bpr业务技能培训材料之关键业绩指标的体系-51页文档资料
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关键业绩指标导入培训
业绩管理体系——管理工具的选择
平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD
平衡记分卡的基本思想框架（见另PPT）
财务（FINANCIAL）：为了满足股东的要求，我们应 该在财务上取得怎样的成功，并向投资者展现什么？
目标
评价
指标
计划
顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值
关键业绩指标的重点所在： 1、KEY
是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达 成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2、Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果 仍然是一种过程。 3、INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为 达成目标所设立的路径标识
营业利润
× 销售额
×
销售总额 总资产
×
总资产 股东权益
对应要素 [税务负担]
[财务成本] [销售利润率] [资产周转率] [财务杠杆倍数]
业绩管理体系——管理工具的选择
责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING
建立责任中心(Responsibility Center) • 成本中心 (Cost Center&Performance Report) • 利润中心 (Profit Center &Performance Report) • 投资中心 (Investment Center &Performance Report) 成本中心
定义关键业绩指标（KPI）概念
关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式 目标： 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于KPI体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系，以KPI为核心，对组织和组织成员的行 为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配
关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
关键绩效指标体系PPT培训课件
KPI是员工经过努力可以达到 的指标，具有挑战性和激励性。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
某公司关键业绩指标体系培训内容PPT(共 34张)
营销公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数
网络公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本/预算网络
成本
职能部门
• 净营运资产贡献率 • 收入
• EBITDA
5
第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最
有影响的几个指标
第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标
有重大影响的指标项目
• 一般以投资资本回报
率(ROIC)为分析起点
• 对公司效益和业务管
理重点影响大的指标
• 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力
– 波动性较大 – 与最佳做法之间的
差距较大
3
第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确
电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
• 过高的考核指标导致员工分散注意力，
且多数指标重复
• 过高的权重易导致该员工“抓大头扔
小头”对其它与工作质量密切相关的 指标不加关注；且过高的权重会使员 工考核风险过于集中，万一不能完成 指标，则整年的奖金薪酬均会受很大 影响
• 太低会对考核得分缺少影响力，也易
导致该员工“抓大头扔小头”现象
• 可简化计算的难度
回报
1
-
x
-
服务的使用
÷
（营销服务
分摊成本
x
中心） 成本/服务
（相关部门
净资产回报 （集团执行 总裁）
经营税收
（集团公司财务） +
+
1
财务贡献
-
(集团执行总裁/集团财务)
经营费用分摊
BPR业务技能培训第二部分
“网络中心能满足协议量，营销中心承担按 协议量计算的网络成本，不论营销中心的需 求量是否达到协议量”
同计算方式
• 网络中心不能满足需求时的拆扣方式
13
关键点二： SLA的服务等级
对客户售后服务各分为A、B、C三种等级，即普通等级（C），重要等级（B）和特殊应急（A）.
业务类别
普通市话障碍
DDN/分组/FR
摊至大客户部，商业客户部和公众客 户部
• 163/169暂时可以按用户电信收入比
例分摊至大客户部，商业客户部和公 众客户部
17
网络成本分担法——鼓励使用存量，同时设置 合理的新建边际成本，兼顾发展与效益
初步网络 成本分摊
语音
存
量
大 客 户 部 商业客户部 公 众 客 户 部
存量 单位成本
1603.95万元 1652.11万元 15493.14万元 X元/线
11
网络资源调配流程培训内容
•项目背景介绍 •网络资源调配流程概述及关键点介绍 •流程实施中所需的组织架构和IT支撑 •小结
1、 SLA签订 2、SLA的服务等级 3、市场预测方法 4、网络成本分担法 5、 SLA的风险保护机制 6、建全完善SLA协议的 运作机制 7、盘活存量资源的机制 8、建立资源调配流程 9、落实开通时限 10、拟定配套管理文档
网络成本
• SLA中体现的网络成本是虚拟成本，并非
真正的财务成本
的结算依据” “新建部份网络成本按新增投资成本折旧计
• 在SLA中采用协议网络成本，同时规定在 算，折旧期为五年”
预算网络成本中，存量成本由营销中心一
次性承担，充分发挥不断提高资源利用率
的导向作用
双方结算 及风险承担
关键业绩指标管理概述与基本框架
关键业绩指标管理概述与基本框架关键业绩指标管理，又称为关键绩效指标管理或关键绩效指标体系管理，是一种管理方法，旨在帮助组织对业绩进行有效监控和管理。
通过明确定义、测量和追踪关键业绩指标，组织能够更好地了解自身业务运营的情况，并及时采取合适的措施来提高绩效和实现目标。
关键业绩指标管理的基本框架通常包括以下几个步骤：1. 确定关键业绩指标：首先，组织需要明确定义自身业务中的关键指标。
这些指标应该与组织的战略目标和价值驱动因素相一致。
关键业绩指标可以涵盖财务绩效、客户满意度、市场份额、员工绩效等各个方面。
2. 设定目标和指标：根据组织的战略目标，确定每个关键业绩指标的目标值和预期结果。
目标应该明确、具体，同时要可衡量和可达成。
指标的设定应该考虑到业务环境和行业标准，以及过去的绩效表现。
3. 收集和分析数据：为了跟踪关键业绩指标的实际表现，组织需要收集、整理和分析相关数据。
这些数据可以来自内部的财务报表、销售数据、员工绩效评估等，也可以来自外部的市场调研、客户反馈等。
通过对数据的分析，组织可以了解目标的达成情况，发现潜在问题，并及时采取行动。
4. 监控和报告绩效：组织应该建立一个有效的绩效监控和报告机制，以确保关键业绩指标的实时追踪和适时反馈。
监控的方式可以是定期的业绩审查会议，也可以是使用信息系统进行实时监控。
报告应该清晰、简洁，同时提供对业绩结果的分析和解释。
5. 制定改进计划：当关键业绩指标没有达到预期目标时，组织应该制定适当的改进计划。
改进计划可以包括调整目标设定、优化业务流程、提高员工培训等方面的措施。
通过不断地改进和优化，组织可以不断提高业绩水平，实现可持续的发展。
关键业绩指标管理是一种系统化、综合性的管理方法，要求组织全员的参与和支持。
通过建立明确的目标和指标体系，收集和分析相关数据，监控和报告业绩，以及制定改进计划，组织可以更好地管理和提升自身的业绩，实现长期的成功。
关键业绩指标管理的相关内容关键业绩指标管理是一个广泛适用于各类组织的管理方法。
BPR业务技能之KPI关键业绩指标体系
3. 停止业绩考评
依据(yījù)需求加以修正
4. 沟通结果 修 订方案
集团/省 公司战略
目的
1.1列出目前的业绩权衡 规范/奠定基础
1.2确定关键业绩目 的
1.3找出数据要求
1.4制定关键业绩目 的并请管理层加 以审核
1.5归入管理流程
主要 任务
• 明白集团、省公司
战略(zhànlüè)目的
• 列出集团、省公司
第八页，共48页。
业绩考核体系与鼓舞(gǔwǔ)奖惩机制
以终为始〔实施目的是什么？〕 主要内容〔该如何做？〕 绩效管理概述 业绩考核体系 鼓舞(gǔwǔ)奖惩机制
第九页，共48页。
绩效(jì xiào)管理系统流程图
• 明白公司总体目的
• 研讨制定关键岗位的关键业绩目的
• 听取反应意见，停止必要修正 • 构成关键业绩目的体系
目前的业绩权衡规
范
• 剖析目前权衡规范
的主要利害
• 重新应用价值树，
剖析关键价值驱动
要素
• 找出关键的业务驱
动要素
• 提出关键业绩目的
初稿
• 了解关键业绩目的 • 同管理层一同停止审 • 树立高效的信息系
所需数据的可取得 核，取得他们的认同， 统，为关键业绩目
性
必要时加以调整
• 确定有关关键业绩
的体系在管理中的 运用提供支持
绩效管理提倡建立经理 与员工之间的绩效合作
伙伴关系
绩效管理的灵魂与核心 是持续的绩效沟通和绩
效辅导
绩效管理是一个过程， 注重过程的管理
第六页，共48页。
绩效管理实施(shíshī)要点〔1/2〕
要点1：
明白绩效管理(guǎnlǐ)的指
关键业绩指标分析ppt课件
三、指标分析的计算公式：举例2 周报表分析-每日业绩分析
三、指标分析的计算公式：举例3
周报表分析-员工业绩分析
分析每周员工业绩有助于了解员工的工作状态，结合员工班次表等信息可以帮助 员工分析业绩原因并及时修正和指导。
举例4：周报表分析-各类别销售分 析
举例5: 周报表分析-销售价格带分析
周分析关键指标 周报表分析-目标分析
本周毛利金额29-35*0.55=9.75 持平件数：1417.5/9.75=145
业绩指标分析----目标制定方法
5、店铺盈亏平衡点的计算
概念：通过销售量、成本和利润的关系来分析店铺的盈亏情况，也
称盈亏分析法。
原理：店铺货品销售收入与货品销售量成本成比例关系。当取得的
销售收入与产生的总成本相等时，即实现了盈亏平衡。盈亏平衡时， 利润为零。
周转天数
公式为：
周转天数＝
月平均库存成本 月销售成本
× 30天
（期初库存成本＋期末库存成本） ÷ 2
周转天数=
×30天
月销售成本
或 月平均库存成本
周转天数= 月销售成本 ÷ 30天
周转次数
周转次数是一段时期内以商品的周转天数为基础，能够周转多少次。 周转次数越高，说明企业的运作越好； 反之，则说明企业在库存管理方面存在着问题
周期周转次数=
周期天数 库存天数
例如：年周转次数 年周转次数=
365天 库存天数
一般来说：食品年周转次数不能小于12次，百货不能小于4次，针织不能小于 6次。
周转率
周转率是企业一定时期的销售成本与平均存货的比率 周转率越高，说明企业运作的越好 公式：
周转率=
本期销售额 × 100%
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要点5： 把奖惩制度与绩效成果连结在一起
若绩效管理没有和任何激励因子连结在一起，绩效管理将只是个形式。
要点6：
沟通与教育训练
绩效管理的推行，依赖公司的策略执行者是否愿意鼎力协助。所以在建立绩效 管理制度时，与高阶管理层沟通是非常重要的基础。绩效管理的推行前需要透 过教育训练，让员工知道公司为何要推行绩效管理？如何做？方法如何？它能 帮助个人工作及部门，还有公司达到什么目标？另外，千万不要误以为员工的 记性是很好的，所以做完执行前教育训练就开始进行，觉得一切都在掌握之中。 其实，人是健忘的，尤其绩效管理的方法论是很枯燥的，因此，周而复始地聆 听员工的回馈与不忘再次苦口婆心的提醒，都可帮助大家在绩效管理的推行中， 更加的清楚了解。
BPR业务技能培训材料之
关键业绩指标体系（KPI）
业绩考核体系与激励奖惩机制
• 以终为始（实施目标是什么？） • 主要内容（该如何做？）
–绩效管理概述 –业绩考核体系 –激励奖惩机制
解决业绩考核体系与奖惩机制中存在的问题
定义： 业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制 包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等
业绩考核体系与激励奖惩机制
• 以终为始（实施目标是什么？） • 主要内容（该如何做？）
–绩效管理概述 –业绩考核体系 –激励奖惩机制
什么是绩效管理?
绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行 的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续 进行沟通的过程。
绩效考核： 只是这个系统中的一部分 是一个阶段性的总结 是回顾过去的一个阶段的 成果，不具前瞻性 只是考核的一个手段 只注重成绩的大小 偏重事后的评价
联系
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管 理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正 帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效考核是对员工一段时间的工 作、绩效目标等进行考核，是前 段时间的工作总结，同时考核结 果为相关认识决策等提供依据。
区别 绩效管理： 是一个完整的系统 是一个过程，注重对过程的管理 具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题， 有效规划企业和员工未来的发展 有完善的计划、监督和控制的手段和方法 注重能力的培养 注重事先的信息沟通和绩效提高
行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决 方案
１、制订/修改关键业绩指标流程
绩效管理实施要点（2/2）
要点4：
直线经理应将绩效指导变成工作习惯，
绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导，只有不断的指导、反馈、沟 通才能引导员工的行为，实现公司的目标。通过经常不断的指导能确保员工一 开始就能把工作做正确，从而省去大量花在等问题产生后再去解决的时间。因 此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况，对绩效不好的员工分析问 题所在并给予必要的指导。
• 参照市场价格定薪到岗
• 扩大浮动部分差距
可采用的方法
• 初步建立公司价值树，并
细化到公司各层面
• 进行关键业绩驱动因素的
敏感性分析
• 初步设定50个关键岗位的
业绩考核目标（KPI）
• 扩大浮动部分差距
• 参照市场价格定薪到岗(中
长期)
加强沟通变绩效考核为绩效管理
绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高 工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为 了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公 司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业 实现同步发展。
绩效管理提倡建立经理 与员工之间的绩效合作
伙伴关系
绩效管理的灵魂与核心 是持续的绩效沟通和绩
效辅导
绩效管理是一个过程， 注重过程的管理
绩效管理实施要点（1/2）
要点1： 明确绩效管理的指导思想
企业实施绩效管理的根本目的是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达 成，而不仅仅是为了年终的薪酬决策
要点2：
主要问题
• 指标未能落实到具体岗
位
• 本地网指标总数太多
（30多个）
• 太多营运指标与效益关
系不明确
• 薪酬体系与市场价格不
接轨
• 虽然工资奖金中考核部
分较大，但实际浮动不 大
改进方向
• 建议考核财务、服务/运
营和员工管理三大类指 标，每个岗位KPI总数不 超过10个
• 引入一套适合BPR要求
的指标体系，适用于准 利润中心的定位及前后 端式的架构
策略上的调整
• 各层面的负责人在公司策略的指
导下，修改本部门/单位的目标
计划，制订下期的行动计划
• 为下一期的业绩指标完成做准备
沟通结 果修订
计划
持续沟通 绩效辅导
设定目标 签订业绩
合同
• 制订目标，起草业绩
合同
• 审批并签订关键岗位
人员的业绩合同
• 将业绩合同层层分解
签订至每位员工
进行业绩 考评
• 进行业绩审核之前的准备 • 召开月、年中、年度业绩审核会议，对业绩进
要点3： 帮助下属制订切实可行的能力发展计划
根据工作目标设定和关键绩效指标涉及的领域，经理和员工共同探讨，确定员 工所需发展的能力领域。在该领域，列出相应的能力发展活动内容和希望达到 的程度，并制订相应的能力发展行动方案。能力发展计划的制订必须经过上级 与下层充分的沟通，能力计划应切实可行而不是空中楼阁，无法实现。
由上而下推行，把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起
绩效管理必须把公司的经营目标，借着组织的层级，一层层地传达下去，每个 层级的目标，在纵向或横向都应层层相扣。如果公司的绩效管理制度只做到部 门经理，一般员工的绩效考核又是另一套，这时，你将发现部门经理在推工作 目标时，很难推得动，因为，部门经理的工作目标不是部门整体的目标，尽管 部门经理为目标的达成与否急得跳脚，员工却置身度外，一副不关己事的样子。
业绩考核体系与激励奖惩机制
• 以终为始（实施目标是什么？） • 主要内容（该如何做？）
–绩效管理概述 –业绩考核体系 –激励奖惩机制
绩效管理系统流程图
• 明确公司总体目标 • 研究制订关键岗位的关键业绩指标 • 听取反馈意见，进行必要修改 • 形成关键业绩指标体系
制订Байду номын сангаас修改关键业绩指标
• 沟通评估结果，供公司领导提出