中国企业急需人本管理

中國企業急需人本管理曾 飛自從德魯克的目標管理問世之後，席捲了以盈利為唯一目的的美式企業，也席捲了中國的大部分企業，甚至公共管理，成為當紅的管理方式。

並且從德魯克所界定的“目標管理並不是將決定付諸實施的程式，而是有系統地使問題明確，並做出深思和決定。

它並不是在一定表格內填上答案，所謂目標管理就是成果本身，”（《杜拉克管理思想全書》九州出版社2001年版328頁）演變為一種急功近利的目標導向，績效獎勵，末位淘汰的懶人管理萬能藥。

這種萬能藥短期獲利效果顯著，長期副作用極大。

也就直鬧至美國雷曼兄弟公司、“兩房”之類的企業裏上上下下不顧一切地瘋狂追求實現盈利目標，獲取高獎金，最終導致整個企業崩潰，引發美國的次貸危機，這才引起人們對目標管理方式的進一步質疑與逐漸擯棄。

但在中國不但在企業裏依然時興，甚至還成為政府管理、學校管理等領域裏的標準管理方式，繼續在中國引領急功近利，不顧後果的管理。

結果是有目共睹的事故不斷，草菅人命，有毒食品，劣質產品，豆腐渣工程，氾濫成災。

不從根基上清除急功近利的所謂目標管理和績效考核，如此災難就難有盡頭。

成立於1850年的雷曼兄弟公司是一家國際性的投資銀行,總部設在紐約。

雷曼兄弟公司歷經了美國內戰、兩次世界大戰、經濟大蕭條、9‧11事件和一次收購，一直屹立不倒，曾被紐約大學金融教授羅伊‧史密斯形容為“有19條命的貓”。

但是雷曼兄弟公司實施目標管理和績效獎金激勵方式極大地助長了高管層的道德風險——管理者為了實現目標追求高額獎金和紅利，無視審慎性要求，盲目創新開拓業務，謀取高額盈利。

結果雷曼公司栽到了自己的豪賭上。

雷曼兄弟公司破產的直接原因是所賭的金融產品成為壞賬，雷曼還賭信貸違約掉期credit default swap（簡稱CDS，雷曼在CDS上涉及的金額高達8000億美元）。

資本市場本就是豪賭，雷曼公司的管理者為了贏得超高利潤目標更是不顧一切地豪賭。

豪賭徹底斷送了雷曼公司。

這就是目標管理、績效激勵的可悲結局。

除了雷曼兄弟公司，美國“兩房”更是如此，其結果敗得更慘，甚至帶累了整個美國經濟，帶累了世界經濟，造成了中國巨大的外匯儲備損失（中國購買“兩房”債券的虧損高達4,500億美元——據第一金融網）。

其教訓不可不謂慘重。

如此爛風氣傳進了在中國企業之後，許多企業為了追求超高利潤，也不顧一切地照辦美式目標管理和績效獎勵制度；依據完成目標的績效而給予的高獎勵刺激引發了企業內部瘋狂的造假浪潮。

據多位元乳業專家向《財經》記者證實，2000，中國奶業協會的一位專家就私下警告蒙牛內部人士，有公司業務人員跟奶站聯合造假，往原奶中添加蛋白粉、水、乳清粉等物質。

2000年後，牛奶摻假手段已達上百種，摻水是最原始也是最普遍的一種；通過加脂肪粉來提高脂肪含量；通過加青黴素、抗菌素來降低細菌指標；通過加乳清粉、麥牙糊精來提高濃度；通過加堿面甚至工業堿來中和發酸了的原奶。

——在高盈利、高獎金面前，這些警告如同耳邊風，對蒙牛不起作用，蒙牛品質問題依然頻發。

2012年5月23日雅虎財經爆料“蒙牛添加牛尿 深陷品質問題造假門”。

微博ID為堅纜邏駝庶的網友稱：家鄉河北某縣，在2008年前農村大量養植奶牛，由於利益的驅使，很多養殖戶直接往牛奶中添加大量牛尿，如果摻水，牛奶被稀釋了，檢驗會不合格，往裏摻“牛尿”就不會稀釋，而且合格。

牛尿奶如何躲得過檢查？因為企業檢查不嚴格，甚至走過場。

（按：不是“檢查不嚴格”，而是為了高獎金的利益檢驗者與生產者會滑向合作造假。

而所謂的目標管理更流行“不問過程，只看結果”的懶人風，對造假熟視無睹。

許多企業還一包到底，對不計手段盈利的惡行聽之任之，直接造成了事故不斷，品質惡劣，甚至豆腐渣工程等嚴重問題。

）2012年06月21日匙敏《蒙牛品質問題頻發給創業企業的啟示》一文披露：針對近日網友反映的蒙牛乳業霜淇淋代加工廠天輔乳業存在髒亂差問題，蒙牛乳業20日在其官方微博公佈了調查結果，承認環境管理存在違規問題。

港股上市的蒙牛乳業則持續低迷，截至21日15:00股價下跌2.09%。

蒙牛接二連三地被曝光品質問題，不少消費者在微博上表態拒買蒙牛產品，“好事不出門，壞事傳千里”。

蒙牛為何會一次次挑戰消費者的忍耐度?曾經的乳業明星企業怎麼會一步步走到今天的境況?胡駿的日誌《蒙牛乳業的成功》這樣分析蒙牛品質問題頻發，企業信譽喪失的根源： 牛根生這樣總結自己的經營策略：“人的行為導向模式一般有兩種：一是原點式，即從現有資源出發，先點兵後打旗，步步為營正向推演，結果是小打小鬧難成氣候；另一種是目標導向式，即目標倒推法，先樹旗後招兵，反向推演跨越發展，整合天下資源為己所用，正如古人所言‘善假于物’，資源、時間、戰術、方法皆可整合而來，最後實現原點和目標之間的最便捷的直線連接，一蹴而就。

”——實質上，這就是牛根生闡釋的蒙牛的目標管理模式的第一個要素：目標導向。

牛根生在童年時期就領悟到的“財散人聚，財聚人散”經驗，在成年以後一直不斷地被複製……牛根生在伊利公司任職期間因為業績突出，伊利公司給他一筆錢，讓他買一部好車，他卻買了五輛麵包車，直接部下一人一部；他曾將自己的108萬元年薪分給了大夥，其他的小額分配則難計其數。

牛根生的座右銘是“小勝靠智，大勝靠德”，而且他平時的行為證明了他確實具有這樣的品行。

——牛根生所謂的“德”就是他自己闡釋的績效激勵方式，也就是捨得給績效好的部下利益激勵，包括代工老闆。

這就是牛根生闡釋的蒙牛的目標管理模式的第二個要素：績效獎勵。

牛根生還有一個令人刮目相看的舉措。

眾所周知，生產乳品的企業需建許多奶站，而建一個奶站通常需要約40萬元。

牛根生則另闢蹊徑，沒花一分錢建成奶站。

在每一個自然村莊和每一個養牛區，總是存在有錢人，那麼如果互惠互利，讓有錢人出資建奶站，然後再為自己的企業供貨，不是等於自己沒投資幹受益嗎？——這就是給奶站老闆績效獎勵的具體方式。

正是這種目標導向加績效獎勵的模式導致企業內瘋狂的利益最大化的追求。

不顧一切的瘋狂的利益最大化的追求導致蒙牛產品品質的低劣。

這就是蒙牛這樣一個靠目標導向與績效激勵而高速發展的明星企業陷入信譽困境的嚴重教訓。

目標管理更庸俗的做法如一家半導體二極體製造企業，管理者這樣貫徹目標管理：給每一個操作工制定高產量目標，超額按個計獎，末位淘汰，辭退出公司。

結果呢？老實的員工慘遭淘汰，狡猾的操作工與檢驗工勾結起來，共同“分贓”。

結果商品中混進了大量的廢品，被訂貨商一再退貨，信譽喪盡，訂單驟減，一年後徹底垮臺。

目標管理更極端的“好辦法”如一家小巴公司，其辦法妙絕，“只看結果不問過程”，給司機高盈利指標，還包乾油費、維修和衛生，公司只看每個司機的最終盈利額給獎。

總經理成了一個大閒人，只需制定盈利總目標並分解到人就可以了，“執行決定成敗”成了真理。

結果是司機為了搶賺錢，開野蠻車，橫衝直撞槍客，客少的站點不停車，顧客和行人怨聲載道；小巴不維修，不打掃衛生，破爛不堪令乘客噁心。

同時事故不斷，最終造成市民的公憤，小巴公司不得不關閉。

此類教訓，在中國的企業中比比皆是。

在吸取教訓之後，能夠取而代之的只能是以企業為社會服務，融入社會整體而獲得生存與發展為目的的管理方式——人本管理。

所謂人本管理，一是以社會和企業內部人的需求為根本的經營方針，一是人性化的管理方式。

也就是在以人為本，一切為了人的需要的經營方針的基礎上，採用符合人的本性的方法進行管理，從而確保服務於人的需求的經營目的順利實現。

人本化的經營方針急功近利不圖長遠的目標管理方式導致了目前中國的不少企業曇花一現。

然而，中國的不少傳統名企卻是百年長青。

其秘密就在於人本經營。

譬如“張小泉剪刀”是我國手工業的傳統名牌，已有340多年歷史，明末清初就已出名。

傳統民用剪刀是張小泉的起家產品，它靠鑲鋼均勻、鋼鐵分明、磨工精細、刃口鋒利、銷釘牢固、開合和順、式樣精巧、刻花新穎、經久耐用、物美價廉等十大特點稱雄制剪業。

張小泉剪刀創始人張小泉曾立下“良鋼精作”的家訓，340餘年來由其後人身體力行，長久保持，成為張小泉企業文化的核心理念。

張小泉剪刀廠“品質為上，誠信為本”的經營宗旨和“用心去做每一件事”的精神即源於此。

它已成為我國剪刀行業中產量最大，品種最全，品質最好，銷路最廣的一家企業。

張小泉剪刀選用優質中碳鋼鑲嵌鍛制刃口，經過72道工序製成。

其“鋼鐵分明、磨工精細、剪切鋒利、開合和順、樣式新穎、手感輕鬆”的特點，一直為人所稱道。

現在張小泉剪刀除供應國內市場外，還遠銷到世界40餘個國家和地區。

成為經久不衰的中國名企。

張小泉剪刀何以能三百多年經久不衰呢？老子曰：“天長地久。

天地所以能長久者，以其不自生，故能長生。

是以聖人退其身而身先，外其身而身存。

非以其無私邪？故能成其私。

”目標管理反其道而行之，以追求一己私利為唯一目標，到頭來反而不能身存。

張小泉剪刀順其道而行之，極盡所能為社會服務，不自私妄為而追求高額利潤，老老實實順從規律，為社會提供最好的服務，反而成全了自己的私利——穩定的利潤和經久不衰。

這樣的經營理念正是所謂的人本經營方針的精髓：極盡所能為社會服務，並且善始善終。

企業要做到極盡所能為社會服務尚易，但要善始善終卻很難。

早些年《商界評論》雜誌編輯部徵求一些管理專家的預估，哪家中國企業能發達？評者多認定會是“聯想”，筆者獨以為會是“美的”。

此後，“聯想”迅速陷入盲目追逐“國際化大公司”的目標，深陷目標管理的泥潭，一蹶不起，讓美國的“戴爾”乘機佔據中國電腦市場的半壁江山。

“美的”卻繼續默默地以質高價低的產品服務社會，結果社會給予慷慨的回報，“美的”迅速發達。

然而，也是這家“美的”，能夠做到極盡所能為社會服務，卻難以善始善終。

在發達而成為名牌之後，謀取超額利潤的雄心勃發，一追求高價牟利，一追求擴展規模擴大利潤空間。

結果“極盡所能為社會服務”的根基就會漸漸丟失，前景也就堪憂。

人性化的管理方式企業要能夠極盡所能為社會服務，並且善始善終就必須依靠企業全體員工的力量。

如何才能凝集全體員工的力量呢？一說，企業像一部機器，每個零件完美，企業就完美。

於是給每個人制定明確的目標促使其奮鬥，同時考核每一個人的目標完成情況，超額給予重獎調動積極性。

每一個員工都做好了，企業自然好了，每一個員工賺了錢，企業也就賺錢。

這就是所謂的“目標管理”與“績效考核”。

一說，讓“極盡所能為社會服務”成為企業每一個成員的指導思想，成為企業文化，成為習慣，成為創新的動力，企業就能高度凝集員工的力量，並且經久不衰。

這就是所謂的人性化管理。

近年來的經驗教訓表明前者急功近利，短時間內起作用，長期則幫倒忙，甚至導致企業崩潰。

而後者能使企業天長地久。

什麼才是真正的人性化管理呢？人性化管理理論基於如下的人性的假設：1、本性假設人具有遺傳而來的本性，如惰性、趨利避害等等本性；本性難移，但可以順其自然，引導利用。