第八章中小企业组织结构设计

第二模块 中小企业的组织与管理 第8章
中小企业组织结构设计
学习目标
1. 掌握企业组织结构设计的方法及纵向和横向划分方法的优缺点。

2. 掌握不同组织结构形式的特点和适用范围。

3. 懂得中小企业组织结构及设计的特殊性。

4. 了解中小企业组织结构设计中存在的问题。

5. 掌握中小企业组织结构设计的方法和技巧。

6. 掌握中小企业组织结构创新的时机、途径。

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【案例8-1】“美的”公司的组织结构改革
早在1968年的时候，“美的”公司的创始人何享健和23位同伴，为求生计，在广东顺德市北窖镇七拼八凑了5000元，办起了—个生产药瓶盖的作坊，后来转而为广州的一家风扇厂生产风扇配件。

1980年他们“另立山头”，生产自己的“美的”风扇，开始在家电领域里崛起。

创业时的“美的”需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。

因此，采用的是直线式组织管理，选种组织管理方式简单直接，环节清晰，因此保证了当时的“美的”船小好掉头，能够随着市场和竞争对手的变化而迅速地采取各种相应的对策。

但是随着“美的”公司一天天的发展和壮大，直线式管理的弊端就一天天地显示出来了。

由于“美的”的各个产品经营单位都只顾埋头生产，整个公司近千种产品统一由一个销售分公司负责推广，而且企业内部实行的还是计划经济模式，这导致了企业的产品和销售严重脱节。

而作为公司总裁何享健更是一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找何享健；产品有次品，还是找何享健。

何享健变成了整个企业的“大保姆”。

眼看着“美的”的市场优势在一点一点地失去，在这种情况下，“美的”集团决定大胆进行组织机构的变革。

1996年，“美的”公司开始了事业部形式的组织体制改革试点，到1997年7月，改革全面铺开。

总公司负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，以总公司授权委托的身份真正成了“美的”的利润来源。

事业部自主权的充分落实带来了活力。

实行事业部制改革后，“美的”公司的高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来。

他们有时间思考企业文化、生存与发展问题、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、产品方向、市场定位等战略问题。

从前一天从早忙到晚的总裁何享健每年也能有1/3的时间在国外考察，他的职责也由原来的什么都管变成了“推开窗口看世界”。

最直接的变化是公司每一位员工都由过去的“要我做”变成现在的“我要做”。

依靠正确的组织管理思路，“美的”公司重新获得了市场和活力。

随着小企业一天天的成长和变化，市场对企业提出了更高的管理要求。

企业曾经屡试不爽的管理和制度法宝也许就成为企业进一步发展的障碍。

因此，小企业的组织并不永远都是静态，它需要适时而变。

今天“美的”公司的成功就得益于企业组织结构的不断变化。

(资料来源：李军，吴昊，熊飞.经营一个企业.北京：机械工业出版社，2005.) 思考与讨论：“美的”公司的组织结构变化对企业的进一步发展壮大起到了什么作用？你如何看待组织结构设计的动态性问题？
相关调查表明，有90%的小企业倒闭是因为经营管理不善导致的，而经营管理不善，106
第8章中小企业组织结构设计8
关键是因为组织结构与设计问题，组织结构与设计是管理的核心内容，合理的组织设计，
是企业有效运作的保证。

8.1 组织结构设计的基本原理
组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。

它具体包括：①职能结构，即完成组织目标
所需的各项业务工作及其比例和关系；②层次结构，即各管理层次的构成，又称组织的纵
向结构，是一个自上而下的纵向组织结构层次；③部门结构，即各管理或业务部门的构成，
又称组织的横向结构；④职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关
系(协作、监督)等。

8.1.1 组织横向结构设计
组织横向结构设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的分工合作关系。

1. 部门划分的原则
部门划分就是指把工作和人员组织成若干管理的单元并组建相应的机构或单位。

部门
划分应遵循下述三条原则。

(1) 有效实现组织目标原则。

(2) 专业化原则，将相似职能、产品业务汇到一个部门中。

(3) 满足社会心理需要原则，部门划分不宜过度专业化，而应按照现代工作设计的原理，
使员工的工作实现扩大化、丰富化。

2. 部门划分方法及特点分析
(1) 按人数划分部门。

适于某项工作必须由若干人一起劳动才能完成时，现在大多仅限
于某些技术含量低的组织。

(2) 按时间划分部门。

指采用轮班作业的方法。

其特点是可以保证工作的连续性。

通常
用于生产经营一线的基层组织。

(3) 按职能划分部门。

指把相似的工作任务或职能编在一起形成一个部门。

其优点是：
有利于强化各项职能，可以带来专业化分工的种种好处，还有利于工作人员的培训与技能
提高。

弊端是：长期在一个专业部门工作，容易形成思维定势，产生偏见；可能导致整个
组织对于外界环境变化的反应较慢。

(4) 按产品划分部门。

指按产品分工划分部门，组成按产品划分的部门(或事业部)。

其
优点是：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；有利于企业加强对外部环境的适
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应性；有利于促进企业的内部竞争。

其缺点是：必须有较多的全面管理能力的人员；由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加；各产品部门的负责人可能过分强调本部门的利益，而影响企业的统一指挥。

(5) 按区域划分部门。

指将一个特定地区的经营活动集中在一起，委托给一个管理者或部门去完成。

其优点是：可以根据本地区的市场需求情况自主组织生产和经营活动，更好地适应市场；在当地组织生产可以减少运费和运送时间，降低成本；分权给各地区管理者，可以调动其参与决策的积极性，有利于改善地区内各种活动的协调。

但也存在与按产品划分部门类似的缺点。

(6) 按工艺过程(设备)划分部门。

指把完成任务的过程分成若干阶段，以此来划分部门，或按大型设备来划分部门。

其优点是：符合专业化的原则，可充分利用专业技术和特殊技能，简化培训。

其缺点是：各部门之间沟通协作困难，同时不利于全面管理人才的培养。

(7) 按服务对象划分部门。

指按照企业的服务对象进行部门划分。

其最大优点是可以对顾客提供针对性更强、更高质量的服务。

缺点是加大成本，并增加协调的难度。

3. 部门职责委派
划分部门涉及工作的分配、部门职责的委派等问题。

其基本的依据是按业务工作的类似性分配任务。

同时，也应考虑彼此联系密切的程度。

需要避免以下问题。

(1) 重复。

把同类问题同时分派给不同机构，会发生职责重复，等于机构设置重复。

“扯皮”现象多源于此。

如确需几个部门协作解决时，应在委派职责时，明确划清各自的权限和职责范围，并确定牵头部门。

(2) 遗漏。

即职责的遗漏，出现有事无人管现象。

(3) 不当。

指将某项职责委派给了不适于完成这一职责的部门。

每个机构都有其基本的职能及有助于完成这一职能的有利条件。

8.1.2 组织纵向结构设计
组织纵向结构设计主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的领导隶属关系。

主要涉及管理幅度和管理层次的设计。

管理幅度(管理跨度)是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。

管理层次(组织层次)是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。

因为管理层次具有较高的稳定性，管理幅度在一定程度上应服从既定的管理层次。

1. 管理幅度设计
管理幅度设计应依据上下级关系的复杂程度进行设计。

主要依据有：管理工作性质，如复杂程度、相似性等；管理者自身的能力与素质状况；下级人员素质与职能性质；计划
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与控制的难度与有效性；信息沟通的难易与效率；组织的空间分布与外部环境等方面。

常用的设计方法主要有以下两种。

(1) 经验统计法。

通过对同类型组织管理幅度调查统计，结合本组织的具体情况确定管
理幅度。

(2) 变量测定法。

把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结
合的方法来确定管理幅度。

2. 管理层次设计
管理层次设计有两种典型的企业组织结构：高层(垂直)结构和扁平结构。

1) 高层(垂直)结构
高层(垂直)结构的管理层次较多，管理幅度较小。

高层(垂直)结构的主要优点如下。

(1) 能够对下属进行有效控制。

(2) 不需设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制。

(3) 各级主管职务相应较多，能为下属提供晋升机会。

高层(垂直)结构的主要缺点有以下4点。

(1) 协调工作增加，管理费用大。

(2) 信息的上传下达慢，并容易发生失真和误解。

(3) 计划和控制工作较为复杂。

(4) 最高领导层不容易了解基层现状并及时处理问题。

2) 扁平结构
扁平结构的管理层次较少，而管理幅度较大。

扁平结构的主要优点有以下几点。

(1) 信息传递速度快、失真少。

(2) 能灵活适应市场。

(3) 管理费用低。

(4) 便于高层领导了解基层情况。

(5) 有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力。

扁平结构的主要缺点有以下几点。

(1) 管理幅度大，负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督。

(2) 对领导人员的素质要求较高。

有时需配备副职协助。

这又可能引起职责不清与不协
调的现象。

总体上来说，组织结构类型的设计必须根据企业的具体条件选用。

不过采用扁平结构
是一种普遍趋势。

8.1.3 组织结构的基本形式与适用对象
组织结构形式是管理组织结构设置的具体模式，主要有下述几种。

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1. 直线制
这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低管理层，实现直线垂直领导。

它是最早、最简单的组织形式，产生于手工业作坊时代，由经理个人对生产、技术、销售、财务等各项事务亲自处理。

其优点是：①机构简单，沟通迅速；②权力集中，指挥统一；③垂直联系，责任明确。

缺点是没有职能机构，管理者负担过重，且难以满足多种能力要求。

只适用于小规模企业。

2. 职能制
职能制指设立若干职能部门，各职能部门在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即员工除服从上级直接领导指挥外，还受上级职能部门领导。

职能制的优点是管理分工较细，利于工作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理功能。

但容易出现多头领导，政出多门，不符合统一指挥原则。

职能制只是表明了一种强调职能管理专业化的意图，无法在现实中真正实行。

3. 直线—职能制
直线—职能制又称直线参谋职能制，或生产区域制。

它吸取前两类的长处，把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合，设置纵向的直线指挥系统和横向的职能管理系统，即在各级领导者之下设置相应的职能部门分别从事专业管理。

其特点是既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理，普遍适用于各类组织。

不足：①下级缺乏必要的自主权；②各职能部门之间易于脱节或难以协调；③直线人员与参谋人员关系有时难以协调。

4. 事业部制
事业部制也叫联邦分权化，指在公司总部下增设一层相对独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营。

事业部不是按职能而是按企业所经营的事业项目划分的，具有经营自主权的专业化生产经营单位。

它是分权化单位，有进行采购、生产、销售的自主权；每一个事业部是一个利润责任中心，有自己独立的市场；在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏。

事业部制的优点是：①对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场。

②有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；③有利于锻炼和培养综合管理人员。

事业部制的缺点包括：①要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。

②还存在着分权所带来的一些不足，如本位主义；指挥不灵，企业整体性差；职能机构重复设置，管理人员增多等。

这种模式主要适用于规模大、有不同市场面向和产品(服务)的现代大企业。

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5. 矩阵制
矩阵制最初出现在19世纪50年代末，被用于完成某些特殊任务。

它由纵横两套管理
系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般
是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。

矩阵制的主要优点是：①纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合，有利于发
挥专业人员的综合优势。

②较强的灵活性，可快速组建，完成任务后又可以撤销。

矩阵制的主要缺点是：①成员受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所适从。

②不易分清领导责任。

主要适用于变动性大的组织或临时性工作项目。

此外，还有动态网络结构(也称虚拟组织)、委员会组织等。

8.2 中小企业组织结构设计中存在的问题
中小企业组织结构设计中常见的问题集中体现为组织结构形同虚设、组织机构不健全
和过分复杂三个方面。

8.2.1 组织结构形同虚设
许多中小企业经营者不重视组织机构的作用，虽然建立了机构层次，设置了职能部门，
但总喜欢揽权，使得各管理层级缺乏履行职责应有的职权。

具体表现在以下几个方面。

一是有些经营者习惯于一竿子插到底的工作方式，虽然建立有不同的组织机构，但他
们在布置工作中常常越过中间管理层，直接对底层员工发号施令，造成中间层次的组织机
构和管理人员被架空，无所事事，久之大家有问题都会直接向最高领导层请示回报，既使
得组织功能被严重削弱，中间层次的管理人员积极性受到打击，也使得组织内部管理陷于
混乱状态，更严重的是企业最高层“日理万机”，终日陷于日常琐事中，对于企业的战略
问题考虑不够。

二是有的企业在组织机构设计中，为了照顾一些企业元老、功臣，将他们放在一些重
要的岗位上，但由于这些人能力有限，最高层管理者在很多重要的问题上就直接越过他们
与下级对话，和部门主管对话，结果造成原有管理层级体制人为地变短，职位越高的管理
者其管理幅度越宽的奇怪现象。

8.2.2 组织结构不健全
由于许多中小企业普遍存在重销售、轻市场，重执行、轻计划和检查，在组织结构设
计中常无意识地就使得一些重要职能性板块缺失。

常见的原因如下。

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一是营销机构功能较强，但在组织机构中对于营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，导致营销活动缺乏目标，造成市场混乱，企业各部门内部无序竞争，影响了企业整体合力的有效发挥。

二是一些企业由于组织结构中缺乏监督控制这一职能部门，在分权化后造成权力失控。

如一些中型企业，在市场扩大后，常采取区域事业部制的组织形式，但由于对区域(省区)营销组织的过分放权，没有建立立体化的监督体系，导致区域(省区)经理成为独立王国中的国王，权力失控。

如一家代理国内知名葡萄酒品牌、年销售额近4亿的销售企业，总部营销中心的任何指令(包括市场、销售、行政和财务等)要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。

结果造成多数省区经理对总部报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也唯省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。

三是一些公司设立专门职位对区域营销职能岗位进行管理和考核，但由于是单线管理，造成管理人员难以了解全面真实情况，而区域负责人则无权管理的局面。

8.2.3 组织结构过分复杂
中小企业在组织结构设计中还存在另外一种极端，即企业老板不考虑本企业的实际情况，直接套用大企业组织机构或依照政府机构模式来设置。

一是一些小企业直接套用大企业的组织机构模式，由于机构设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重，互相推诿，扯皮不断。

【案例8-2】
深圳曾经有一个做保健醋的公司，公司的老板雄心勃勃，想以深圳市场为出发点，进入全国市场。

在产品上市的初期，老板就开始“招兵买马”，设立了财务部、市场部、销售部、市场拓展部、行政部等部门。

开策划会议时，相关部门经理都来参加，都西装笔挺，老板也前呼后拥很是风光。

表面上看来，组织架构非常完善，但事少人多，有些人就开始无事生非。

不知不觉中销售部、市场部、市场拓展部之间的配合出现了问题，职责不分，企业已经患了大企业病。

企业的“头”已经很大，但“身子”很小，经营起来晃晃悠悠，每个月卖醋的收入还不够发工资。

支撑了不到半年，终于宣布倒闭了。

二是有些企业主好大喜功，如有些中小企业在内部设置了大量与生产经营没有多大关系的宣传部、组织部等机构，使这些企业看上去不像经济实体，而是一个类似于政府的行政部门。

企业管理也热衷于套用行政管理的办法，热衷于批文件，有的企业还把自己的企业定为正部级。

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8.3 中小企业组织结构设计的方法与技巧
8.3.1 组织结构设计的原则、程序
1. 组织结构设计的原则
(1) 目标、任务原则。

即组织结构设计应从组织要实现的目标、任务出发，并为其有效
服务。

(2) 专业分工与协作的原则。

(3) 指挥统一原则，要求指挥具有统一性，防止令出多门。

(4) 有效管理跨度原则，要求确保管理者能实现有效控制。

(5) 集权和分权相结合的原则，即要将高层适度权力集中与放权于基层有机结合起来。

(6) 责权利相结合(对称)原则。

(7) 稳定性和适应性相结合原则，要求既相对稳定，又能够适应或及时调整。

(8) 决策执行和监督机构分设的原则。

(9) 精简高效原则。

要求组织机构既要精简，又要有效率。

2. 影响组织结构的因素
影响组织结构的因素主要包括：①组织目标与任务；②组织环境；③组织的战略及其
所处发展阶段；④生产条件与技术状况；⑤组织规模；⑥人员结构与素质。

3. 组织结构设计的程序
(1) 确定组织结构设计的方针和原则。

如公司一级的管理幅度是宽些还是窄些？是实行
集权式管理还是实行分权式管理等。

(2) 进行职能分析和职能设计。

如根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能；把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。

(3) 设计组织结构框架。

即设计承担这些管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位
及其权责。

(4) 设计联系方式。

即设计纵向管理层次之间、横向管理部门之间的联系、协调方式和
控制手段、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。

(5) 相应的管理人员和工作人员配备和训练，使他们了解企业内的管理制度或掌握所需
技术等。

(6) 反馈与修正。

根据出现的新问题、新情况，对原有组织结构设计适时进行修正，使
其不断完善。

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8.3.2 各种企业组织结构形式的比较与适用对象
前述的企业组织结构的5种类型中存在着共同之处，也有不同之处。

共同点表现在：一是共存性，即在大部分时期内，多种组织形式是共存的，而不是“你死我活”的关系；二是复杂性，即每一种组织结构形式在它的初步形成阶段都是相对简单的，随着发展都表现出复杂的特征；三是相容性，即某个组织可能以一种结构形式为主而又同时容纳其他多种组织结构形式，形成几种组织结构形式并存的局面；四是递接性，即随着组织的发展，其结构形式也依次变化。

5种类型组织结构的不同点及适用范围如表8-1所示。

表8-1 五种组织结构形式的特点及适用范围
直线制 职能制 直线—职能制事业部制 矩阵制
管理作风一个人家长式维持班子家长式集中的行政管理以利润为中心的
分权管理
分权与集权
组织职能适应外部环境资源的获取重点是目标达成重点是保持制度
的精细化
适应与更新
领导者与被领导者的关系领导与随从忠诚与安全工作与报酬一致和稳定
适应性与工作满
足
控制系统市场成果标准式成本中心计划与投资中心报告与利润中心共同的目标系统
组织发展与变革重点是创出一些
产品
职能机构建立权力分散
利润分红方法制
定
团队活动与自发
性管理
组织危机领导危机自主危机管理危机繁文缛节的危机目标危机
(资料来源：郑海航.中国企业理论五十年.北京：经济科学出版社，1999.)
8.3.3 中小企业组织结构设计和创新应注意的问题
在组织结构设计及创新中，中小企业要注意下述几点。

1. 直线制是小企业普遍适用的组织结构形式
对于小企业来说，组织规模不大，任务和关系不太复杂，因此，直线制是众多小企业普遍适用的结构模式。

2. 不要囿于固定的模式
上述典型的组织结构模式，各有自己的长处和短处。

随着企业业务的发展，规模的扩大，企业可以考虑采用直线—职能制的结构。

另外需要指出的是，中小企业的划分是相对
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