《生产管理》教案(doc 41)

《生产管理》教案
生产管理讲义
运营是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素（投入）变换为有形产品和无形产品服务（产出）的过程，运营（又称生产与运作管理）是任何一个企业都具有的职能。

运营管理是企业管理的基本职能之一，运营管理也是企业管理学一个不可分割的重要组成部分。

企业的中高层管理人员都有必要掌握现代企业运营管理的基本理论和方法。

本课程以管理学，企业经营管理学、人力资源管理等为基础。

同时还应有数学、统计学、数理统计、工业技术等相关知识。

学习本课程，学生最好具备相关的生产实践知识，了解工业企业及服务业的运作流程，生产流程特点，这样会更好地理解和学习。

通过学习，要求学生了解和掌握生产运营管理的基本理论、基本知识、基本概念及管理方法，对生产运作与管理的历史、发展及未来趋势有一个清醒的认识，知道世界生产运作管理的发展趋势及动向
第一章生产与运作管理概论
本章主要介绍有关生产与运作的基本概念,生产与运作系统及组成，生产与运作管理系统的地位，内容和任务，生产与运作管理的演进等。

一、学习目标：
1.通过本章学习，学生要能够掌握生产与运作管理的一些基本概念：
（1）生产的概念；
（2）生产与运作系统的概念，广义的及狭义的概念，以及生产过程系统和生产管理系统的划分；
2.掌握生产与运作管理系统的相关概念。

主要包括生产与运作管理系统的层次结构和功能结构，了解管理系统的层次结构，熟悉管理系统的功能结构。

3.熟悉掌握生产与运作管理主要包括的两个方面的内容：战略性生产计划和作业性生产管理。

3.掌握生产与运作管理系统的地位和任务。

了解生产与运作管理在企业管理系统中的地位，熟悉掌握生产与运作管理系统的内容。

4.了解生产与运作管理的演进，知道世界生产管理发展趋势。

5.了解和知道制造业的生产与服务业的运作的区别和联系。

二、讲授内容：
企业每时每刻都在不停地向市场提供大量的有形产品或无形产品（服务），在产品或服务的提供过程中，如何使投入的各种资源顺利实现形态的转换，实现价值增值，是生产与运营管理的主要内容。

第一节生产运营的基本概念
一、生产运营管理的发展历史
早在人们开始生产产品和提供服务时，就有了运营管理活动。

但作为一种具有学科特点的问题进行研究，是近200年的事情。

（一）生产管理阶段
这一时期的生产管理学，其着眼点主要是一个制造系统内部的计划和控制，所以可称为狭义的生产管理学。

这一阶段以泰罗为代表，开创了科学管理的先河。

1、观察现行的工作方法；
2、通过科学测量和分析开发出改进的方法；
3、培训工人学会新方法；
4、持续地跟踪和管理工作过程。

（二）运营管理阶段
由于科学管理只注意企业内部的生产、工艺的技术管理和强调人是机器的一部分，没有充分考虑企业与外部的协调，在一定程度上不能适应企业管理的需要。

由于霍桑实验，人际关系理论运用于企业管理的各个领域。

这一时期生产管理开始注重和强调管理的集成性，不再把由于分工引起的企业活动的各个不同部分看作相互的独立的活动和过程，而是用系统的观点来看待整个生产经营过程，强调生产经营的一体化。

随着服务业在经济发达国家的迅速发展以及大规模化，这种系统管理的思想和方法扩大到了服务业，生产管理学开始发展成为包括服务业管理在内的“运营管理”。

（三）领域扩大阶段
运营管理从生产领域向服务领域扩大阶段。

人们最初对上述变换过程的研究主要局限于对有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。

从研究方法上来说，也没有把它当作“投入+变换=产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。

所以，相关的学科被称为“生产管理学”(在西方管理学界，称为“production management”)。

随着经济的发展，技术的进步以及社会工业化、信息化的进展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品形成之后的相关服务的需求也不断提高。

而且，随着社会构造越来越复杂，社会分工越来越细，原来附属于生产过程的一些业务、服务过程相继分离、独立出来，形成了专门的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业的比重越来越大。

此外，随着生活水平的提高，人们对教育、医疗、保险、理财、娱乐、人际交往等方面的要求也在提高，相关的行业也在不断扩大。

因此，对所有这些提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性也就应运而生。

另一方面，系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性。

所以，人们开始把有形产品的生产过程和无形产品--服务的提供过程都看作一种“投入--变换--产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究。

这种变换过程的共性主要表现在，其产出结果无论是有形还是无形，都具有下述特征：
1、能够满足人们的某种需要，即具有一定的使用价值；
2、需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能得到其使用价值；
3、在变换过程中需要投入一定的劳动，实现增值。

因此，人们开始把对无形产品产出过程的管理研究也纳人生产管理的范畴中去。

或者说，生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。

这种扩大了的生产概念，即“投入--产出”的概念，在西方管理学界被称之为“operations”，即运作。

即无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，都被称为运作过程。

（四）现代运营管理阶段
20世纪90年代以来，运营管理具有如下特征：
1、运营战略管理成为运营管理必不可少的内容。

随着竞争的加剧，为了获得竞争的优势，高级的运作管理者开始看到了运作战略的重要性。

运作不仅要生产产品和提供服务，而且应该为企业注入竞争力。

这就要求运作职能具有战略性的反应。

2、运营新技术普遍应用。

在现代运营管理的各个方面，涌现出了大量的运营管理新技术。

如制造资源计划、企业资源计划、供应链管理、敏捷制造、准时生产方式、全面质量管理、田口质量设计方法等，都在不同方面广泛得到应用。

3、新的运营管理理念普遍得到应用。

企业流程重组、学习型组织、人本管理、绩效管理、知识管理、跨文化管理等理念深入人心。

这是由现代企业所处的环境特征所决定的：
从20世纪70年代初开始，企业面临着一种与过去截然不同的环境：
（1）市场需求以20世纪70年代初的石油危机为转机，一方面资源价格飞涨，另一方面随着经济的发展，使得市场需求开始朝着多样化的方向发展，买卖关系中的主导权转到了买方，顾客有了极大的选择余地，对各种产品有了更高的要求，产品的寿命周期越来越短。

这种趋势使得企业必须经常地投入更大力量和更多的注意力进行新产品的研究与开发，使得企业不得不从单一品种大批量生产方式转向多品种、小批量生产方式。

（2）技术自动化技术、微电子技术、计算机技术、新材料技术、网络技术等，使企业能够有更多的手段制造多样化产品、提供多样化服务，因此企业不断面临着生产运作技术的选择，生产运作系统的重新设计、调整和组合。

（3）竞争竞争的方式和种类越来越多，竞争的内容已不单纯是低廉的价格，质量、交货时间、售后服务、对顾客需求的快速反应、产品设计的不断更新、较宽的产品档次、更加灵活的供应链等，都成为竞争的主题。

（4）全球化随着通信技术和交通运输业的发展，生产和贸易已变得没有国界，没有任何一个国家能够抵御来自国外的竞争。

从20世纪90年代开始，技术进步，尤其是信息技术的突飞猛进，更给企业所面临的环境和经营生产方式带来了空前的变化，产品的技术密集、知识密集程度在不断提高，市场需求的多样化、个性化进一步发展，全球生产、全球采购、产品全球流动的趋势进一步加强。

面对这样的环境变化，企业为了生存、发展，必须考虑新的生产经营方式，这也给生产与运营管理学带来了一系列新的课题。

总体来看，随着现代企业经营规模的不断扩大，产品的生产过程和各种服务提供过程的日趋复杂，以及市场环境的不断变化，企业的生产与运营管理本身也在不断发生变化。

特别是近10年来，随着信息技术突飞猛进的发展和普及，更为生产与运营管理增添了新的有力手段，使企业的生产与运营管理进入了一个新的阶段。

这些新的理念可归纳如下：
（1）现代生产与运作管理的涵盖范围越来越大。

（2）随着市场需求日益多样化、多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流。

（3）信息技术已成为生产运作系统控制和生产与运作管理的重要手段，随之带来的一系列管理模式和管理方法上的变革已成为生产与运作管理的重要研究内容。

（4）随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球生产运作”成为现代企业的一个
重要课题，因此，全球生产与运作管理也越来越成为生产与运作管理学中的一个新热点。

（5）跨企业的集成管理，供应链管理成为企业生产与运作管理中的一个重要方面，企业开始致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的多个企业结成联盟，以对应日趋激烈的市场竞争。

（6）“绿色生产”成为生产与运作管理所面临的重要新课题。

在整个20世纪，人类社会得到了飞速发展，但同时也带来了资源枯竭、环境污染和生态失衡的严重威胁。

因此，如何保护环境和合理利用资源成了全人类所面临的一个重要问题，更成为企业生产与运作管理中的一个基本问题。

二、生产管理发展简史（1）
年份概念或工具创始人或发展者
1776年劳动分工的经济效益亚当?斯密[英]
1832年按技能高低付酬，时间研究的一般概念查理?巴培奇[英]
1911年科学管理原理，正式的工作研究概念 F?W?泰勒[美]
1911年动作研究、工业心理学的基本概念吉尔布雷斯夫妇
1913年移动式装配流水线亨利?福特[美]
1914年工作进度图表亨利?L?甘特[美]
1917年用经济批量法控制存储 F?W?哈利斯[美]
1931年质量控制的抽样检查和统计表沃尔特?休哈[美]
1927-33年霍桑研究对行为科学的发展爱尔顿?梅约[美]
1937年工作活动的抽样理论 L?H?C?蒂皮[英]
1940年运筹学方法运筹学小组[英]
1947年线性规划的单纯形法 G?B?但泽[美]
1950年后模拟理论、排队理论、决策理论、
数学规划、自动化技术等美国、欧洲
CPM（1957）/PERT（1958） J.E.克里，M.R.沃尔克/美国海军
70年代在车间计划、库存控制、预测、
项目管理等方面的计算机应用
物料需求计划（MRP）约瑟夫.奥里克、奥利佛.怀特
服务数量和质量麦当劳饭店
80年代准时生产制（JIT）大野耐一
全面质量管理（TQC）戴明、朱兰、克罗斯比
柔性制造系统（FMS）
计算机集成制造（CIMS）哈林顿博士（美）
制造资源计划（MRPII）
最优化生产技术（OPT）与约束理论（TOC）格劳亚特
90年代 ISO9000、价值工程、并行工程(CE)和持续改进 AQSC和ISO
企业流程再造、团队工作迈克尔.哈默
因特网、万维网美国政府、网景和微软
企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM) SAP、BAAN、ORACLE
三、根据生产运作概念的演变与扩展，我们可以给生产运作下一个更一般意义上的定义：生产运营是一切社会组织将它的输入转换为输出的过程。

生产管理系统的基本模式
总生产计划（MPS）：根据经营计划和订货需求信息，确定计划期内应生产的产
品品种和数量。

生产过程计划（PP）：确定把生产要素有效地转换为产品的加工过程，称工艺计划。

生产作业计划（PS）：确定加工路线中每项生产任务的时间进度，即何时，用什么设备，由谁完成某项工作。

生产实施（PE）：按进度计划，在生产现场具体实施、组织生产工作。

生产控制（PC）：监视生产实施的进展情况，当实际生产进度与计划发生偏差时，测定此偏差，并及时予以修正。

四、制造业与服务业生产运营的区别
（一）产出的物理性质不同
制造性生产所提供的产品是有形的、可触的、耐久的；而服务性运作所提供的服务是无形的、不可触的，寿命较短。

（二）资本的密集程度不同
制造性生产多是资本密集型的，而服务性运作相对来说通常是劳动密集型的。

这使得从总体上看，服务业的进人壁垒、自动化程度以及生产率水平都远低于制造业。

（三）与顾客的接触程度不同
制造业的顾客基本上不接触或极少接触产品的生产系统，而对于服务业，顾客往往需要参与到服务性运作的过程中。

因此，如何满足顾客的需求，对这些社会组织的运作过程的设计就提出了更高的要求。

（四）企业辐射的范围不同
制造企业的生产设施可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，这意味着它们比服务性组织有更集中、规模更大的设施；对流通、运输设施的依赖性也更强。

而服务企业，其产出结果��服务不可能被“运输”到远地，因此，服务设施必须靠近其顾客群，从而使一个设施只能服务于有限的区域范围。

这导致了服务性的运作系统在选址、布局等方面与制造业不同。

（五）绩效的评估方法不同
制造性生产的绩效，如质量、交货期、成本等，可以直接定量地测定和评估，而服务性运作的绩效是令顾客满意，其性质是无形的，无法直接定量化测定和比较。

这使得测定服务性运作的产出和控制服务性运作的质量十分困难。

由于顾客满意程度往往受个人偏好的影响，因此，如何客观评价服务性运作的质量和效率也比较困难。

第二节生产运营的决策范围、职能及类型
一、生产运营的决策范围
生产运营管理的职能范围可以从企业生产运营活动过程的角度来看。

就有形产品的生产来说，生产活动的中心是制造部分，即狭义的生产。

所以，传统的生产管理学的中心内容主要是关于生产的日程管理、在制品管理等等。

对于提供无形产品的非制造业企业来说，其运营过程的核心是业务活动或服务活动，但在当今市场需求日益多变、技术进步，尤其是信息技术飞速发展的形势下，既面临着不断出新产品、提供多样化服务的课题，也面临着不断调整其运作系统和服务提供方式的课题。

例如，一个保险公司，需要不断地推出新险种；一所大学，需要不断地推出新课程并改进其学习方式。

一家银行，正在利用信息技术不断改变服务方式并不断推出新服务，等等。

因此，无论是制造业企业还是非制造业企业，其生产与运作管
理的职能都在扩大。

在这样一个职能范围内，生产运营管理中的决策内容可分为三个层次：
(一) 生产运营战略决策包括产品战略决策、竞争策略、生产组织方式的设计和选择纵向集成度与供应链结构的设计等问题。

(二) 生产运营系统设计决策生产运营战略决定以后，为了实施战略，首先需要有一个得力的实施手段或工具，即生产运营系统。

所以接下来的问题便是系统设计问题。

它包括生产运作技术的选择、生产运作流程的设计、生产能力规划、设施选址和设施布置、工作设计等问题。

(三) 生产运营系统运行决策即生产运营系统的日常运行决策问题。

包括不同层次的生产运作计划、供应链管理和库存管理、作业调度、质量控制等。

运作战略首先需要决定以什么产品来实现企业的整体经营目标，然后需要决定应以什么为竞争重点，采用什么样的生产运作组织方式，纵向集成度如何设计等问题。

二、生产运营的职能
现代生产运营管理的职能既包括战略决策、系统设计决策和日常运行决策等不同层次的决策问题，也包括产出要素管理和人、设备、物料等资源要素管理，还包括设计、工艺、制造等生产过程不同阶段的管理。

在传统的生产管理实践中，这些管理是分别进行的，而且各自有相对应的职能部门。

但是，考察一下企业中生产与运营管理的实际状况，往往有这样的倾向：质量管理认为企业的生产运作活动应围绕自己的主题来进行；进度管理认为自己才是真正意义上的生产与运作管理的中心；成本管理把自己当作企业利润获得的主要手段；人员管理也从“企业以人为本”的角度强调自己的重要性，等等。

各自强调一面，相互之间存在着并不协调的情况。

进一步，从客观上来说，这些不同的单项管理之间的职能目标并不完全一致，在某种程度上存在相悖关系。

例如，当强调质量目标时，可能会相应地要求生产过程中精雕细刻，从而带来生产时间的延长、消耗工时多，而这是与进度管理与成本管理的职能目标相悖的。

又如，当强调进度管理的目标时，为了保持适时适量地交货，会相应地要求一定量的原材料与在制品库存，这又是成本管理目标所不希望的。

在生产与运营管理中，不能片面地强调哪一项管理更重要，也不能把各项职能或职能部门完全分而治之，而必须以一种系统的观念来进行集成管理，从提高整个系统的效率的角度出发，来指导各项单项管理的进行。

只有这样，才能达到原本分工的真正目的。

此外，由于各项要素之间所存在的相悖关系，生产运作决策过程往往是一种使各项要素取得平衡的过程，也可以称之为择优过程或优化过程。

进一步说，不仅生产与运管理中的各个单项管理之间要相互关联、综合考虑，在当今市场需求日趋多变、技术进步日新月异的环境下，环境给企业所提出的不断开发新产品和不断地调整、设计和选择生产运营系统的课题，使企业的经营活动和生产运营活动、经营管理和生产与运营管理之间的界限正变得越来越含糊不清，生产与运营管理与企业的其他方面管理之间的界限也越来越模糊。

企业的生产与经营，也包括营销、财务等活动在内，正在互相渗透，朝着一体化的方向发展，构成一个集成体，以便能够更加灵活地适应环境的变化和要求。

这是现代生产与运营管理的一个重要发展趋势。

三、生产运营职能的地位
（一）生产运营职能是组织三大基本职能之一
这些职能是：
(1) 市场营销。

即引导新的需求，至少要获得产品和服务的订单；
(2) 生产运作。

即创造产品和提供服务的过程；
(3) 财务。

即资金运动过程；
这些活动对组织的经营来说都是必不可少的。

一个组织成功与否不仅依赖于各个职能发挥的程度，更依赖于这些职能相互协调的程度。

（二）生产运营职能是组织创造价值的主要环节
生产运营职能的实质是在转换过程中发生价值的增值。

增值是用来反映投入成本与产出价值之间差异的一个概念。

对非盈利组织而言，产出(例如，高速公路建设、公安与消防)的价值即是它们对社会的价值；其增值部分越大，说明其生产效率越高。

而对盈利组织来说，产出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。

企业用增值带来的收人进行研究与开发、投资于新的设施和设备，从而获取丰厚的利润。

结果增值越大，可用于这些方面开支的资金就越多。

因为生产运作是将投入转换成产出的过程。

因此，组织创造价值的主要环节是生产运作，是在生产运作环节，通过人们的劳动过程创造了财富，增加了价值。

组织的产值、利润等预想的目标也只能通过生产运作环节，转变成现实。

（三）生产运营职能是组织竞争力的源泉
在市场经济条件下，组织竞争到底靠什么?虽然不同的组织有各自不同的战略，但最终都得体现在组织所提供的产品和服务上，体现在产品或服务的质量、价格和及时性上。

因此，组织之间的竞争实际上是组织产品和服务之间的竞争。

而组织产品或服务的竞争力，在很大程度上取决于组织的生产绩效：如何保证质量、降低成本和把握时间。

从这个意义上说，生产运作职能是组织竞争力的真正源泉。

四、生产运营的类型
（一）制造性生产的类型
1、流程型生产与加工装配型生产
由于流程型生产与加工装配型生产的特点不同，导致生产管理的特点不同。

流程型生产的地理位置集中，生产过程自动化程度高，只要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就可以正常生产合格产品。

生产过程中的协作与协调任务少。

加工装配型生产的地理位置分散，零件加工和产品装配可以在不同的地区甚至在不同的国家进行。

由于零件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调与控制任务相当繁重，生产管理大大复杂化。

因此，生产管理研究的重点一直放在加工装配型生产上。

2、存货型生产与订货型生产
按企业接受订货的方式和顾客要求定制的程度，可将制造性生产划分为存货型生产和订货型生产。

存货型生产是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。

为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。

这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高。

订货型生产是在收到顾客的订单之后，才按顾客的具体要求组织生产，进行设计、供应、制造和发货等工作。

由于是按顾客要求定制，故产品大多是非标准化的，在规格、数量、质量和交货期等方面可能各不相同。

由于是按订货合同规定的交货日期进行生产，产品生产出来立即交货，所以基本上没有产成品存货。

生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡。

订货型生产方式还可以进一步按为顾客定制的制造阶段划分为：。