U8集团财务管理解决方案PPT解说词

回归本源、透视经营——创建企业全面业务控制、分析、合并、评价的迅捷之道P1企业财务管理的本质就是：通过对业务行为的计量、分析、评价和施以控制、影响，共同作用实现企业的价值目标。

P2全球化的市场竞争环境，使企业的经营战略出现了与之对应的新内容，同时也要求企业的财务管理必须提供相应的支持和配合。

1．市场合并，贸易壁垒的消失，要求财务提供评估新的投资机会；分析新的产品市场定价策略和盈利前景；为新业务活动进行会计和交易程序的处理。

2．现有市场出现了以低增长和竞争日益激烈的成熟化特征，要求财务支持提高优化业务处理过程的效率(例如:共享服务中心)；通过绩效管理降低成本；保证市场和广告活动有足够回报。

3．地区和全球化市场的形成，作为新的市场进入者，要求财务评估和支持业务重组和公司兼并活动，并针对竞争对手提供相应的分析。

4．投资者的成熟，要求财务披露信息的公允和专业，采取基于股东价值的衡量标准提供企业的经营业绩。

5．客观科学的反映客户和产品成本以及盈利情况；了解和分析客户细分业务指标；回答主管部门的问题；为采购谈判提供支持。

6．随着新技术的发展，例如internet技术，对传统营销方法和营销渠道产生了深远的影响，要求财务必须提供由新业务类型产生的会计处理方法，加以记录和分析。

P3财务管理作为支持企业运营的基础架构，其实质就是通过对经营活动的记录、合并、分析和评价，使企业的管理者和所有者透过大量和多样的业务信息，观测到企业经营的实际成果，为企业的发展战略提供支持和有效贯彻的手段，最终实现企业价值的良性提升。

P4企业集团的财务管理不但包含单一企业财务管理的内容，同时作为集团化经营的考虑，更加侧重于资本运动的质量和经营管理制度的贯彻执行。

集团财务管理经过几十年的企业实践和理论总结，形成了以预算管理、资金管理、分析与评价为核心内容，以账务核算和报表工具搜集财务数据为基础的管理体系。

预算管理现代企业管理的标志就是是否存在成熟规范的预算管理制度，那么企业的预算管理究竟意味着什么，对财务管理乃至企业经营起到的作用如何？我们认为可以描述成以下几个方面：1．量化经营行动预算编制的过程，就是将经营活动的结果以数字的形式表现出来，即对管理层的经营战略的方向进行量化的引导。

企业的经营活动涵盖了其经济行为的全过程，因此量化经营行动必须全面覆盖经营活动过程，即展开全面预算管理。

2．控制经营、保障利润预算是企业经营管理的基点，是管理者对未来进行经营模拟的具体表现。

预算管理最重要的意义就是通过核准预算的严格执行，对经营业务进行监管控制，确保利润和经营目标的实现。

3．分配资源基于上述理论，预算成为企业运用资源的参照，决定企业资源在各个职能部门之间的分配，以及核定部门计划和经营行为的合理性。

4．便利沟通与协调制定全面预算的过程，必然涉及到企业产供销和后勤的各个部门和岗位，预算内容的逻辑性正是体现了企业资源流动的全过程。

同时企业集团内部上下级单位之间就预算的上报与审批，也是企业集团内部就经营目标和手段达成一致的协调沟通过程。

5．业绩评价与提供激励预算管理的重要意义还在于，它的执行结果是企业所有者对管理层，上级管理者对下级管理者进行业绩评价和提供激励政策的依据和约束行为的重要手段。

通常在企业中，激励政策与预算管理的结合，将使预算责任人在提供预算编制数据、执行预算、调整预算时更加量力而行，认真谨慎，防止冒进或过于保守。

资金管理资金是企业生存和发展的血液，保持健康的资金流是财务管理策略重要的一环。

其中，包含的管理内容如下：7．规避资金风险企业规避营运资金风险的主要途径不外乎：一是减少账外资金运作，资金交易的实时监控；二是切实贯彻资金预算和使用计划，做到监控资金流向，准确控制资金存量；三是对资金的支付执行严格的逐级审批制度，建立内控制度。

8．提高资金使用效率在一个特定的时间内，企业集团可以利用的资金资源是有限的，如何将有限的资金为企业集团带来更大的经济效益，这是进行资金资源运作的考虑出发点。

那么，提高资金的使用效率成为资金管理的重要内容。

企业集团的资金使用效率是一段时间内的资金投入产出比，因此必须从两个方面来提高资金使用效率：一是资金的周转速度，二是资金的投入产出效益比例。

同时，还必须考虑到成员企业管理水平，例如信用遵守等。

也就是说，需要建立客观标准的评价体系，帮助企业集团科学地管理资源流向。

9．降低资金成本狭义的资金成本可以理解为财务费用。

包含在途资金损失的利息、各种手续费用和资金融资和机会收入成本等。

目前的企业集团普遍存在多个银行开户的情况，由于业务需要发生的异行之间资金划转，造成资金手续费用的大额支出，同时异行和异地划转所造成的大量在途资金，使企业集团无形中丧失了资金资源的使用权利，减少了时间内的收益。

在集团范围内，某个单一成员企业在某个时间点上，通常存在资金头寸和资金需求的差异，导致资金的盈余和短缺并存。

资金盈余导致丧失潜在的投资收益，资金短缺必然会引发提高业务成本（由于融资）或者丧失潜在业务收益（放弃业务）。

对于整个企业集团来讲，多个成员企业的这种资金差异导致的成本增加是叠加的。

以上种种，都要求集团资金管理的集中化，从而在企业集团内部实现平衡资金的盈余短缺，减少相关的成本费用支出，提高资金使用效率。

集团报表1．统一管理思想集团报表存在的重要意义，就是将管理者关心的经营结果以规范的表现方式，统一数据归集口径和内容。

同时企业集团总部对下属单位的信息管理，国家政府部门作为国有企业所有者，上市公司的股东等机构和个人对企业经营结果的检查方式，也是以报表为主。

同时对报表样式和内容的规范，也是上下级管理者之间统一管理思想和行为的主要方式。

2．剔除泡沫影响企业集团依据相关规定，必须出具合并报表。

合并报表编制的质量高低，也成为集团企业财务管理水平的代表标志。

特别是对于内部交易频繁的企业集团，如何严谨的剔除内部交易虚增的业务规模（例如收入）和资产规模，如何精确认定合并范围，正确评估集团经济实力，成为合并报表编制的难题和成功与否的标志。

3．集成集团信息随着企业经营业务的日益复杂和逐渐规模化，导致集团经营数据量的剧烈膨胀。

企业集团必须从浩如烟海的数据中，精炼与管理决策相关的重要信息，透过表象直指本质。

因此，对关键业务数据的归集和汇总分析，成为集团管理当中非常重要的环节。

财务分析与绩效评价1．策略分析企业经营战略的正确与否，决定了企业是否可以持续的健康发展，也是达到企业经营目标的关键因素。

作为财务管理的价值体现，对业务策略的效果评估和风险分析，是财务部门参与企业管理核心过程的标志。

策略分析就内容而言，主要包括行业分析和业绩预测。

前者主要分析企业进入某个行业领域后的财政状况变化规律，评估该行业业务对企业核心竞争力的影响。

同样，对于多行业经营的企业，利用行业分析，可以得到不同的行业业务对于企业财务状况的贡献能力，分析行业的财务指标发展趋势，从而为企业制定行业发展策略提供参考。

2．财务分析财务分析的内容就是消除失真，发现危机，为企业建立风险预警机制。

传统的财务核算发展到今天，暴露出一些严重的问题：首先是对业务的非真实记录，常常受利益关系的驱动扭曲经营数据；其次是对业务纪录的延迟，导致财务报告的无效和过时，不能及时发现业务中存在的问题。

在市场环境激烈竞争的今天，要求财务分析人员必须直接监控业务经营，尽量减少人为加工和粉饰数据，同时对关键信息进行预警管理。

3．会计分析财务管理人员在今天必须回答“什么出了问题和为什么会这样？”，如何迅速定位异常情况，以及发生原因是什么，是会计分析需要解决的问题。

对财务结果的追根朔源，必须基于科学的理论公式分解和业务信息的忠实反馈。

4．前景分析对未来某一时点的现金流量预测，经营行业的前景预测分析，策略成本的预计等成为前景分析的组成部分。

P6U8预算管理是基于企业全面预算和集团预算。

而且由于是基于U8ERP系统上的预算管理，预算数据可以根据业务系统的经营模式和真实历史数据进行，解决了手工难以处理的大数据量、周期长、复杂运算模型的难于开展全面预算的问题。

同时，根据企业的实际经营模式不同，您可以选择全面预算、财务预算和专项预算几种不同预算模型。

P7预算管理对业务各个环节均起到控制和监督作用。

例如采购业务的支付必须在资金使用计划中明确列示具有专项用途的资金才能支付，且支付的额度必须在预算控制的范围内。

P8U8预算管理所特有的预算假设功能，帮助企业对各部门的业务资源申请快速核定对企业总体业绩产生的影响，从而使得预算申请的审批变得科学和客观，避免业务的盲动。

P9企业级预算管理包含预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整和预算执行分析的全过程管理。

其中，每个责任部门以及公司级预算的形成都严格遵循权限和数据唯一性的原则，保证企业预算编制结果的完整性。

P10预算的完成情况是企业业绩考评和激励的基础。

同时有效的业绩激励机制，例如完成预算奖励工资的10%，超额部分奖励3%，每完成预算扣除20%的工资收入。

如此，公司或者集团总部可以诱导各部门或者分子公司在报送预算数值时，尽量量力而行。

P11集团预算较企业级预算，增加了预算体系下达、接收，预算内容的上报审批，以及预算结果的上报汇总过程管理。

从而建立了多层级预算管理组织，并充分发挥成员企业的主观能动性，形成集团统一的经营奋斗目标，将集团发展战略真正落到实处。

同时，预算结果的上报汇总分析，将有助于集团根据实际情况及时调整战略规划，或者为滚动预算、下期预算的编制提供依据。

P13引入结算中心、内部银行的管理模式，建立与协议银行的合作。

将开户银行进行集中，所有资金账户必须纳入管理的范围，同时账户可以延伸到个人、部门、客户、供应商和项目，也就是说企业可以将资金管理的对象扩展到业务所有的行为主体。

建立资金预算和使用计划的监控，通过对分子公司预算和使用计划的审批、执行监控，结合金额授权支付的内部监控，确保资金合理运用，规避人为操作的风险，减少资金的意外花费和异常流失。

集团企业内部引入资金信用评价体系，通过对资金信用进行评估，合理配置集团资金资源，取得资本效益的最大化，同时建立资金贷款额度控制机制，避免资金风险，并据此作为成员企业融资的管理手段。

P15有效降低集团整体由于资金短缺或者盈余带来的资金成本，就必须建立企业集团的资金统筹安排体制，进行企业集团内部的资金平衡，将盈余资金调配到资金短缺的企业。

P16收支两条线式的特点如图所示。

P17U8的结算中心的账户管理将企业集团的所有银行账户进行统一管理，减少体外资金的循环，通过与协议银行的合作，可以动态掌控账户的资金交易和头寸调用。

同时，建立资金使用的计息、内部存款的计息和内部结算答复期限的管理。

前者是指内部单位在结算中心存款或者统一通过结算中心融资，结算中心给与相应的存款利息和收取贷款利息，使每个成员企业建立资金成本和资金收益的概念，从主观上重新审视和改善资金运作，而统一融资可以从贷款规模和付款条件上两方面发挥集团优势，降低融资成本。