临的一个共同困扰。
在这个充满挑战的市场环境中，公司需要不断寻求新的竞争优势。
为了应对市场竞争，公司积极推行创新战略，加快产品研发和升级速度。
我们不断挖掘市场需求，推出符合客户需求的新产品。
此外，公司还建立了一支专业的市场研究团队，及时了解市场变化，对竞争对手进行全面分析。
绩效计划案例分析题小张的困惑
绩效计划案例分析题小张的困惑
题目：绩效计划案例分析题小张的困惑
背景：小张是一家企业的职员，公司在去年实行了新的绩效计划，公司规定只有在完成任务目标的基础上才能拿到绩效奖金。
小张的职位是销售经理，他完成了规定的销售目标，但由于客户反馈不佳，公司对他的业绩提出了质疑，公司认为他的业绩不够出色，不应该给予绩效奖金。
问题：小张该如何应对公司的质疑，同时达成自己的利益最大化？
分析：小张遇到的问题，实际上是许多企业中员工常常面临的问题，如何在保证自己的利益最大化的同时，不影响企业的利益。
这种情况下，小张需要从多个角度来考虑问题。
解决方案：
1. 明确绩效计划的目的：企业实施绩效计划的目的是为了激励员工，提高业绩和效益，因此，在制定绩效计划时，一定要明确任务目标和考核标准，以便员工能够清晰地了解自己的工作任务和完成标准。
2. 获得客户反馈：如果企业对员工的业绩提出质疑，员工可以尝试获得客户的反馈，以此证明自己的业绩确实达到了规定的目标，同时也证明了自己的业绩是优秀的。
3. 和上级沟通：如果公司的质疑让小张感到困惑，可以与上级领导沟通，了解公司对业绩的考核标准和具体要求，以更好地进行调整和改进。
4. 重新制定计划：如果小张的业绩并没有达到公司的预期，可以重新制定业绩计划，确定目标并制定措施，提高自己的业绩水平，同时也可以考虑向上级领导提出更加合理的业绩考核标准，以更好地反映自己的工作贡献。
5. 提高工作质量：作为销售经理，小张的工作质量直接影响到公司的销售业绩，因此，他应该注重提高自己的工作质量，提高客户满意度和忠诚度，以便更好地达成自己和公司的利益最大化。
2021年.3《管理会计》案例分析题案例分析一 经理的困惑
变动成本法案例分析欧阳光明（2021.03.07）案例分析一经理的困惑2014年3月12日，某医药工业公司财务科科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送交总经理室。
经理对报告中提到的两个企业的情况颇感困惑：一个是专门生产输液原料的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。
甲制药厂2012年产销不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急。
2013年该厂对此积极努力，一方面适当生产，另一方面想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存。
但报表上反映的2013年的利润却比2012年下降。
乙制药厂情况则相反，2013年市场不景气，销售量比2012年下降，但年度财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好。
被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。
甲制药厂的有关资料如表2-12所示。
工资和制造费用每年分别为288000元和720000元，销售采用用后进先出法。
该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。
乙制药厂的有关资料如表2-13所示。
工资和制造费用两年平均均约为180000元。
销售成本也采用后进先出法。
该厂在分析其利润上升的原因时，认为这是他们在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。
通过本案例的分析，你认为：1.甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？2.如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向经理解释？案例分析二成本分解案例上海某化工厂是一家大型企业。
该厂在从生产型转向生产经营型的过程中，从厂长到车间领导的生产工人都非常关心生产业绩。
过去，往往要到月底才能知道月度的生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别是成本和利润这两大指标。
如果心中无数，那便不能及时地在生产过程各阶段进行控制和调整。
案例一：经理的困惑
• （3）由于两企业均采用了后进先出法计 算销售成本。甲企业2012年存货大量积 压，导致2013年存货成本增长（13年在 单位成本30.11元大于24元）从而导致利 润下降。 • 乙企业情况与甲企业情况相反。
案例一：经理的困惑
第一小题：
• 甲制药场与乙制药厂的分析结论均不妥当。原因在于 两个制药厂都在完全成本法下计算净利润，完全成本 不利于企业业绩评价。完全成本法下的产品成本既包 括变动成本，又包括固定成本。换句话说，完全成本 法下对固定成本的补偿是由当期生产的产品承担，期 末未销售的产品与当期已销售的产品承担相同的份额。 这是不利于企业业绩评价的。
变动成本法下乙企业12年与13年的利润
乙企业 销售收入 销售成本 销售毛益 2012年 1200000 720000
（（50+10）*12000）
2013年 1100000 660000
（（50+10）*11000）
480000
（1200000-720000）
440000
（1100000-660000）
（（7+3）*53000）
2013年 2597000 742000
（（7+3）*74200）
1325000
（1855000-530000）
1855000
（2597000-742000）
1008000
（288000+720000）
利润
85000 232000
108000 739000
（1325000-1008000-85000）（1855000-1008000-108000）
固定成本：
固定性制造费用 销售费用
360000
（180000+180000）
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企业如何“脱胎换骨”长大成人?
一、问题
金吉公司地处江南小城，是一家以生产销售日用化工原料为主，并涉足工程塑料，房地产，金融和国际贸易等八大领域的多元化集团，目前销售额已达数十亿人民币。
上世纪80年代中期，创业者李先生以一口大锅起家，生产磷化工日用品原料，经过18年的艰苦奋斗，公司不断发展壮大，已经拥有自己的港口和万吨级泊位，在西南省份建立了公司的生产原料供应基地，其主要产品主导国内市场，为国际知名日化用品生产商供应原料，成为国际日化原料市场一支举足轻重的力量，与此同时，逐步向其他业务领域拓展和渗透。
随着业务的快速发展和扩张，集团总裁逐渐感到力不从心，领导和管理公司越来越吃力。
一方面，公司的规模十分庞大，总裁疲于应付众多的人和事；另一方面，对于新进入的领域，总裁需要新的知识和技术。
为此，金吉公司总裁决定寻求“外脑”提供咨询服务（问题1）。
二、调查情况
为了对金吉公司现状有个轮廓性的了解并熟悉总裁的个性、管理风格和管理方式、经过与金吉公司总裁进行多次长谈，初步了解到，总裁要听取下属10多位副总裁和总裁助理的直接汇报，还会习惯性地越级插手第一线的生产管理，并经常干预职能部门（问题2）的日常管理活动；还要频繁参与国内外的商务活动。
总裁过宽的管理幅度和事无巨细的风格，严重挤占了他研究集团公司未来的发展方向和思考公司战略的时间和精力。
究其原因，除了总裁的管理风格的惯性外，还因为金吉集团在人员配备，组织结构和管理流程上存在较大问题（问题3）。
根据金吉公司战略，到2005年，经营目标为销售额60亿人民币，利税6亿人民币，是目前业绩的2倍～3倍。
通过对金吉公司各业务所处行业的分析，顾问组认为，公司总体目标是可实现的，但主要增长潜力来源于工程塑料和高技术化工领域，这表明公司的资源和管理力量不能平均分配，而是要向新的业务领域倾斜（问题4）。
顾问组对集团总部管理人员及业务领导进行了全面深入的访谈，包括集团高层领导，集团各关键部门的管理人员，下属公司的高级管理者。
经过对企业的深入了解和分析，顾问组得出以下诊断结论：
1、集团权利机构，决策机构和经营管理机构和功能界线不清，制衡与约束关系不明。
公司形式上存在股东会，董事会和管理层的划分，但企业的“信任托管”和“委托代理”关系完全没有建立起来，股东权利，董事会决策和经营层管理的机制和功能划分没有设立和界定，所有以上层面的会议成了总裁的“一言堂”，其他股东，董事和高级管理人员都是他的“领班和管家”而已，仅仅是命令的执行者，没有各自的责权利范围。
2、管理模式没有定位
集团的业务相关多元化的格局已经形成，业务也是在全国范围内进行布局，已经具备战略型目标管理的条件，然而集团仍然通过总部职能部门对下属各业务单元的日常经营运作进行管理。
3、组织结构不健全，主线不清
集团下属一家上市公司，上市公司为了满足监管要求，建立了完备的组织体系。
总裁为了减低管理成本，在集团层面没有设立管理机构，而是通过上市公司的职能部门去管理其他下属公司，造成对其他下属公司的管理和资源分配不能平衡兼顾。
4、总裁管理幅度过宽
总裁直接管理各业务的副总，同业务不同子公司的总经理以及职能部门的负责人，最多时近20人，导致注意力分散、控制不力。
5、集团化管理的重要部门缺失
为协调发展集团业务组合，优化集团投资业务，培育集团战略协同效应的财务管理，战略规划与投资管理和人力资源管理职能没有建立。
6、关键管理岗位缺失
集团化管理所需的行业分析，资产评估和管理，内部审计，财务分析，计划预算，营销和公关，危机管理等重要岗位缺失。
7、部分职能岗位错位
由于集团化管理的部门缺失，一些已先设立的集团化职能岗位只能勉强随意由现存部门代管，如应放在投资管理部的投资规划人员设在财务部，集团品牌管理设在上市公司的销售部。
8、职能部门的运行效果效率无法衡量
职能部门的部门和个人绩效标准，考核方法和激励方案是空白，造成职能部门员工工作主动性差，积极性不高，分配上的混乱和事实上的大锅饭。
9、市场信息在集团的流动没有形成闭环（有效的传递与反馈），降低了信息的有效利用
金吉集团的销售部门和采购部门都有各自的收集市场资料的功能，但因数据加工和分析能力欠缺，不能将提炼过的数据有效传递，分享和利用，对经营决策不能提供有力的支持，并延迟了集团财务部门的汇总和预测。
三、解决方案——战略管理模式下的“强化”直线式架构
基于上述诊断，顾问组针对原组织架构和管理模式对金吉集团提出了解决方案。
在设计组织结构时曾考虑设立分权模式下的矩阵式(即总部的行政职能和业务单位的专业职能对项目实行交叉管理)或事业部制结构(即各业务单位各自设立对立和健全的行政和专业职能部门)。
由于金吉集团规模较大，而且新的业务群增长潜力和增长势头很好，按传统管理学理论，矩阵结构和事业部结构应是不错的选择。
最后，顾问组认真研究和分析了金吉公司的内部资源和外部环境，认为，矩阵结构过于复杂，容易引起指令交叉混杂；事业部制需要过多的人力去充实各业务群，金吉集团的地理位置不能保证足够的人才供给，同时设立事业制的管理部门人力成本过高。
因此，在综合考虑集团的规模、增长速度、资金周转、人才储备、劳动力市场等各项因素后，顾问组为金吉公司设立了战略管理模式下的“强化”直线式架构，即集团总部设立功能强大的职能部门，各业务群在业务副总之下设立行政助理。
业务群的职能由总部代行，行政助理承担业务群必不可少的日常事务职责（问题5）。
管理顾问新的管理模式和组织结构能解决当前金吉集团存在的问题，实现以下目的。
1、将同业务子公司合并由业务副总集中管理。
子公司总经理向业务副总裁汇报，增加一个层级，减少集团总裁的管理幅度，集团总裁直接管理的人数为7人。
2、完善集团权力，决策和经营管理机制。
3、建立决策委员会，委员会成员由高级管理层和战略规划部及投资管理部总监组成。
4、明确各业务副总裁和职能总裁助理的权责范围，各副总和总助在其权责范围内“井水不犯河水”。
5、增设或完善战略规划部，投资管理部，人力资源管理部和财务管理部。
战略部和投资部设立在集团层面，财务，人力资源和行政管理由上市公司的代管，但直接对集团总裁负责，不对上市公司负责。
6、管理模式由操作管理向战略管理过渡。
没有定位。
集团逐步强化对子公司的指导，减少对下属各业务单元的日常经营运作进行管理。
7、强化集团预算功能，通过预算兼顾和平衡各业务子公司的内部资源需求和共享。
8、建立管理部门和员工的绩效管理体系。
并逐步建立职能部门员工职业发展规划，有效对员工进行短期和长期激励。
9、在未来3年内实施市场信息资源共享系统。
四、问题：（1—6题10分；7题40分）
1.公司处在组织发展的哪一个阶段？说明理由。
2.金吉公司可能有哪些“职能与职能部门”？（任举3例）
3.金吉公司总裁个人风格是喜欢“集权”还是喜欢“分权”？为什么？
4.“向新的业务领域倾斜”是否会导致关键职能的变化？，组织结构要不要调整？
5.画出金吉公司新的组织结构示意图。
6.画出“外脑”分析处理金吉公司组织问题的“业务工作流程图”；
7.用最简洁的方式归纳金吉公司所存在的本质问题和对策要点。
（提示：用表格式说明）。