沃尔玛的人力资源管理主要特点

沃尔玛的人力资源管理主要特点

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色

州成立。每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛是如何做好人力资源管理的？沃尔玛人

力资源管理有什么特点？下面一起看下沃尔玛的人力资源管理。

1993年以来,国际零售业巨头沃尔玛一直以年均销售额增长30%的业绩雄踞世界十大

零售商排行榜首，成为“不沉的航空母舰”。沃尔玛取得的巨大成功，引起人们的关注和

探讨。山姆·沃尔玛有十条商业经营理念，后总结为沃尔玛成功的十大法则，其中有7条

之多谈到人力资源管理方面的内容。山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重

要性，始终将员工视为最大的财富，通过不懈努力搭建起“留住人才、发展人才、吸纳人

才keep,grow,get”的人力资源管理平台。

一、劳动力市场在调解人力资源分配上发挥重要作用。美国各类企业通常采用向社会

劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各

类员工的招聘和录用。美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和

个人都具有充分自由的选择。

沃尔玛采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程

序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，双方达成一致意见后签订就业合同，完全的

双向选择。

二、人力资源管理的制度化。美国管理的基本理念是注重制度性安排，组织结构上具

有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，运作规范。

沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意，而是让分店经理们从市场、

从其他分店学习这门功课。沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为

的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有

关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，安排相关的工作。

三、人本管理深入人心。随着对于人才重要性认识的加强，美国跨国企业越来越强调“人本管理”，加强对员工的关怀和重视。

沃尔玛确立了“尊重个人”的原则，为员工提供了各种沟通的途径，包括成立了“员

工关系组”，并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”，员工能够绕开机

构组织的障碍，能就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层能够及时采取

适宜的行动和给予回复。实践证明，这些方式是行之有效的，及时解决了问题，保护了员

工权益，提高了劳动生产率。

四、人力资源管理中低权力化程度。在沃尔玛，领导和员工是倒金字塔的组织关系，

领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是

为员工服务，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工。沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您

工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理。管理层人员要走出来直接

与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌都注

明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE我们的同事创造非凡。除了名字之外，工牌上没有标明

职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这样有助于营造一个温

暖友好的氛围.给员工提供一个愉快的工作环境。

五、人才提拔上的“快车道”。在美国员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能

很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。

沃尔玛人力资源部设立了“快速人才通道项目”。将刚毕业不久的大学生以见习生身

份招聘到各个部门，并明确告诉他们公司将把他们作为未来领导培养。之后将接受六个月

的轮岗培训，期间人力资源部门会紧密跟踪他们的培训状况并定期听取汇报。很多见习生

在沃尔玛不到一年便凭借自己的努力升任部门经理，有的3年时间被培养成副总。

六、对抗性的劳资关系。美国企业中劳资双方的关系是对抗的，由于劳资双方利益在

本质上的差异，工人认为需要通过工会斗争才能保障自身的权益。而资方则尽量的阻挠工

会的活动。

沃尔玛目前虽然是全球最大的企业，在劳工关系方面却频频受到指责。来自美国政府

新闻媒体的消息证实，沃尔玛不允许员工成立工会的立场受到工会人士的抨击，在其他劳

工问题上也官司缠身。沃尔玛对待劳工的态度突出表现在它不允许员工成立工会一事上。

一、人才的招募。自由雇用在美国是人力资源管理的基础。美国的跨国公司，无论是

招聘一般工作人员还是高级工作人员均实行考录制。美国跨国公司对人员的录用，着重看

其实际能力，没有地域界限，既有面向国内的，也是面向其他国家的，不受年龄、种族、

性别的限制。任何人只要符合条件，均可参加考试竞争角逐，但无论谁都没有不参加考试

的特权。

在沃尔玛，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，沃尔玛都

为他们提供相等的就业机会。每一位被录用者都必须经过基本技能测试，例如英语、电脑、专业知识考核及两位以上管理人员的面试评估。通过科学的招人方法，沃尔玛可以录用到

适合相应岗位的人才。

二、薪酬管理的多元化体系。科学、合理的价值定位永远是吸引和保留人才的前提，

美国的跨国公司均对此有足够的重视，员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红

利与长期福利。

沃尔玛的工资标准由劳资双方代表谈判并签订集体合同而成。员工们的工资一般由基

本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场风险确定的相对稳定的报酬。浮

动工资包括激励性工资和福利性津贴。提高附加福利包括年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全的健康项目。附加福利的基本结构是31%用于休假

和休息期间的工资，17%用于社会保障捐款，16%用于医疗保险和人寿保险，14%用于退休

年金，8%用于圣诞红包、建议奖励和其他奖励。

三、股票期权激励和绩效奖励计划。在美国最大的1000家公司中，经理人员总报酬

的1/3左右是以期权为基础的，很多国际企业都是通过股票期权来实现对管理人员尤其是

高层管理人员的激励的。美国企业的很多激励不是通过现期的工资、奖金或津贴等形式予

以发放，而是使用多种绩效奖励计划。

在沃尔玛，各项措施多管齐下，保证对员工的有效激励。其政策是三个计划：利润分

享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额，或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。

之后，山姆又推出了雇员购股计划。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的

方式，以低于市值15%的价格购买股票。现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这hr369

两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少

损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控

制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。尽管公司不断

扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山

姆扩大的家庭的一员。为了保持竞争力，沃尔玛必须吸引和保留一支多样性的员工队伍。

四、职位晋升。美国跨国公司的人员晋升主要以工作绩效为依据，有良好的工作绩效，就可能很快得到晋升和重用。

在沃尔玛，有更多地跳跃式职位晋升，只要是人才，能在工作中做出成绩，证明自己

的能力，很快就能得到提拔。同时，职工在刚进入公司时，也不一定非得从基层做起。同

样受教育多的人则可以被安排到比受教育少的人更高的位置。

五、员工培训。美国企业非常重视员工培训，将员工培训作为人力资源管理与开发极

为重要的一部分。而美国企业员工培训一直可为世界员工培训方面的典范，美国跨国公司

现在一般都设有自己的专业培训机构,常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司

大学等。在教学方式上除常规的教学和辅导外，还通过研讨会、案例研究、角色扮演、文

件筛选、管理游戏、工作转换等各种途径和方式，开展广泛的人力资源培训。

伴随着每个员工的成长，公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应

的培训。从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识

培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管人员的高级管理